Управление персоналом банка

План:

1. Методы и культура управления персоналом.

    - Стратегия работы с персоналом и кадровая политика банка.

2. Мотивация банковских работников как один из основных факторов повышения производительности труда.

- Факторы, влияющие на мотивацию.

- Управление мотивацией труда персонала коммерческого банка.

- Зарубежный опыт мотивации труда персонала коммерческих банков

3. Организация и руководство работой коммерческого банка.

4. Новые типы организаций: перспективы для банков.

1. Методы и культура управления персоналом.

Современное управление персоналом - это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями. Эта система складывалась под влиянием реалий деловой жизни развитых стран и в настоящий момент достигнуто понимание того факта, что управление персоналом не может быть представлено в виде четко сформулированных правил, рецептов деятельности. В нем находит отражение понимание того, что мы живем в очень сложном и быстро меняющемся мире, в котором подвержены изменениям даже сами закономерности, по которым этот мир существует и развивается. Поэтому современное управление персоналом российского банка - это скорее система наиболее общих представлений об организациях, новая "управленческая философия", нежели свод готовых рецептов.

Именно люди сегодня - основная ценность любой организации, в том числе и банка. Умение обращаться с людьми, подыскивать необходимых профессионалов, обучать сотрудников, аттестовать их, и дать всегда нужную характеристику тому или иному сотруднику - это важнейшие качества, которые в вопросах управления организацией выходят зачастую на первый план. Поэтому, специалисты по управлению персоналом часто вводятся в состав дирекции и являются топ-менеджерами во всех мировых компаниях.

Лучшие специалисты по персоналу становятся советниками руководства. Все чаще и чаще руководитель компании нуждается в совете по тому или иному сотруднику или по другим психологическим вопросам управления компании. Эту помощь ему может оказать высококвалифицированный директор по персоналу.

Все больше внимания в компаниях уделяется социальному пакету персонала. Медицинская страховка, социальные льготы, условия работы в компаниях - эти, а также многие другие факторы все чаще выходят на первый план, помимо материального вознаграждения. Сотрудники, особенно молодые, при приходе на работу в ту или иную компанию, все чаще спрашивают про то, какой социальный пакет присутствует в компании.

Главная цель системы управления персоналом - своевременное обеспечение подразделений банка квалифицированными специалистами.

Для ее достижения необходимо решать следующие задачи:

- анализировать потребности банка в специалистах и планировать их привлечение со стороны или повышение квалификации своих сотрудников;

- использовать в своей работе результаты анализа деятельности сотрудников;

- проводить отбор и адаптацию новых специалистов;

- проводить аттестацию квалификации сотрудников;

- организовывать обучение сотрудников по результатам аттестации;

- формировать кадровый резерв на руководящие должности и организовывать его обучение.

Успешность решения данных задач зависит от качества выполнения основных функций Службы по работе с персоналом, схематическое изображение которых приводится на рисунке 1.

В результате анализа или проектирования деятельности определяются квалификационные требования и критерии оценки результативности работы.

Существует ряд методов управления персоналом, которые можно выделить в нескольких категориях:

Экономические методы- оплата труда, социальные выплаты и льготы, создание рабочих мест, система профессионально-должностного продвижения.

Их построение и применение связано с изучением и удовлетворением экономических интересов работников в процессе трудовой деятельности. На нынешнем этапе развития экономики экономические методы являются определяющими другие методы Это связано со структурой потребностей работника в труде. Они обязательно включают элементы, отражающие потребность в труде как источник средств существования работника и его семьи и как способ самореализации, средство наслаждения процессом труда и его результатами. Соотношение между этими элементами у работников различных профессиональных и социальных групп является неодинаковым. Различным оно является и в динамике. По мере развития экономики, роста доходов и потребления потребность в труде как средство наслаждения трудом вытесняет потребность в труде как источник средств существования. Исходя из этого, экономические, организационные и правовые методы постепенно будут ослабляться, а социально-психологические методы усиливаться.

Экономические методы не могут существовать изолированно от других методов. Их эффективность существенно снижается, если при их построении не будут учитываться социально-психологические факторы, если они не будут подкрепляться соответствующими организационными и правовыми методами.

Экономические методы в конкретном виде через оплату труда и социальные выплаты позволяют оценить интересы работников и коллектива подразделения, удовлетворить их таким образом, чтобы обеспечить сочетание интересов работников с интересами банка. На нынешнем этапе среди экономических методов главный- оплата труда.

Социально-психологические методы- формирование социально-психологического микроклимата в коллективе, социальное стимулирование.

Данные методы управления заключаются в использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических интересов как отдельных работников, так и коллектива в целом.

Роль социально-психологических методов постоянно возрастает. Это обусловлено тремя моментами:

а) повышением образовательного и культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете их интересов, интересов коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности;

б) развитием демократических начал в управлении;

в) значительная часть коллективов банков является не только наемными работниками, но и акционерами банка, что вызывает необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов - методами социально-психологического воздействия.

Речь идет не об усилении одного метода за счет ослабления другого, а о подкреплении одного метода другим. Это означает, например, что экономические методы, связанные с разработкой систем материального стимулирования труда работников, должны максимально учитывать социально - психологические факторы, которые сложились в коллективе.

Использование социально-психологических методов предполагает:

1. Оценку социально-психологического микроклимата в коллективе и роль в его формировании отдельных работников. Она осуществляется с использованием психологических тестов, наблюдений, анкетирования ит.д.

2. Разработку мероприятий по развитию социально-психологических отношений в коллективе до требуемого уровня с помощью учебы, психологических требований.

3. Учебу руководителей по овладению социально-психологическими методами управления коллективом, подготовку коллектива к приему социально-психологических методов воздействия со стороны руководителей.

Организационные методы- стабилизирующего воздействия, распорядительные, дисциплинарные, административные.

Они имеют двойное назначение: существуют как самостоятельные методы и как продолжение экономических и социально-психологических методов, как бы подкрепляют их, оформляют организационно.

Организационные методы стабилизационного, распорядительного, дисциплинарного и административного воздействия на поведение работника складываются из:

- определения функций работника, распорядка дня, прав, обязанностей, ответственности, содержания взаимоотношений в процессе банковской деятельности между подразделениями банка, отдельными работниками;

- подготовки и издания приказов, распоряжений, которые конкретизируют методы стабилизирующего воздействия, определяют порядок выполнения работ, не предусмотренных документами стабилизирующего нормативного характера;

- методов дисциплинарного воздействия, которые предусматривают меры в случае отклонений в системе организации трудовой деятельности; он тесно связан с экономическими и социально-психологическими методами, предусматривает соответствующее поощрение как за положительные результаты работы, так и ответственность за нечеткое и несвоевременное выполнение функциональных обязанностей. Особенностью этого метода является не только отражение в соответствующих инструкциях и положениях мер дисциплинарного во действия, но и умение руководителя пользоваться этими мерами. Другими словами, эффективность методов дисциплинарного воздействия зависит как от качества инструкции, так и профессионализма руководителя в их применении: за одинаковые результаты и проступки для различных работников могут применяться различные методы поощрения и наказания.

Организационные методы тесно переплетаются с методами административного воздействия. Нередко они выделяются в качестве самостоятельного метода. На самом деле административные методы вытекают из организационных. Наделение властными полномочиями одного работника по отношению к другому не означает, что первый издает распоряжение, а второй их выполняет. Права и обязанности в отношениях "начальник-подчиненный" регулируются документами, относящимися к организационным и правовым методами.

Важным методом управления персоналом (его составной частью) является контроль за работой персонала. Мы выделяем следующие формы контроля: аттестация руководителей и специалистов; компьютерное тестирование; принятие работником личного творческого плана и отчет о его выполнении; самоконтроль; внутрибанковский аудит, задачами которого является оценка результатов работы подразделений и проверка качества профессиональной подготовки специалистов.

Контроль за работой персонала трудно соотнести с каким-либо одним методом управления. Он пронизывает все методы управления персоналом.

Самоконтроль является одним из самых эффективных форм контроля, ибо он вовлекает в систему управления персоналом такие черты специалистов, которые невозможно выявить и использовать с помощью других методов. Никто лучше самого работника не знает свои способности и возможности. Следует лишь помочь работнику выявить эти способности. Для этого в коллективе должен работать психолог.

Технология организации самоконтроля можно просмотреть  в следующем:

а) с помощью тестов и бесед;

б) доведения до сведения работников критериев оценки их способностей при аттестации; в) информирование работника о возможных его заработках, при получении определенных результатов в работе.

Правовые методы- авторитарные, автономные.

Их можно рассматривать как комплексные методы, основанные на государственных актах (законы, постановления правительства и т.д.), регулирующих трудовые отношения и поведение коммерческого банка в экономической системе (взаимоотношения между Центральным банком и коммерческим, между банком и клиентом банка, бюджетом и т.д.); какое бы положение работник банка не занимал в его структуре, он обязан следовать инструкциям и положениям, принимаемым на уровне банка (сюда следует отнести и коллективный договор); выполнять условия индивидуальных контрактов, заключаемых между работником и банком.

Применительно к управлению персоналом первые два выступают как авторитарные, третий как автономный. Элемент автономности присутствует и во втором методе в той мере, в какой работник сам или через профессиональные союзы может оказывать влияние на составление коллективных договоров, инструкций и положений для коллектива банка.

Стратегия работы с персоналом и кадровая политика банка.

              Для успешного функционирования учреждение должно заниматься организацией, обучением и управлением персонала, имеющемся в его распоряжении, чтобы он реализовывал стратегию и выполнял задачи, поставленные перед организацией. Управление персоналом в любом банке нацелено на выполнение пяти основных задач.

1. Организация эффективной работы своих сотрудников.

Важная отправная точка всякого эффективного управления персоналом- создание организационной структуры, ориентированной на реализацию стратегии и достижение целей банка и определяющей потребности и интересы коллектива в самом общем смысле слова. Имеется в виду число работающих, их иерархический уровень, должности и индивидуальные навыки, необходимые для успешного выполнения операций. Следует определить ответственность за результаты работы на уровне подразделения и на индивидуальном уровне. После структурирования организации и отдельных должностей (позиций) на ответственные места необходимо назначить людей, способных в разумные сроки привести свою квалификацию в соответствии с должностными требованиями.

2. Оптимизация уровня должностей и обеспечение необходимого набора умений и навыков.

Основная задача каждой организации- наличие необходимого количества людей, обладающих нужным набором и разнообразием навыков и умений, на нужных местах для ведения конкретного дела данного организации, предприятия. Это же условие необходимо и для каждого подразделения любого уровня организации, а также горизонтально по всей организации. Более того, поскольку заинтересованность в работниках, уровне и наборе их умений и навыков, необходимых для работы постоянно меняется, банк должен обеспечить потребности на перспективу.

3. Формирование правильных навыков и развитие производственной культуры.

Банк не может функционировать, если его работники не овладеют целым набором необходимых умений и навыков, не выработают определенного отношения к своей работе, к банку, к клиентам, коллегам, так как эти отношения и составят сеть, через которую их энергия, их умения будут направлены на достижение производственных результатов всего банка и повышения уровня обслуживания его клиентов. Значит, основная задача банка- отбор, определение и формирование необходимых навыков, умений и взглядов, вместе создающих институциональную культуру банка.

4. Управление деятельностью индивидуумов и отделов для достижения институциональных целей.

По мере того, как организация становится крупнее и сложнее, начинает испытывать возрастающее давление внешней среды, решает собственные нужды, используя ограниченные и недостаточные ресурсы для удовлетворения этих нужд, достижение желаемых результатов в специфической производственной деятельности становится все труднее.

Неэффективная организация не позволит реализовать стратегию и задачи банка, выполнить цели банка в области финансов и развития или спокойно существовать в конкурентной среде. Излишнее количество работников увеличивает затраты банка, и его клиентов, разъедает, подрывает культуру банка, мешает совершенствованию работы.

Недостаточное количество работников в любом из подразделений банка снижает уровень выполнения поставленных перед ним задач, следовательно, банка в целом.

Недостаточная квалификация работников имеет такой же эффект, как недоукомплектованность персонала: неквалифицированные работники не могут эффективно вести банковское дело.

Низкая культура бизнеса тоже ведет к потерям, к плохим показателям в работе, малой эффективности, слабой конкурентоспособности и, в большей степени, чем что-либо другое, мешает росту показателей работы банка.

Отсутствие эффективного менеджмента не позволяет достичь запланированных  результатов даже при наличии необходимых средств. И наоборот, банк, успешно руководящий персоналом, уже владеет ключевыми позициями для создания и укрепления надежности своего предприятия, способен помочь своим клиентам добиться процветания, может внести свой вклад в развитие своей страны и в обеспечение прекрасных условий работы для своего персонала.

5. Возможность удовлетворить интересы и нужды собственного коллектива и каждого работника.

Деятельность современного банка связана с карьерой и жизнью многих сотен или даже тысяч людей. Помимо своих обязательств перед корпорацией, работники банка имеют и личные обязательства- это обязанность зарабатывать себе на жизнь, поддерживать определенный жизненный уровень и, во многих случаях, выполнять обязательства перед супругами, детьми, родителями и другими лицами. Они рассматривают банк как источник справедливого вознаграждения за свой труд, как престижное место работы, возможность развития социальных контактов, возможности карьерного профессионального роста. Управляя персоналом, руководство обязано постоянно считаться с интересами своих работников. Если эти интересы удовлетворяются, банк сможет использовать компонент человеческих ресурсов, чтобы преуспеть как организация в своей отрасли бизнеса.

Кадровая политика организации- это система теоретических взглядов, идей, требований, целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории персонала. Ее осуществление имеет целью создание высокопроизводительного, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко и адекватно реагировать на изменение внутренней и внешней среды.

При разработки кадровой политики опираются на корпоративную стратегию управления персоналом, определяющую перспективные ориентиры использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации и т.д. общекорпоративная политика в сфере труда предполагает взаимодействие этой сферы с инновационной, технологической, финансово-экономической, научно-технической и маркетинговой политикой, стратегическими планами развития организации. Поэтому рассматривая кадровую политику, не следует забывать о ее взаимозависимости с политикой фирмы в других сферах, иначе она окажется малоэффективной.

В основе формирования кадровой политики анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.

Содержание кадровой политики:

- обеспечение организации персоналом высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести кадров;

- развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;

- совершенствование организации и стимулирование труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Главная цель кадровой политики- создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации в достижении высокой производительности труда, и, как следствие, повышение эффективности производства.

Главная цель состоит из ряда более конкретных целей:

- обеспечение условий реализации предусмотренных Конституцией страны, трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;

- соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений о профессиональных союзах, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых в рамках государственной кадровой политики;

- обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями самой организации и состоянием рынка труда;

- подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;

- рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении организации;

- формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов, развитие внутрипроизводственной демократии;

- разработка принципов организации трудового процесса;

- разработка критериев и методики подбора, подготовки и повышения квалификации работающих, вознаграждения персонала;

- разработка принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в систему управления персоналом.

Наряду с научной и юридической обоснованностью цели и положения кадровой политики организации должны быть максимально конкретны и адресны, чтобы всегда был известно, кто отвечает за осуществление того или иного направления работы, кого предполагается иметь в резерве на продвижении, в какой последовательности и по каким критериям будет осуществляться плановое перемещение работников, направление и на учебу или на повышение квалификации и т.д.

Кадровая политика основывается на кадровой концепции организации, являющейся наряду с финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой элементом общей концепции ее развития. (рис. 2)

Первичную кадровую функцию выполняет каждый линейный руководитель подразделения банка. Для осуществления единой кадровой политики необходимо согласование деятельности службы управления персоналом с деятельностью линейных руководителей. Таким образом, в зоне управления персоналом оказываются все работники банка с самого верхнего уровня до самого нижнего.

Линейные руководители, играющие в этой программе ведущую роль, формируют свои службы, отделы, готовят сой персонал и руководит деятельностью этого персонала в повседневной работе; используют вои навыки управления персоналом, применяя различные приемы и разную политику, процедуры и средства, разработанные в банке; выполняют ключевые программы управления персоналом как в интересах своего подразделения, так и в интересах всего банка.

Руководители более высокого уровня играют важную роль, осуществляя руководство такой программой. Банковское руководство разрабатывает стратегию, цели и нормативы, а все руководители и работники банка стремятся выполнять их в практике повседневной работы (табл. 5). На собственном примере или используя приемы управления, руководство банка или развивает производственную культуру своего учреждения; определяет необходимость в изменении направления бизнеса, или совершенствования его работы, или устранения имеющихся ошибок. Руководство банка, можно сказать, ведет свое учреждение, весь коллектив, возглавляя его работу (таблица 1).

Особенности трудовой деятельности персонала банка и применяемые метода кадровой политики (таб. 1)

Руководство службы кадров, отдела обучения и все сотрудники этих подразделений, играющие важную роль для осуществления руководства и поддержки, рекомендуют содержание политики в области управления персоналом; разрабатывают процедуру для реализации этой политики; помогают линейным руководителям развивать навыки управления своими коллективами. Во многих учреждениях они контролируют качество и состояние подготовки и управления персоналом; обеспечивают выполнение важной задачи по поддержке мероприятий в области набора сотрудников, обучения, организации и ведения учета всех кадровых изменений.

В различных странах и в различных банках эти роли могут существенно различаться. Например, во многих странах руководители службы управления персоналом принимают решения о приеме на работу, подготовке, назначении на должность, переводе на другую должность, продвижении по служебной лестнице, определении вознаграждения за работу. В других странах это обязанность линейных руководителей или совета директоров. В некоторых странах сотрудники службы управления персоналом играют практически административную роль. Некоторое смещение акцента в распределении обязанностей в управлении развития персонала может изменить результаты всей работы банка.

Успешное управление банковским персоналом предполагает наличие соответствующих уровней ответственности в организации за результативность работы с кадрами, а также ее ресурсное обеспечение. Достаточно эффективна трехуровневая система управления персоналом. Как показал опят коммерческих банков, такая система не только оправдала себя, но и принесла ощутимые положительные результаты.

Первый (или высший) уровень управления персоналом- это Правление банка и его Председатель.

Второй уровень- профессиональные подразделения по работе с персоналом (отдел кадров, сектор материально-технической поддержки, группа психологов, учебный центр, редакция журнала (радио) и возможные другие отделы и службы).

Третий уровень- работа с персоналом руководителей подразделений банка (табл. 6)

Предложенная схема принесет реальные плоды, если выработана стратегия банка в кадровой политике.

Управление персоналом (таб. 2)

Правление должно решить, кто персонально руководит кадровой работой в банке. Председатель Правления определяет стратегию кадровой работы и ее политику (выработку приоритетов, основных положений и норм, анализ кадровой информации, работу с конкретным кругом высших руководителей банка), а всю организационную и в большей степени координирующую работу ведет член Правления- куратор кадрового правления («директор по персоналу»)

Работа высшего руководства в области кадровой политики начинается с разработки и утверждения на Правлении «Положения о кадровой службе (работе с персоналом) банка». В данный документ должны войти определенные места и состава кадровых подразделений и их полномочий, особенностей работы с персоналом линейных руководителей; описание кадровых информационных потоков; место и роль всех руководителей, причастных к кадровым проблемам (Председатель Правления, член Правления, ответственный за кадровую работу, начальник управления (отдела) по работе с персоналом, руководители линейных подразделений).

В этом документе целесообразно сформулировать и основной принцип работы кадровых подразделений- жесткую личную ответственность каждого сотрудника управления (отдела) по работе с персоналом за выполнение кадровых решений точно в определенный срок с заданным качеством.

Режим работы банка, где все определяется персональной ответственностью, строгими и точными решениями сотрудников, должен распространяться и на сотрудников всех обслуживающих подразделений, включая кадровые.

Ведущая роль в работе с персоналом принадлежит представителям высшего уровня управления. Председатель Правления банка инициирует разработку целой серии крупных акций кадровой работы (например, системы званий и категорий сотрудников, их материального и морального поощрения, материально-технической поддержки, информационного обеспечения). Практически все основы кадровой работы банка определяются Председателем, а в ряде разработок (например, системе квалификационных требований по званиям и категориям) он может участвовать непосредственно, поскольку от правильно выбранных приоритетов в кадровой работе (особенно в важнейших ее направлениях) зависят уровень профессионализма и авторитет банка.  Конкурентоспособность любой коммерческой структуры (особенно банка) зависит от профессионализма сотрудников.

2. Мотивация банковских работников как один из основных факторов повышения производительности труда.

Несомненным достижением периода реформ стала открытость нашего общества, однако это имеет, как и положительные, так и отрицательные стороны. Включение нашей стороны в мировую финансово-экономическую систему увеличивает риск воздействия негативных явлений, сопутствующих  процессам глобализации. В этих условиях следует осторожно и умно использовать положительное и нужное, уметь противостоять отрицательному с точки зрения отечественного опыта национальных культурных традиций. Интенсивность, культура труда, грамотное управление и высокие требования к кадрам – именно на эти обстоятельства следует обратить внимание, этому надо учиться, в первую очередь в сфере управления.