Управление персоналом как искусство и как наука

Введение

В самом широком смысле управление представляет собой целенаправленное воздействие на определенный объект с целью стабилизации или изменения его состояния таким образом, чтобы достичь поставленной цели. Необходимость в управлении возникла с развитием специализации производства, увеличения его масштабов. Оно позволяет упорядочить и согласовать деятельность многих людей, занятых в производстве.

В эпоху научно-технической  революции изменилась роль людей в производстве. Инвестиции в человеческие ресурсы (повышение их квалификации, улучшение условий труда, здоровье и отдых) приносят значительную прибыль.

Сегодня кадровые службы преобразовываются  в службу персонала. Эти службы не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью, но имеют широкие  полномочия и помогаю руководству организации решать вопросы о приеме на работу, увольнении, перемещениях, повышения квалификации. Часто эти службы возглавляются лицами, занимающими вторые места в управленческой иерархии.

Управление  персоналом, без сомнения, имеет ключевое значение для успеха любой организации. По своим масштабам и значимости явление не менее грандиозное, чем технико-экономические сферы менеджмента. Еще в 1991 г. компания IBM Corporation консалтинговая фирма Towers Perrin совместно проанализировали деятельность почти 3000 старших менеджеров, работающих в сфере человеческих ресурсов, и руководителей корпораций, размещенных по всему миру. Результаты исследований показали, что около 70% менеджеров считают функцию управления человеческими ресурсами важной для успеха организации, а более 90% предполагают, что подразделения по работе с персоналом станут определяющими в жизни организации¹.

Категория «управление персоналом»  исследователи сформулирована достаточно четко. К наиболее удачным формулировкам относятся следующие: «управление персоналом представляет собой управленческое воздействие органов государственной власти, их руководителей, работников кадровых служб, направленное на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие персонала, его мотивацию к выполнению задач, стоящих перед организации»² или «управление персоналом есть целенаправленное управленческое воздействие, с помощью которого изменяющиеся количественные и качественные характеристики персонала приводятся в соответствие динамичным задачам организации»³.

Актуальность  данной темы заключается в том, что управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. От организации управления персонала зависят все конечные результаты работы предприятия. Эффективное управление организацией или предприятием невозможно без создания внутри него такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общей цели, каждый ощущает свою личную причастность к победам и поражениям коллектива. Сегодня успех или неудача в бизнесе во многом зависят от творческой активности работников организации, их готовности взять на себя ответственность за принимаемые решения. Необходимо понимание того, что общий высокий уровень управления может сложиться только в том случае, если каждый будет работать, максимально реализуя свой потенциал.

Цель данной работы - рассмотрение управление персоналом как искусство и как науку, необходимость определения места и роли управления персоналом в системе управления организацией, выявление проблем воспроизводства трудовых ресурсов.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: 1) изучить понятие «управление персоналом»,  2)раскрыть основу концепции управления персоналом и подходы к управлению персонала, 3)определить потребности в персонале, 4)проанализировать проблемы воспроизводства государственных служащих.

Объект  исследования - персонал организации. Предметом исследования является существующие механизмы управления персоналом в государственной службе.

Настоящая курсовая работа состоит из введения, трех глав: в первой главе рассматривается персонал, как объект управления, во второй главе рассматриваются потребности в персонале, в третьей главе рассматриваются проблемы воспроизводства трудовых ресурсов; заключения, списка использованной литературы.

Глава 1. Персонал, как объект управления

1. Понятие, типы, функции управления персоналом

Управление - это труд людей, направленный на организацию и координацию деятельности трудовых коллективов и отдельных работников в процессе производства продукции, оказания услуг. Оно связано прежде всего с организацией совместной деятельности людей, с налаживанием согласованных действий в рамках предприятия, с регулированием отношений между личностью и предприятием. Управление всегда предполагает наличие двух основных частей:

- объекта (предмета) управления, на который направлено  управляющее воздействие для  его выполнения;

- субъекта (органа) управления, который вырабатывает  управляющее воздействие и контролирует  его исполнение.

Если совокупность этих двух частей образует в процессе своего взаимодействие устойчивую целостность, то она называется системой управления. Все, что не включается в эту целостность, рассматривается как внешняя среда. Иногда субъект управления называют управляющей подсистемой, а объект - управляемой системой. Управление считается процесс воздействия субъекта управления на объект управления в целях обеспечения последним эффективного функционирования и развития.

Персонал - совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация.

Управление  человеком - концепция кадрового менеджмента, развивающаяся в рамках гуманистического подхода к управлению, ориентирована на рассмотрение кадровых функций в их целостности. Концепция предполагает, что управление должно ориентироваться на специфические человеческие особенности: дух сотрудничества, взаимозависимость, рассмотрение организации как семьи, необходимость партнерских отношений.¹ Управление персоналом определяет и устанавливает характер взаимоотношений и способы их реализации между субъектом- руководителем и объектом, в качестве которого может выступать индивид иди трудовой коллектив.

Тип управления - это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения.

Управленческая  команда - группа управленцев предприятия, объединенная общей деятельностью, разделяющая общие цели и представления о способах их достижения.

Управленческая  форма - описательная характеристика способа принятия управленческих решений.

Функции управления персоналом:

1. планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование);
2. определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все его другие функции:

- определение  способов рекрутирования, привлечения  персонала;

- маркетинг  персонала;

- подбор, оценка, отбор и принятие на работу  сотрудников;

- адаптация,  обучение и повышение квалификации работников.

- планирование карьеры,  обеспечение профессионального  роста работника;

-мотивация персонала;

-руководство персоналом;

-управление расходами  на персонал;

-обеспечение оптимального  распорядка работы;

-кадровое делопроизводство;

-контроль за персоналом;

- правовое регулирование  трудовых отношений;

-социальное обеспечение  сотрудников.

2. Потребности в персонале: качественные и количественные

Качественная  потребность в персонале - потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу.

При расчете качественной потребности в персонале следует исходить из:

1) профессионально-квалификационного деления работ, за 
фиксированных в производственно-технологической документации, на рабочий процесс;

2) требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих 
мест;

3) штатного расписания организации и ее подразделений, где 
фиксируется состав должностей;

4) документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.¹

Качественное  планирование потребностей в персонале  определяет способности и знания, которыми должен обладать каждый сотрудник, чтобы соответствовать занимаемому им рабочему месту и правильно выполнять обусловленные данным местом задания. Если задания не изменяются с течением времени, то легко определить качественную потребность в персонале. Если качественная потребность в персонале должна определяться для постоянно изменяющихся условий будущего, то необходимо стратегическое и ориентированное на будущее планирование. Анализ качественного состава кадров предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам. Такой анализ предусматривает: определение качественного уровня расстановки работников по должностям; определение степени рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием и др. Например, показатель качества расстановки кадров по должностям рассчитывается путем суммирования числа специалистов с высшим и средним специальным образованием, занимающих руководящие и инженерно-технические должности, деленного на общее количество должностей, требующих замещения дипломированными специалистами. Таким образом, расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Качественная  потребность в специалистах и  руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

-система целей как основа оргструктуры управления;

-общая организационная структура, а также организационные структуры -подразделений;

-штатное расписание;

-должностные инструкции (описания рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Типовая должностная  инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:

-характеристика организационного статуса должности (рабочего места): место в иерархической системе организации или подразделения, группа оплаты труда и т.п.;

содержание  выполняемых задач: регулярно повторяемые  задачи, случайным образом возникающие  задачи, основные предписания по выполнению задач;

-описание рабочих требований к исполнителю: знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.

- права, ответственность,  взаимосвязи рабочего места - отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер  участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.

Количественная потребность в  персонале - определяемая плановыми расчетами потребность в численности персонала в целом по организации и ее отдельным подразделениям, по отдельным критериям качественной потребности (например, численность рабочих определенной профессии)¹.

Количественная  потребность призвана ответить на вопрос «сколько?» и основывается на: анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности); требовании технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом изменения технологии и т.п.), информации о количестве заполненных вакансий.

Можно выделить несколько основных методов  расчета количественной потребности в персонале.

Основной  из них: метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется трудоемкостью процесса.¹

Метод расчета по нормам обслуживания («агрегат-метод»), показывающий зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, т.к. и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.

Специфическим случаем применения метода норм обслуживания следует рассматривать определение численности руководителей через нормы управляемости.

В качестве общих  рекомендаций по их установлению можно принять следующие:

1. для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса норма управляемости должна лежать в пределах 5-7 человек;
2. для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно-управленческими процедурами, норма управляемости должна лежать в пределах 10-12 человек;
3. в любом случае норма управляемости не должна превышать 15-17 человек, иначе коллектив становится неуправляемым.

Для расчета численности персонала  можно использовать некоторые статистические методы. Их условно делят на две основные группы: стохастические методы и методы экспертных оценок.

Стохастические  методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период. Предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости.

Наиболее  часто применяются следующие  стохастические методы:

-расчет  числовых характеристик; 

-регрессионный  анализ;

-корреляционный  анализ.¹

Расчет числовых характеристик применяется, когда  потребность в персонале в  значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна. При расчете численности  ремонтного персонала используются такие данные, как объем производства за прошедший год, трудоемкость ремонта за этот период. На их основе рассчитывается показатель трудоемкости ремонта на единицу выпуска продукции, исходя из которого определяется объем ремонтных работ на плановый период. Дальнейший порядок расчета выполняется по схеме метода, основанного на данных о времени рабочего процесса.

1.3 Принципы управления персоналом

Принципы управления - основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций. Это нормы и требования, которыми должны руководствоваться работники системы управления персоналом, включая руководителей организации. Основным в управлении персоналом является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении, оптимального распределения (делегирования) полномочий при принятии управленческих решений.¹

Принципы.

1. Принцип умелого  использования и сочетания единоначалия и коллегиальности в управлении.

Коллегиальность предполагает выработку коллегиального или коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений.

Единоначалие - единоличное управление, единый орган власти и властных полномочий.

2. Принцип научной обоснованности (объективности) управления принцип, при котором все управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных методов и подходов, основываться на принципах науки и отвечать требованиям науки. Это исходный принцип.
3. Принцип плановости - принцип установления основных направлений, задач, планов развития организации в перспективе, предусматривающих заранее намеченную систему деятельности в порядке последовательности и сроков выполнения работы.
4. Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности - принцип, при котором каждый субъект в организации наделяется конкретными делами, несет ответственность за выполнение возложенных на нее задач.
5. Принцип мотивации - принцип, при котором чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, тем эффективнее будет программа мотиваций и побуждения людей к деятельности для достижения целей организации и личности.

Мотивация - совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению определенных действий, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.¹

6. Принцип стимулирования - процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.
7. Принцип демократизации управления - принцип участия в управлении организацией всех сотрудников. Это принцип организации коллективной деятельности, при котором обеспечивается активное и равноправное участие в ней всех членов и работников коллектива.
8. Принцип системности - принцип, который предполагает тесную увязку решений экономического, социально-культурного и технологического характера в процессе управления. Это принцип определенного порядка принятий решений, взаимодействия и связи действий, представляющий собой закономерно расположенное единство.
9. Принцип эффективности - принцип достижения поставленных целей в короткий срок и с наименьшими потерями человеческой энергии.
10. Принцип основного звена - принцип нахождения и решения среди множества задач важнейшей.
11. Принцип оптимальности - принцип соотношения между централизацией и демократизацией, соединения творческой активности рядовых работников и руководства сверху (демократический централизм).

12.Контроль и ответственность за исполнением решений - принцип проверки, а также постоянного наблюдения в 
целях проверки или надзора; необходимость, обязанность от 
давать кому-либо отчет о своих действиях и поступках.

Глава 2. Управление персоналом

2.1 Методы  управления персоналом в государственной  и муниципальной службе.

Применительно к персоналу организации методы управления выражаются в способах направления его деятельности на решение стоящих перед ним задач.

Экономические методы призваны стимулировать деятельность персонала, повышать материальную заинтересованность в эффективности его работы. В этих целях применяются такие приемы и средства, как повышение оплаты труда в зависимости от его качества и сложности, выплата премий работникам, добросовестно и с высокой эффективностью выполняющим свой служебный долг, применение других средств стимулирующего характера, в т.ч. предоставление работникам различных льгот и преимуществ.

Социально-психологические  методы представляют собой способы воздействия на сознание и поведение людей в целях социализации членов общества, формирования у персонала социальной солидарности, творческого отношения к делу, инициативы, создания деловой обстановки в трудовых коллективах. В практике управления используются методы социально-психологического анализа и проектирования развития персонала государственной службы, создания условий для индивидуального развития личности каждого работника, сочетания личных и коллективных интересов при приоритете интересов государства и его органов.

Правовые  методы основаны на регулирующей роли норм права, установленных для определенных видов деятельности. Правовые методы включают в себя¹:

1. императивные (обязательные к исполнению);
2. диспозитивные (предписывающие, что можно делать, а что нельзя);
3. рекомендательные (указывающие, как поступить в соответствии с нормами права в той или иной управленческой, служебной ситуации);

4)поощрительные   (одобряющие   деятельность   служащих, 
творчески руководствующихся нормами права). 
Правовые методы являются важным средством формирования у персонала государственных органов правосознания, правовой ответственности и культуры.

Особо важны осознание всеми служащими норм права и повседневное руководство ими в служебной деятельности.

Морально-этические  методы - это способы нравственного регулирования действий человека во всех сферах жизнедеятельности, в т.ч. в труде, в отношениях с окружающими, в быту. Реализация морально-этических методов предполагает опору на нравственные ценности членов организации, их соответствие понятиям добра; нравственные нормы, приобретающие характер императива, долженствования, предопределяющие поведение человека в различных, в т.ч. служебных, обстоятельствах; нравственные санкции, связанные с одобрением или осуждением поступков человека в зависимости от того, совпадают или не совпадают они с требованиями морали.²

Морально-этические  методы формируют у людей, в т.ч. у персонала государственной и муниципальной службы, моральное сознание, нравственные убеждения, нацеливают их на частное и добросовестное выполнение служебного долга.¹

Административные  методы - это установление административных норм принятия решений и распоряжений, контроля за их осуществлением, работа с кадрами управленческого аппарата (отбор, подбор, ротация, управление карьерой, оценка и др.), привлечение способных работников к принятию управленческих решений, поддержание у персонала государственной и муниципальной службы высокого уровня организованности, порядка и исполнительской дисциплины.

В целях дисциплинирования  персонала административные методы нередко претворяются мерами принуждения, в чем-то ущемляющими интересы индивида, требующими от него действий, не всегда отвечающих его личным стремлениям.

Учитывая специфику  административных мер, ими следует  пользоваться крайне осторожно, соблюдая правило: «не навреди».

2.2 Новые  технологии современного управления  в государственной службе

Основной  тенденцией изменений управления в  государственной службе в настоящее время стало перенесение управленческих методов и технологий из коммерческой сферы в государственную. Подходы и технологии управления, отработанные в коммерческих фирмах внедряются в практику управления    государственных    организаций:    авторитарное управление сменяет менеджмент участия, монополию по предоставлению услуг сменяет соревнование, конкуренция по предоставлению услуг, механизм бюрократии превращается в механизм рынка и т.д.

Однако  следует отметить, что в тех  сферах государственной службы, где преобладают рутинные функции и решение повторяющихся стандартных задач, доминируют и традиционные бюрократические методы управления.

Основной  составляющей успешного управления в государственной службе становится инновационность. В практику работы государственных учреждений проникает технология создания команд - гибких временных творческих групп, ориентированных на создание нового или совершенствование старого «продукта». «Командные» технологии управления стали активно проникать в практику государственной службы. Команды становятся главным инструментом достижения инновативности, индивидуальной приверженности, сфокусированности на главные задачи.

В государственных  организациях нового типа меняется роль управляющего: он уже не столько диспетчер, сколько консультант; он не столько передает указания начальства, сколько помогает сотрудникам самостоятельно вырабатывать новые подходы, совершенствовать приемы и методы выполняемой работы и т.д.

В процессе становления новой модели управления изменяется и роль персонала. Инвестиции в человеческий капитал приобретают такую же важность, как и инвестиции в основные фонды. Обязательным становится непрерывное обучение персонала прежде всего, технике решения проблем.

Переход управления в государственной службе от традиционной бюрократической модели к новой модели управления, ориентированной на поиск эффективного решения проблем, характеризуется большей ориентацией на цели и миссию в отличие от ориентации на правила и процедуры. Практика формирования миссии (обобщенной цели, в акцентированном виде содержащей также основной принцип деятельности) постепенно укрепляется в государственной службе.

В практике государственной службы проникают методы количественной оценки результатов, в частности оценки эффективности (отношения результатов к затратам), результативности (отношения фактического результата к планируемому) и экономии (отношения планируемых затрат к фактическим).

Смешаются и другие акценты, в частности от измерения затрат центр тяжести переносится на измерение результатов. Традиционные подходы в государственном управлении постоянно концентрируют внимание на вопросе об объемах затрат государственных средств, при этом измерение реального результата остается в тени. Новые подходы управления в государственной службе заставляют переносить основное внимание на измерение и мониторинг результатов, которые получены в процессе тех или иных действий государственной службы.

В процессе становления новой модели управления в государственной службе видоизменяются процедуры контроля. На место тотального бюрократического контроля приходит контроль со стороны потребителей услуг государственной службы, который осуществляется как непосредственно, так и при помощи общественных организаций и средств массовой информации.

Наиболее  яркими примерами успешного использования  в государственной службе приемов управления коммерческих организаций в последнее время стали маркетинг и стратегическое планирование.

Глава 3. Проблемы воспроизводства

3.1 Проблемы  воспроизводства государственной  службы

Впервые понятие  государственной  службы было нормативно закреплено в п.1 ст. 2 Федерального закона  от 31 июля 1995г. «Об основах государственной  службы Российской Федерации» (ныне утратившим силу), где под государственной  службой  понималось профессиональная деятельность граждан РФ  по обеспечению исполнения полномочий только государственных органов и лиц, замещающих государственные должности РФ и ее субъектов.

В ст. Закона «О системе государственной  службы Российской Федерации» дано новое определение  понятия государственной  службы. Теперь государственная  служба  РФ определяется как профессиональная служебная деятельность граждан  по обеспечению исполнения полномочий: Российской Федерации; федеральных органов государственной власти, иных федеральных  государственных органов; субъектов Федераций; органов государственной власти субъектов Федераций, иных государственных органов субъектов Федераций; лиц, замещающих должности, установленные Конституцией РФ, федеральными законами для непосредственного исполнения полномочий федеральных государственных органов (лица,  замещающих  государственные должности РФ); лиц, замещающих должности, установленные конституциями, уставами, законами субъектов Федерации для непосредственного исполнения полномочий государственных органов субъектов Федераций (лица, замещающие государственные должности субъектов федераций)¹.