Управление персоналом на фирме

Введение

Планирование работы с персоналом в организации - это достаточно сложный процесс, он включает в себя ряд подпроцессов, успешное последовательное выполнение которых приводит к формированию устойчивого, надежного трудового коллектива.

Актуальность данной работы обусловлена малой степенью использования в современных российских условиях методов планирования, соответствующих требованиям управления в бизнесе. Работа любой организации неизбежно связана с планированием повышения квалификации её персонала. Повышение квалификации работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно развито планирование работы с персоналом, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Предметом исследования - планирование работы с персоналом ООО «Аэрофлайт» на примере повышения квалификации её сотрудников.

Объектом исследования будет сам процесс планирования повышения квалификации.

Цель данной курсовой работы - рассмотреть планы работы с персоналом и их формирование, планирование профессионального обучения и повышения квалификации и разработать примерный план повышения квалификации сотрудников ООО «Аэрофлайт».

Задачи курсовой работы:

изучить теоретические и практические аспекты управления планированием работы с персоналом на предприятии;

рассмотреть понятия, цели и принципы планирования работы с персоналом;

рассмотреть формирование планов работы с персоналом;

рассмотреть планирование профессионального обучения и повышения квалификации;

проанализировать деятельность по управлению персоналом ООО «Аэрофлайт»;

изучить организацию планирования повышения квалификации на ООО «Аэрофлайт»;

разработать примерный план повышения квалификации персонала ООО «Аэрофлайт».

В настоящее время проблема планирования работы с персоналом организации стоит очень остро, в связи с тем, что каждое предприятие стремится к оптимизации и повышении результативности труда. Существует множество мнений по данному вопросу, некоторые из них представлены в данной работе.

Зачастую организации в Российской Федерации по сути своей консервативны и не готовы вносить изменения в наработанные схемы управления и планирования, в том числе - в способы работы с персоналом, что негативно сказывается на производительности и эффективности работы организации.

Прогресс не стоит на месте: на смену старым методам управления постепенно приходят новые и эффективные и эффективные технологии планирования работы с персоналом.

При написании данной работы были использованы методы научного исследования: аналитический, синтетический, наблюдение, моделирование.

Аналитические: анализ литературных и интернет-источников, анализ управления развитием персонала турфирмы «Аэрофлайт».

Синтетические: синтез рассмотренной информации.

Наблюдение: набор действий и наблюдений, выполняемых для проверки (истинности или ложности) гипотезы или научного исследования причинных связей между феноменами.

Моделирование: создание модели оптимального развития управлением персонала на предприятии «Аэрофлайт».

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, первая из которых содержит изучение теоретических основ планирования работы с персоналом, вторая глава отражает теоретические и практические аспекты планирования повышения квалификации на предприятии ООО «Аэрофлайт», заключения, списка используемой литературы и приложения.

1 Теоретические основы планирования работы с персоналом

Цели и задачи кадрового планирования

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимым количестве в соответствие с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда и обеспечения занятости. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей. На рис. 1.1 показано место кадрового планирования в системе управления персоналом организации.

Кадровое планирование позволяет связывать между собой компоненты планирования: экономические и ориентированные на работополучателей позиции, согласовывать их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателей и работополучателей. Предпосылкой для этого является то обстоятельство, что кадровое планирование является всеобъемлющим. Совершенно однозначным образом оно должно охватывать большее число аспектов, нежели преобладавшее в прошлые годы планирование потребностей в кадрах, ориентировавшееся преимущественно на производственно-экономические вопросы.

Однако кадровое планирование еще не везде находит свое признание в полном объеме в противоположность планированию производства, сбыта, капиталовложений. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижение социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности организации по отношению к своему персоналу.

Рисунок 1.1 - Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации

Кадровое планирование включает в себя следующую информацию:

- Количество работников и их квалификация, когда и где они будут необходимы.

- Порядок привлечения нужного и сокращения лишнего персонала, без нанесения социального ущерба.

- Рациональное использование персонала в соответствии с его способностями.

- Обеспечение развития кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства.

- Затраты, требуемые для запланированных кадровых мероприятий.

Структурированные модели планирования, которые можно взять на вооружение при сравнительно незначительных затратах труда и средств, в целом вполне отвечают требованиям, предъявляемым к малым и средним организациям. Поэтому каждая отдельная организация должна попытаться внедрить у себя планирование, соответствующее своим потребностям. Крупным организациям с дифференцированной структурой персонала придется осуществлять более детальное планирование, нежели малым организациям с относительно однородным и легкообозримым трудовым коллективом.

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается.

Проблемы кадрового планирования обусловлены: трудностью планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и др. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируются, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта; двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций производства и т.д. цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров к экономической добавляются компоненты социальной эффективности. Отсюда вытекают проблемы урегулирования конкуренции целей в планах, касающихся кадров. Проблемы согласования планов (на основании качественно различных целей) усугубляются отсутствием возможности сравнивать различную информацию по планированию. Если в других областях, не связанных с персоналом, можно оперировать количественными величинами (например, суммы денег), то данные при планировании кадров носят преимущественно качественный характер (например, данные о способностях, оценки проделанной работы и др.).

При кадровом планировании организация преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.

Важны также профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Велика значимость планирования обучения: разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения.

Завершающий этап - планирование оценки трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

Отсюда вытекает этап коррекции поставленных целей и ожидаемых результатов: повышение, понижение, перевод, увольнение персонала: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

Цели и задачи кадрового планирования укрупнено можно представить в виде схемы, представленной на рисунке 1.2.

В литературе и на практике понятия «кадровое планирование» и «кадровая политика» часто недостаточно чётко разграничиваются. Кадровая политика как принятие фундаментальных кадровых решений становится планированием целей. В этом смысле кадровая политика или планирование целей часто приравниваются к долгосрочному стратегическому планированию кадров. Поэтому кадровые решения принципиального перспективного значения для организации всегда должны основываться на долгосрочном планировании. Таким образом, кадровое планирование начинается не после утверждения кадровой политики, а одновременно с ней.

Рисунок 1.2 - Цели и задачи кадрового планирования в организации

В связи с тем, что управление персоналом охватывает комплекс разнообразных функций, процесс кадрового планирования расчленяется на ряд частных проблем.

Создание систематического и по возможности охватывающего все функции кадрового планирования имеет большое значение для работодателей и работополучателей, а также для государственных и региональных органов труда и занятости, для потенциальных наёмных работников организации. В принципе при систематическом планировании должно сокращаться число ошибочных решений в будущем, ибо благодаря высокой интенсивности планирования значительно увеличивается качество решений по сравнению с теми, которые принимаются импровизированно, исходя из сложившейся ситуации. При этом возможность ошибочных решений в кадровой сфере очень велика и их влияние на экономические и социальные цели может быть весьма весомым. На кадровое планирование возлагается основополагающая задача создания предпосылок для осуществления целей работодателя и работников организации.

Кадровое планирование имеет много измерений. Помимо временного подразделения на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное важным является подразделение планирования на стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый их этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом [1].

1.2 Формирование планов работы с персоналом

Оперативный план работы с персоналом - комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом в организации. Составляется, как правило, на год.

Схема разработки типового оперативного плана работы с персоналом в организации приведена на рисунке 2.1.

 Рисунок 2.1. - Структурная схема разработки типового оперативного плана

Для его разработки необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию: сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и д.р.); о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.); о текучести кадров; о потерях времени в результате простоев, по болезни; о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков); о заработной плате рабочих и служащих (её структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа); об услугах социального характера, предоставляемых государством (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Сведения о персонале можно систематизировать и представлять в виде схемы изображённой на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2. - Информация о персонале

кадровый планирование потребность персонал

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а так же процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям:

1) простоты - информация должна содержать столько данных (и только в том объёме), сколько необходимо в данном случае;

2) наглядности - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

3) однозначности - сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

4) сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне её;

5) преемственности - сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчётов и одинаковые формы предоставления;

6) актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. предоставляться без опозданий.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно- технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Планирование привлечения и адаптация персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала - это наем новых работников.

Для российской экономики необходимо создать такой хозяйственный механизм, который выбраковывал бы «нежизнеспособные клетки». Предприятия в условиях рыночной конкуренции вынуждены более серьезно заниматься вопросами найма персонала, подготовкой и повышением его квалификации. Сложнее обстоят дела с государственным и местными аппаратами, где результаты труда не столь очевидны, как на производстве, в торговле.

Наем на работу - это система мер, предпринимаемых организацией для привлечения работников, обладающих необходимыми навыками и взглядами, нужных организации для достижения поставленных ею задач.

Внешние факторы, влияющие на процесс найма, включают в себя правительственные и профсоюзные ограничения, состояние рынка рабочей силы, ее структуру и месторасположение организации.

С точки зрения организации на наем влияют три основных фактора: набор требований к найму, общая кадровая политика предприятия и имидж самой организации.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально - экономические условия труда.

Долгосрочное планирование, вытекающее из среднесрочного и  краткосрочного планирования, широко применяется в мировой практике. Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды.  Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании,  поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегические цели предприятия.

Выделяют основные области долгосрочного планирования:

- организационная структура;

- производственные мощности;

- капитальные вложения;

- потребности в финансовых средствах;

- исследования и разработки;

- доля рынка и так далее.

В целом  работа с объектами долгосрочного планирования осуществляется по следующей схеме:

Рассмотрим некоторые из объектов  долгосрочного  планирования.

Основные области долгосрочного планирования: организационная структура, производственные мощности, исследования, разработки и так далее.

Организационная структура предприятия должна обеспечивать:

- оптимальную рентабельность,  то есть она должна быть по возможности простой, четкой и легко обозримой;

- охватывать  по   возможности   минимальное   количество промежуточных звеньев.  Командная  и информационная система не должна быть громоздкой;

- обеспечивать    условие    подготовки   менеджеров   на перспективу.

Проблема  выбора организационной структуры управления занимает особое место.  Структура управления может значительно отличаться в  разных  компаниях.  Выделяются,  главным образом,  две структурные системы управления: централизованная и децентрализованная. При  централизованной системе управления все управляющее по службам сведены вместе и подчинены вице-президенту по  управлению. Подобная система представляет полностью интегрированную и функциональную организацию.  Децентрализованная система управления представляет  управляющим  различных  подразделений осуществлять все функции,  относящиеся к их деятельности.  При этом управляющий каждого подразделения несет ответственность за функционирование своего участка перед вице-президентом в данной сфере.

Для обеспечения эффективного производства необходимо правильно спланировать производственные мощности. Сущность планирования производственных мощностей в долгосрочном периоде состоит в определении оптимального количества единиц оборудования, необходимого для выпуска запланированного объема продукции.

На наш взгляд эффективным долгосрочное планирование может быть лишь в том случае, если оптимальная организационная структура  компании (численность категорий и квалификация персонала) опирается на достаточные и современные производственные мощности, обеспечивающие  выпуск высокотехнологичной или инновационной продукции.

Любая организация в процессе планирования работы с персоналом большое внимание уделяет планированию и организации работы по обучению и повышению квалификации персонала, поскольку в этом процессе сводятся воедино планы развития компании и личные планы развития каждого отдельно взятого  сотрудника [2].

1.3   Планирование профессионального обучения и  повышения квалификации персонала

Чаще всего в процессе своей деятельности человек осознает, что ему не хватает знаний для качественного выполнения возложенных на него функций. Для того чтобы справиться с сегодняшними и завтрашними экономическими, социальными и экологическими проблемами,  руководству организаций предстоит изменить образ мышления, а в связи с этим, и подходы к обучению персонала. В процессе планирования работы с персоналом нужно учесть не только перспективные потребности предприятия, но и персональные цели развития специалистов.

Цель любого обучения сводится к тому, чтобы научиться интерпретировать явления окружающей среды так, чтобы специалисты могли наилучшим образом ориентироваться в ней и соответственно адаптировать свое поведение к этой среде. Речь идет о том, чтобы на основе имеющихся знаний быстро оценить ситуацию и выбрать оптимальный вариант действий.

Следует понимать и осознать, что обучение -- это непрерывный процесс, оно полезно и требуется в трех основных случаях [9, с.34]:

- когда человек поступает в организацию;

- когда его назначают на новую должность;

- когда эксперты установят, что у работника не хватает необходимых

навыков (знаний).

Все зависит от того, какие цели преследуются в процессе обучения.

Индивидуальные цели: сохранение рабочего места; возможность улучшения условий труда, а в перспективе должностной рост; формирование личного авторитета и т. п.

Производственные цели: обеспечение и повышение способностей; обучение новых работников; внедрение прогрессивных технологий (за счет получения работниками новых знаний) и т. п.

Общественные цели: вклад в общегосударственное образование, внедрение современных (активных) форм обучения и т. п.

Формы обучения многочисленны. Поэтому их нужно приспособить к требованиям, предъявляемым к работнику той или иной должности, личности обучаемого и особенностям организации.

При планировании организации процесса обучения необходимо учитывать следующие требования:

Мотивация. Для обучения нужна мотивация, т.е. заинтересованность работника (что я получу в результате обучения в будущем?).

Условия обучения. Нужно создать благоприятный для обучения климат (хорошо оборудованные аудитории, высоко оснащенные специальные центры и т.п.).

Стадийность обучения. Если знания, которые необходимо получить, являются сложными, то процесс обучения надо разбить на последовательные этапы (обучение от более простых к сложным явлениям).

Наличие обратной связи. В процессе и после обучения слушатели должны ощущать обратную связь с результатами обучения (умение решать конкретные задачи, возросший теоретический уровень и т.п.) [9, с.36].

Знания имеют тенденцию устаревать, поэтому возникает необходимость в целевой подготовке, в основе которой лежит повышение квалификации.

Повышение квалификации -- это постоянный процесс обновления знаний. Изменения в обществе, экономике, жизненном укладе людей требуют и совершенствования работников.

Повышение квалификации может осуществляться как в организованной, так и в неорганизованной формах.

Организованная форма повышения квалификации представлена высшими, средними специальными учебными заведениями, центрами и курсами по повышению квалификации. Здесь обучение, как правило, осуществляется по специальным программам.

Неорганизованная форма, когда работники самостоятельно повышают свою квалификацию посредством изучения специальной, справочной, нормативной литературы и документации. Они сами определяют, в какой области испытывают недостаток знаний, и пытаются путем самостоятельного обучения восполнить этот пробел [10, с.256].

Развитие рыночных отношений привело к созданию новых форм организаций, что выдвигает более высокие требования к уровню подготовки персонала

Проведение переподготовки персонала при помощи современных методов с использованием различных технических средств обучения способствует формированию у людей системного мышления, способности принимать самостоятельные решения. Они вырабатывают более высокую степень независимости, активность, стремление к саморазвитию.

С изменением условий переподготовки и учетом новых требований происходит активизация методов обучения. Они имеют значительно больше возможностей в области коммуникаций; рассматривают практические, близкие к жизни проблемы; ориентируются на конкретные ситуации, предлагают пути их разрешения. Использование активных методов обучения при переподготовке кадров способствует развитию способностей качественно и эффективно выполнять возложенные на них задачи [3, с.208].

Среди методов повышения квалификации различают [9, с. 164]:

методы презентации, при которых участники играют пассивную роль (это могут быть лекция, доклад, семинар и т.п.);

методы, связанные с моделированием и решением конкретных ситуаций, деловых игр. Это активные методы, когда с помощью преподавателя моделируются различные ситуации управления, слушатели пытаются найти пути их разрешения, разрабатывают предложения по развитию системы в целом или отдельных ее элементов.

Важным моментом в переподготовке и, особенно в повышении квалификации является способ выявления работников, нуждающихся в повышении квалификации. Этим целям может служить периодически проводимая оценка персонала, оценка результатов отдельных выполненных работ либо создание такой ситуации, когда работник может показать, а руководитель или кто-то другой (например, экспертная группа) оценить уровень квалификации и сделать объективный вывод о необходимости повышения квалификации в той или иной области.

Лучшему использованию персонала будет способствовать планирование ротации кадров, т.е. сменяемости их в соответствии с принципом «найти нужному работнику нужное место».

Ротация подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами.

При планировании ротации следует учитывать тот факт, что характер работы может меняться коренным образом, и в таких случаях формируется работник с квалификацией широкого профиля, необходимый в будущем как руководитель производства.

Если работник в ходе ротации будет менять несколько рабочих мест, относящихся к кругу родственных специальностей, то при этом формируется специалист с глубоким и всесторонним знанием какого-либо участка производства, способный эффективно участвовать в трудовой кооперации со своими коллегами.