Управление персоналом на нефтянном предприятии и повышение квалификации персонала

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1.ОБЩАЯ  ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО УДМУРТНЕФТЬ»

1.1.Краткая характеристика предприятия

1.2 Характеристика основных технико-экономических показателей

1.3 Анализ рентабельности ОАО «Удмуртнефть»

2. ОРГАНИЗАЦИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1. Цели и задачи кадровой политики предприятия

2.2 Опыт отечественных и зарубежных организаций в кадровой политике

3. АНАЛИЗ ПОЛИТИКИ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «УДМУРТНЕФТЬ» И ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.2. Структура управления ОАО «Удмуртнефть»

3.1 Анализ персонала и оплаты труда на ОАО «Удмуртнефть»

3.3 Политика повышения квалификации на ОАО «Удмуртнефть»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Совершенствование системы и методов управления и планирования направлено, прежде всего, на обеспечение интенсификации производства, повышение его эффективности и является основной линией экономического развития страны как на ближайшие годы, так и на длительную перспективу[1].

Один из важнейших видов управления - управление общественным производством - материальной основой существования общества. Производство как объект управления представляет собой сложную социально-экономическую систему. В широком смысле слова она включает в себя непосредственный процесс получения материальных и оказания услуг, а так же распределение, обмен и потребление продукции. Только в единстве этих сфер существует постоянное повторение и развитие производства.

Отношение между управляемой и управляющей подсистемами – это отношение между людьми. Управление производством – это управление работниками, которые в свою очередь управляют средствами труда. К функциям управления относятся: планирование, организация, регулирование, контроль и учет.

Кадровому менеджменту на любом предприятии уделяется огромное внимание.  Актуальность темы курсовой работы: «Управление персоналом на предприятии и повышение квалификации персонала» очевидна,  так как при помощи ее определяются плюсы и минусы деятельности предприятия и можно выявить пути улучшения работы, как предприятия, так и отдельно взятого цеха.

Цель курсовой работы анализ кадровой политики ОАО «Удмуртнефть»

Объект исследования – открытое акционерное общество  «Удмуртнефть».

Предмет исследования – финансово-хозяйственная деятельность предприятия и его кадровая политика

Для раскрытия темы курсовой работы предстоит решить ряд задач:

1) Сделать общую характеристики ОАО «Удмуртнефть», выявить его основные цели и задачи;

2) Проанализировать основные экономические показатели деятельности предприятия и сделать анализ основных финансовых результатов деятельности;

3) Проанализировать теоретические источники отражающие вопросы кадровой политики предприятия.

4) Произвести анализ кадровой политики предприятия ОАО «Удмуртнефть»

5) Сформулировать выводы по уровня кадровой политики предприятия.

1.ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО УДМУРТНЕФТЬ»

1.1.Краткая характеристика предприятия

              Свою историю нефтедобывающая промышленность Удмуртии ведет с 1946 года: начались геологоразведочные работы по поискам нефти. В 1957 году удалось открыть Вятское месторождение. В 1967 году были открыты  Архангельское, Кырыкмакское, Чутырское, Мишкинское, Гремихинское месторождения, запасы которых позволили создать в Удмуртии новый нефтедобывающий район страны.

4 октября 1969 года из недр республики был получен первый фонтан долгожданной нефти.

Открытое акционерное общество «Удмуртнефть» представляет собой производственно - хозяйственный комплекс, осуществляющий обустройство и промышленную разработку нефтяных месторождений Удмуртии. К 1973 году в республике открыты уже 13 нефтяных месторождений. В 1973 году 16 апреля Приказом Министерства нефтяной промышленности на базе управления «Удмуртнефть» было создано нефтегазодобывающее объединение «Удмуртнефть» и в его составе Игринское и Воткинское НГДУ.

В соответствии с Указом Президента РФ от 17.11.92 года №1403 «Об особенностях приватизации и преобразования в акционерные общества государственных предприятий, производственных и научно-производственных объединений нефтяной, нефтеперерабатывающей промышленности и нефтепродуктообеспечения» и от 1.07.92г. № 721 «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» 17 мая 1994 года преобразовано в АООТ «Удмуртнефть».  С этого же года АО  вошло в состав  «Сиданко».

Катастрофическое падение цен на мировом рынке в  1997-1998 годах поставило предприятия нефтяной отрасли в тяжелейшее положение  - многие оказались на грани выживания.

Ухудшение финансового состояния ОАО «Удмуртнефть»  привело к процедуре банкротства. В итоге на собрании кредиторов было принято мировое соглашение, которое в прессе было названо « Удмуртским вариантом». 26 апреля 1999 года Арбитражный суд УР своим решением прекратил процедуру банкротства. При этом учитывались не только решения  собрания кредиторов ОАО, но и интересы республики и государства в целом.

В течение  года предприятие изыскало возможность не только расплатиться по обязательствам, но и закончить финансовый год с прибылью. Следующим этапом в развитии предприятия стало решение НК «Сиданко» о реструктуризации предприятий и выделения вспомогательных подразделений в закрытые акционерные общества. На момент написания дипломной работы общество имеет 8 дочерних организаций со 100% капиталом. В их числе:

1.                  ЗАО «Удмуртнефтестрой» (производство строительно-монтажных работ, конструкций, коммерческая, торговая деятельность);

2.                  ЗАО «Технологический транспорт» (выполнение технологических транспортных работ и услуг);

3.                  ЗАО «Сарапульский СМУ» и ЗАО «Игринский СМУ» (строительство объектов промышленного и гражданского назначения; строительство и ремонт объектов добычи, подготовки, транспортировки нефти и газа);

4.                  ЗАО ”Базальтовое волокно” (промышленное производство базальтового волокна).

5.                  ЗАО «Югдон»,  (производство, переработка и реализация продукции животноводства и растениеводства, организация сети торговых предприятий, выполнение экспедиционных и транспортных работ, производство, реализация товаров народного потребления и пр.)

6.                  ЗАО «Технологический Транспорт» (транспортные услуги)

7.                  ОАО «Удмуртнефть-Бурение», ( Управление буровых работ)

В марте 2005 года в ОАО «Удмуртнефть» закончился процесс реструктуризации, в результате которого  в сентябре 2005 года ОАО «Удмуртнефть» вошла в состав одной из крупнейшей российских нефтяных  компаний ТНК-ВР.

Открытое акционерное общество «Удмуртнефть» представляет собой производственно хозяйственный комплекс, осуществляющий работы по обустройству и промышленной разработке нефтяных месторождений Удмуртии. Обладая высоким кадровым потенциалом, большим опытом работы,  специалисты ОАО «Удмуртнефть» способны не только качественно разрабатывать нефтяные месторождения Удмуртии, но и оказывать существенную помощь при освоении новых регионов добычи нефти.

ОАО «Удмуртнефть» осуществляет разработку 23 нефтяных месторождений  на территории 16 административных районов Удмуртской Республики.

Годовой уровень добычи нефти в 2005г составил 5 209 700 тонн. За время работы нефтяниками обустроено  около 7000 скважин, проложено более 6000 км трубопроводов, 3000 км линий электропередач, 500 км асфальтирован дорог, построено свыше 500 тысяч квадратных метров жилья.

Согласно Уставу, основной целью деятельности ОАО «Удмуртнефть» является получение прибыли.

Основными видами деятельности ОАО являются: разработка, добыча, транспортировка,  хранение,  переработка и реализация нефти, газа и нефтепродуктов, а также, связанных с этим лицензируемые виды деятельности соответствии с Постановлением Правительства РФ «О лицензировании отдельных видов деятельности» № 1418 от 24.12.94 года.

Общество осуществляет следующие виды хозяйственной деятельности – рис 1.

Рис.1. Виды деятельности предприятия ОАО «Удмуртнефть»

Уставный капитал общества составляет 189 421 000 рублей. Общество выпускает  следующие типы акций: привилегированные акции 890 517 штук, составляющие в сумме 25 % уставного капитала; обыкновенные акции 2 671 549 штук, составляющие в сумме 75 % уставного капитала;

Основной деятельностью ОАО «Удмуртнефть», как уже отмечалось ранее, является нефтедобыча. Таким образом, не смотря на то, что в структуре «Удмуртнефти» присутствуют несколько других производственных участков, основной выпускаемой продукцией является нефть.

Нефтяные месторождения Удмуртии отличаются сложным геологическим строением. Все эксплуатационные объекты являются многопластовыми с резко выраженным слоистым характером строения. Большинство нефтяных месторождений имеют газовые шапки и обширные водонефтяные зоны, что в условиях трещиноватых коллекторов значительно осложняет их разработку известными традиционными способами. Сегодня удмур­тские нефтяники по праву счита­ются законодателями мод в раз­работке карбонатных коллекто­ров.

Созданы принципиально но­вые технологии тепловых и термо­полимерных методов воздействия на пласт, позволяющие значитель­но снизить себестоимость добычи и получить коэффициент нефтеизвлечения на уровне 40-45%, в то время как традиционные техноло­гии имеют этот показатель на уров­не 25-27%. Освоены методы го­ризонтального бурения скважин и бурения боковых горизонтальных стволов.

1.2 Характеристика основных технико-экономических показателей

Для характеристики основных технико-экономических показателей используем «Отчет о прибылях и убытках – форма №2» ОАО «Удмуртнефтепродукт» за  период 2008-2010 гг. (приложения 1-3) – таблица 1

По результатам таблицы 1 можно сделать вывод о том, что ОАО «Удмуртнефть» в 2009 году повысила объемов выручки на 953039 тыс. руб. по сравнению с 2008 годом. В следующем 2010 году, выручка от продажи также выросла даже немного больше на 977277тыс. руб, по сравнению с 2010 годом. Это говорит о том, что с каждым годом увеличивается количество реализуемых услуг на предприятии. Но этот технико-экономический показатель не дает объективной оценки без второго показателя себестоимости.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели ОАО «Удмуртнефтепродукт» за  период 2008-2010 гг, тыс. руб.

Себестоимость реализуемой предприятием продукции на протяжении исследуемого периода также растет соответственно в 2009 году, по сравнению с 2008 на 996110 тыс. рублей, а в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 933933 тыс. руб.

Темп роста валовой прибыли предприятия в 2009 году составил 88%  (328609/371953*100=88%), т.е. сократился на 12%, а в 2010 году его уровень по отношению к 2009 году составил 113% (371953/328609*100=113%). Данный показатель прибыли предприятия не объективен, если его взять за конечный результат деятельность предприятия. Сумма данного показателя уменьшается на размер налоговых и других вычетов, в частности по данному предприятию размер валовой прибыли уменьшается на коммерческие расходы, другие расходы и налоговые расходы.

Налоговые отчисления еще уменьшили сумму валовой прибыли, и в итоге чистая прибыль предприятия составила в 2008 году – 164214 тыс. руб., в 2009году – 114826 тыс. руб., а в 2010 году ее размер вырос и составил 152402 тыс.руб.

              Размер чистой прибыли предприятия за исследуемый период сократился на 7% или на 11812 тыс.р.

1.3 Анализ рентабельности ОАО «Удмуртнефть»

Расчет показателей рентабельности характеризует ОАО «Удмуртнефть» как предприятие с рентабельным производством и структурой капитала показан в таблице 2

Таблица 2

Анализ показателей рентабельности ОАО «Удмуртнефть», %

Рентабельность продаж указывает, что на рубль реализованной продукции в 2008 г. приходится 10 к. валовой прибыли так как коэффициент был равен 10,3, в 2009 году – 7 к. и в 2010 году она была еще ниже на 0,7 к. и составляла 6,6. Снижение данного показателя обусловлено большим ростом затрат при меньшем росте объема добычи нефти.

Показатель рентабельности собственного капитала по чистой прибыли  в динамике 2008-2010гг составил соответственно 6,8; 6,2 и 6,9.

Экономическая рентабельность активов по чистой прибыли в динамике 2008-2010 гг составила соответственно 2,9; 2,0 и 2,6%. Произошло понижение экономического показателя в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 0,9 и показывает, что на рубль всего капитала (всех активов) предприятия приходится 6,9 к. чистой прибыли в 2010 году.

Рентабельность основной деятельности показывает, что на рубль затрат за хозяйственную деятельность предприятие получает 4,6 коп. прибыли  в 2008 году расчетный коэффициент составил 4,6%. В 2009 году экономический показатель был равен  всего 2,5, а в 2010 году он составил 2,8

Период окупаемости собственного капитала показывает, что при данной величине получаемой прибыли собственный капитал по состоянию на 2010г. окупится через 28 лет. В динамике 2008-2010 года он составлял соответственно 24,9; 37,2 и 28,3.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1. Цели и задачи кадровой политики предприятия

Кадровая политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся условия рынка с учетом стратегии развития организации[2].

Назначение кадровой политики – своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей[3].

Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом ресурсов и традиции организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития[4]

Главной целю кадровой политики организации, является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимым количеством работников, с определенными качествами.

Следует учитывать, что не только организация имеет цели.  Свои собственные, у каждого индивидуальные, цели имеет  и каждый работник организации. Если организация рассчитывает на продолжительный и стабильный срок деятельности, то необходимо учитывать главный принцип кадровой политики – принцип соответствия индивидуальных целей работников целям организации. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтения целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае,  если в полной мере учитывается это обстоятельство[5]

При формировании кадровой политики, для всестороннего определения направления деятельности  в организации, необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно:

А) Управление персоналом организации:

- принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и      организационных целей – определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересами организации;

Б) Подбор и расстановка персонала:

- принцип соответствия – определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий, ответственности возможностям человека;

- принцип профессиональной компетенции – определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям должности;

- принцип практических достижений – определяет наличие определенного уровня опыта;

- принцип индивидуальности – определяет наличие индивидуальных качеств   работника, черт характера для выполнения необходимой работы;

В) Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности:

- принцип конкурсности – определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе;

- принцип ротации – определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали;

- принцип индивидуальной подготовки – определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе;

Г) Оценка и аттестация персонала:

- принцип отбора показателей оценки – определяет необходимость составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок;

- принцип оценки выполнения заданий – определяет необходимость оценки результатов деятельности по выбранным критериям;

Д) Развитие персонала:

- принцип повышения квалификации – определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника;

- принцип самовыражения – определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей);

- принцип саморазвития – определяет необходимость развития при наличии способности к этому;

Е) Мотивация и стимулирование персонала:

- принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы – определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников;

- принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций – определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей;

- принцип мотивации – определяет необходимость установления побудительных факторов,  влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач. [2,40]

2.2 Опыт отечественных и зарубежных организаций в кадровой политике

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

             пассивная;

             реактивная;

             превентивная;

             активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.