Управление персоналом на примере ООО «---»

НИЖЕГОРОДСКИЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА И БИЗНЕСА

кафедра менеджмента

 

            Допущена к защите

________________________

            ________________________

(дата, подпись руководителя)

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине «Основы управления персоналом»

на тему: «Управление персоналом на примере ООО «---»

 

 

 

 

выполнила:  

 

                                            проверила:  

 

 

 

 

 

 

 

 

Нижний  Новгород

2012

Содержание:

 

Введение  3

Глава I. Система работы с персоналом  5

1.1.  Концепция  управления персоналом  5

1.2.  Кадровая политика  5

1.3.  Подбор персонала  6

1.4.  Оценка персонала  9

1.5.  Расстановка персонала  11

1.6.  Адаптация персонала  13

1.7.  Обучение персонала  15

Глава II. Организация работы с персоналом  16

2.1.  Философия организации  16

2.2.  Структура персонала  16

2.3.  Регламентация управления  17

2.4.  Научная организация труда  18

2.5.  Основы лидерства  20

2.6.  Формирование коллектива  21

2.7.  Зарубежный опыт управления персоналом  21

Глава III. Мотивация, оплата и эффективность  23

3.1.  Мотивация  и потребности персонала  23

3.2.  Оплата  труда персонала  25

3.3.  Методы  управления персоналом  27

3.4.  Концепция  управления коммуникация и этикет  30

3.5.  Эффективность работы  персонала  31

Заключение 34

Список  литературы 35

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ — подбор и расстановка работников, обучение прогрессивным приемам  работы, обновление знаний, морально-психологическое  воздействие, разрешение конфликтных  ситуаций в коллективе с целью  обеспечения слаженной, эффективной работы.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических  и правовых отношений субъекта и  объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

 Управление появилось вместе с людьми. Там, где люди объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях один становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.

От  управляющих  требовался  высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Главной задачей становится кропотливая  организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли  собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.

Организация, анализ управления персоналом которой будет проводиться в данной курсовой работе, называется Общество с ограниченной ответственностью «---» (ООО «---»).

Организационно-правовая форма – частная.

Почтовый и  юридический адрес – г. Н. Новгород, ул. -

История развития организации.

1972 г. – 

1985 г. –

1991 г. – 

2005 г. – ООО 

Направление деятельности организации.

ООО «---» осуществляет деятельность в области организации оптовых закупок и реализации на рынке Нижегородской и Кировской областей лотерейных билетов основных лотерей РФ.

Миссия организации.

Миссия ООО  «---» -  приносить людям приятные сюрпризы, скрашивать их досуг, ограждая от  серьезной игровой зависимости.

Цели организации:

Заключение  договоров с организаторами новых  лотерей.

Получение максимально  возможной прибыли от реализации.

Расширение  сферы сбыта на рынке соседних областей.

Развитие связей с регионами Российской Федерации.

Реклама проводимых и новых лотерей для привлечения  новых покупателей.

 

Основные виды продукции и услуг с указанием  годового объема выпуска, нат. ед. –  реализация лотерейных билетов (950 000 шт. в год).

Выручка от реализации товаров и услуг, тыс. руб./год – 49 400 000 руб. в год.

Среднесписочная численность персонала, чел. – 50 человек.

Количество  структурных подразделений (цехов, отделов, служб) – 4 отдела.

Доля продаж на региональном (районном) рынке, % - 35%.

Схема организационной структуры управления ООО «---» (линейно-функциональная)

      Директор

 

      Зам. директора                  Главный бухгалтер                                      Заместитель                                   Начальник

по административно-                                                                                     директора                                   общего отдела

кадровым вопросам                                                                                     по реализации                            

 

 

     Секретариат                           Бухгалтерия                                    Отдел реализации                              Общий отдел

 

 

 

 

 

Основным недостатками структуры управления ООО «---» являются: нарушение закона синергии – внутри организации существуют: «удельное княжество» и зачастую необоснованная централизация функций у директора.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава I. Система работы с персоналом

Система работы с персоналом – это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих в  организации.

 

Система работы с персоналом организации включает подсистемы:

1.1. Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом.

Подсистема  концепции управления персоналом включает:

- рынок трудовых  ресурсов

- классификация персонала

- концепции  управления

- взаимосвязь  подсистем управления

Классификация концепций управления персоналом

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Кадровая политика – определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе  с персоналом на длительную перспективу. Кадровая политика организации находит отражение в следующих документах: Устав организации, философии организации, коллективном договоре.

Кадровая политика включает:

- стиль руководства - способ обращения руководителей с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей. Различают четыре типа стилей руководства:

• авторитарный (характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, не советуясь с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников)
• демократический (основан на сочетании принципа единоначалия  и общественного самоуправления, руководитель, как правило, избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства)
• либеральный (руководитель в принятии решений ориентируется на цели  и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов)
• смешанный (предусматривает сочетание перечисленных выше типов.)

- философия организации – это совокупность моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, подчиненных достижению глобальной цели предприятия.

- правила внутреннего трудового распорядка – являются важным нормативным документом, регламентирующим прием и увольнение сотрудников, рабочее время, организацию труда, порядок разрешения трудовых споров, получения социальных благ и гарантий, вознаграждения  и наказания.

- коллективный договор – соглашение между администрацией, профсоюзным комитетом и трудовым коллективом предприятия по решению производственных и социальных задач и  улучшению условий труда рабочих и служащих, определяющее:

статус профсоюза  и прерогативы администрации;

размеры заработной платы и продолжительность рабочего дня;

гарантии занятости;

процедуру урегулирования трудовых споров.

 

1.3. Подбор персонала – процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места, исходя из имеющегося резерва кадров на предприятии и на бирже труда.

Подбор персонала включает:

- расчет потребности в кадрах

Расчет потребности в персонале на перспективу осуществляется исходя из прогноза ожидаемого спроса на рабочую силу в будущем на основании запланированной производственной программы и прогноза изменений в количественном составе кадров (к примеру, на основании показателей текучести кадров). При расчете будущего спроса на рабочую силу целесообразно также учитывать ожидаемые изменения рабочего времени.

В современных условиях их можно  применять с помощью поправочных  коэффициентов на инфляцию, путем  деления объемов производства в современных ценах на поправочные коэффициенты по формуле: L = O * H_L/ K_П,

где L – численность рабочих  и служащих;

О – объем производства, млн. руб.;

Н_L – норматив численности на 1 млн. руб.;

К_п – поправочный коэффициент на инфляцию рубля в зависимости от отрасли народного хозяйства. В практических расчетах можно принять К_П=20.

Такой расчет необходим  при обосновании диверсификации производства, сокращении или увеличении объемов работ.

 

Резюме:

-
Уровень дохода:	20 000 руб. в месяц
Тип работы:	Полный рабочий день
Место работы:	Работа на территории работодателя
Ф.И.О.:	-
Электронная почта:	-
Личная информация
Город проживания:	Нижний Новгород
Район проживания:	Канавинский
Ближайшее метро:	Буревестник, Канавинская
Образование:	-
Дата рождения:	-
Пол:	Женский
Семейное положение:	Замужем, дети есть
Опыт работы
Период работы:	С января 2010 по настоящее время
Должность:	Заместитель директора  по административно-кадровым вопросам (Полная занятость)
В организации:	Лотерейная компания, г.Нижний Новгород
Описание деятельности организации:	Лотерейный бизнес
Должностные обязанности:	Заключение договоров  с поставщиками, реализаторами. Ведение  кадрового делопроизводства
Период работы:	С апреля 2009 по декабрь 2009 года
Должность:	Помощник руководителя Приволжского Округа крупной страховой компании (Полная занятость)
В организации:	Страховая компания, г.Нижний Новгород
Описание деятельности организации:	Страхование физических и юридических лиц
Должностные обязанности:	"Правая рука" руководителя Ежедневное оформление доверенностей на договоры страхования 14 филиалам Приволжского округа (ответственность, внимательность, сконцентрированность) Электронка, полный документооборот  и т.д.
Период работы:	С января 2007 по апрель 2009 года
Должность:	Секретарь-референт (Полная занятость)
В организации:	Строительная компания, г.Нижний Новгород
Описание деятельности организации:	Продажа кровельных материалов
Должностные обязанности:	Мини-АТС Делопроизводство Документооборот (грамотная  регистрация входящей-исходящей документации) Архивоведение Обеспечение жизнедеятельности  офиса
Период работы:	С августа 1994 по декабрь 2006 года
Должность:	Делопроизводитель (Полная занятость)
В организации:	В/часть, г.Комсомольск-на-Амуре
Должностные обязанности:	Делопроизводство Документооборот Архивоведение
Образование
Учебное заведение:	ННГУ им. Лобачевского, филологический факультет, 3 курса (Нижний Новгород)
Дата окончания:	-
Факультет:	Филологический
Специальность:	Русский язык и литература
Форма обучения:	Вечерняя
Курсы и тренинги
Название курса:	Секретарей-референтов /дополнительная квалификация/
Учебное заведение:	Федеральный Центр Занятости  Населения, г. Тверь
Продолжительность:	3 месяца
Дата окончания:	Май 2001 года
Иностранные языки  и компьютерные навыки
Английский:	Базовый
Компьютерные навыки:	Word, Excel, Qutlook. интернет
Уровень владения компьютером:	Продвинутый пользователь
Дополнительная  информация
Желаемая должность:	Заместитель директора  по административно-кадровым вопросам
Готовность к командировкам:	Нет
Дополнительные сведения:	Большой опыт в ведении  делопроизводства. Спокойный уровновешенный характер, грамотность, слепая машинопись, полное владение всей офисной оргтехникой, сосретдоточенность, стрессоустойчивость, усидчивость, дисциплинированность, высокая ответственность к работе, грамотная поставленная речь и дикция, приятные внешние данные
Занятия в свободное  время:	Плавание, чтение

 

 

 

- модели рабочих мест (должностей)

Научно обоснованный подбор персонала может быть произведен на основе моделей рабочих мест. Эффективное решение проблемы подбора персонала требует разработки научно обоснованных моделей рабочих мест рабочих и служащих, которые обеспечивают подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической основе.

 

- профессиональный подбор кадров

Профессиональный подбор — процедура вероятностной оценки профессиональной пригодности человека, изучение возможности овладения им определенной специальностью, достижения требуемого уровня мастерства и эффективного выполнения профессиональных обязанностей. В профессиональном отборе выделяют 4 компонента: медицинский, физиологический, педагогический и психологический. При профессиональном отборе определяется соответствие возможностей и взглядов кандидатов условиям и особенностям работы на конкретной должности. В малых фирмах, где нет специального подразделения по работе с персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего линейного профиля. В крупных и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе, как правило, привлечены специалист (менеджер) по персоналу и линейный менеджер.

- собеседование

Собеседование при приеме на работу имеет решающее значение в процессе подбора кадров. Заключается в отборе подходящего  человека для работы на основе объективных критериев, которые применяются к кандидату взвешенно и справедливо.

Собеседование преследует две главные цели:

1) помочь организации  оценить кандидатов на соответствие  должности; 

2) помочь кандидатам  оценить организацию как будущее  место работы.

Исторически сложились следующие методики проведения собеседования:

1. Британский  метод собеседования основан  на личной беседе с кандидатом  членов кадровой комиссии.

2. Немецкий метод  основан на предварительной подготовке  кандидатами значительного числа  документов с обязательными письменными рекомендациями известных специалистов, ученых, руководителей, политиков.

3. Американский  метод собеседования сводится  к проверке интеллектуальных  и творческих способностей, психологическому  тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке.

4. Китайский  метод основан на предварительных  письменных экзаменах и имеет  давние исторические традиции.

- формирование резерва кадров

Кадровый резерв — это группа руководителей и  специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной. Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности.

Резерв  развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации.

По времени  назначения: группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты  на вышестоящие должности в настоящее  время; группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

 

1.4. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности.

Исходными данными  для оценки персонала являются:

• модели рабочих  мест персонала;

• положение об аттестации кадров;

• методика рейтинговой  оценки кадров;

• философия  организации;

• правила внутреннего  трудового распорядка;

• штатное расписание;

• личные дела сотрудников;

• приказы по кадрам;

• социологические  анкеты;

• психологические  тесты.

 

Оценка персонала включает:

- методы оценки персонала

 

Название  метода	Краткое описание метода	Результат
Источниковедческий (биографический)	Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личное заявление, автобиография, документы об образовании, характеристика	Логические  заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера
Интервьюирование (собеседование)	Беседа  с работником в режиме "вопрос - ответ" по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке	Вопросник с ответами
Анкетирование (самооценка)	Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа	Анкета "Вакансия"
Социологический опрос	Анкетный опрос  работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности	Анкета  социологической оценки, диаграмма качеств
Наблюдение	Наблюдение  за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня	Отчет о наблюдении
Тестирование	Определение        профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов,   психологии  личности  с  помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой	Психологический портрет
Экспертные оценки	Формирование  группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника	Модель  рабочего места
Критический инцидент	Создание критической  ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе   ее  разрешения   (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т.д.)	Отчет об инциденте и поведении человека
Деловая игра	Проведение   организационно- деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям ("генератор идей", "организатор", "критик",  "эксперт",  "делопроизводитель", "наблюдатель" и др.) и оценка способности работы в малой группе	Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей
Анализ конкретных ситуаций	Передача работнику  конкретной производственной   ситуации   с   заданием проведения    анализа    и    подготовки предложений   по   ее   разрешению   в форме доклада	Доклад  с альтернативами решения ситуации
Ранжирование	Сравнение   оцениваемых   работников между   собой   другими   методами   и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)	Ранжированный список работников (кандидатов)
Программированный контроль	Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности  с  помощью  контрольных вопросов	Карта програм-го контроля, оценка знаний и умений
Экзамен (зачет, защита бизнес-плана)	Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную  подготовку  оцениваемого по  определенной дисциплине  (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией	Экзаменационный лист с оценками, бизнес-план
Самоотчет (выступление)	Письменный  отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств	Письменный  отчет
Комплексная оценка труда	Определение   совокупности   оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов	Таблица оценки труда
Аттестация  персонала	Комплексный метод  оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирования, наблюдения, тестирования, экспертных оценок и др.) для   определения   аттестационной   комиссией   соответствия   кандидата   вакантной или занимаемой должности и последующего анализа ответов для определения потенциала человека	Анкета "Аттестация", протокол аттестационной комиссии, приказ директора

 

В результате оценки персонала формируются следующие  документы:

• результаты тестирования  (экзаменов)  профессиональных знаний и умений;
• социально-психологический портрет личности;
• медицинское заключение о работоспособности;
• оценка деловых и моральных качеств;
• анализ вредных привычек, увлечений и недостатков;
• оценка уровня производственной квалификации;
• заключение аттестационной комиссии.

- оценка потенциала работников (профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры)

- оценка индивидуального вклада (позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности)

- аттестация кадров – форма комплексной оценки работника, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа:

1. Подготовительный  этап: подготовка приказа о проведении  аттестации, утверждение аттестационной  комиссии, подготовка и размножение  документации, информирование трудового  коллектива о сроках и особенностях  аттестации.

2. Формирование  состава аттестационной комиссии  и его утверждение: директор  по персоналу (председатель); начальник  отдела кадров (зам. председателя); руководитель подразделения, где  проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); социальный психолог (член).

3. Основной  этап: организация работы аттестационной  комиссии по подразделениям предприятия,  оценка индивидуальных вкладов  работников, заполнение анкет "Аттестация", компьютерная обработка результатов. 

4. Заключительный  этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

 

1.5. Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры и наличия вакантных должностей.

Расстановка персонала включает:

- типовые модели карьеры

В практике управления персоналом широкое применение нашли 4 модели карьерного роста и их многообразные варианты.

Модель  карьеры «Трамплин».

Широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит  из длительного подъема по служебной  лестнице, постепенным ростом его  потенциала знаний, опыта и квалификации, соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться на ней в течение длительного периода, потом происходит своеобразный прыжок с трамплина в виде ухода на пенсию.

Модель карьеры  «трамплин» для линейного руководителя

Модель  карьеры «Лестница».

Предусматривает, что каждая ступенька представляет собой определенную должность, которую  работник занимает фиксированное время (не более 5 лет), с ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта специалист поднимается по служебной лестнице. Верхней ступени служебной карьеры работник достигает в период максимального потенциала. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях и руководство большим коллективом.

 

Модель  карьеры «Перепутье».

Предполагает  по истечению определенного фиксированного срока работы прохождения руководителем или специалистом аттестации, по результатам которой принимаются решения о повышении, перемещении, понижении в должности. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.

 

Модель  карьеры «Змея».

Предусматривает горизонтальное перемещение работника  с одной должности на другую, путем  назначения на непродолжительное время (1-2года). Это дает возможность линейному  руководителю более глубоко изучить  конкретные функции управления. Эти  знания ему пригодятся на вышестоящей должности. Преимущество этой модели заключается в возможности удовлетворения потребностей человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения, детальное изучение социально – психологического климата в коллективе (широко применяется в Японии).

 

Планирование  карьеры заключается в выборе модели карьеры для различных  этапов жизненного цикла. При непрерывном  повышении личной квалификации и с учетом интересов организации.

Модель моей карьеры – «Трамплин»:

- планирование служебной карьеры - предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожеланий и личности работника. Используются следующие основные методы планирования карьеры.

1. Анализ листков  по учету кадров.

Данные статистически  обрабатываются и выявляется срок занятия  идентичных должностей.

2. Социологический  и экспертный опрос ученых  и руководителей предприятий.

Опрос касается рационального возраста и срока  занятия должностей с последующей  обработкой результатов методами ранговой корреляции.

3. Совмещение  указанных методов и комплексная  оценка кадров управления с  помощью рейтинга. С помощью рейтинга можно вывести для каждой должности руководителя и специалиста рациональные значения возраста и сроков занятия должности.

- условия и оплата труда

Организация труда включает комплекс вопросов, связанных с рабочим местом работника и его техническим оснащением.

Оплата труда является ключевой проблемой в расстановке кадров, т.к. формирует доходы работников и является главным средством воспроизводства рабочей силы.

Социальные блага определяют совокупность денежных и материальных благ, получаемых персоналом предприятия, как правило, в разных размерах для всех категорий работников и являющихся дополнительным источником доходов.

Социальные  гарантии включают в себя обязательства предприятия выплачивать работникам компенсации и пособия по истечении каждого года или при возникновении форс-мажорных обстоятельств.

- движение кадров

Организация движения персонала имеет в его расстановке  принципиальное значение, т.к. обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников. Движение персонала состоит из таких процедур:

• повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд;
• перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменения характера труда;
• понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность, или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего;
• увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту.

Движение кадров организуется в соответствии с кадровой политикой лично директором на малых  предприятиях или его заместителем по персоналу на крупных и средних предприятиях.

Можно выделить 7 стадий деловой жизни человека, связывая их с возрастом работника:

Стадии: 1. Обучение.

2. Включение.

3. Достижение  успеха.

4. Профессионализм.

5. Переоценка  ценностей.

6. Мастерство.

 

 

 

 

                                  

                                                                                                           Возраст

 

1.6. Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а адаптация работника - приспособление отдельных индивидуумов к рабочему месту и трудовому коллективу.

Адаптация персонала включает:

- испытательный срок - это основной период адаптации нового сотрудника организации. Для рабочего испытательный срок составляет 1-3 месяца, для специалиста и руководителя – 3-6 месяцев. В период испытательного срока руководитель подразделения обязан назначить наставника, удостовериться о соответствии принятого сотрудника требованиям рабочего места, выявить и зафиксировать все случаи нарушения трудовой дисциплины, включая внутрисменные простои и потери рабочего времени; социально-психологический климат в коллективе в связи с появлением "новичка". Молодые специалисты, хорошо проявившие себя в практической работе, являются основным источником пополнения резерва кадров на выдвижение.

- адаптация молодых специалистов

Основной задачей  совместной работы организаций, предприятий и высших учебных заведений по подготовке будущих специалистов производства является обучение их самостоятельному принятию решений, умению отвечать за свои действия, обеспечение глубоких профессиональных знаний, а также развитие материальной базы учебных заведений.

- наставничество и консультирование

Наставничество − это процесс, в котором один человек (наставник) ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека ("новичка" или наставляемого) вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.

Характерные черты наставника включают в себя:

• сильную мотивацию в оказании помощи другим в их развитии;
• значительный и признанный опыт в навыках;
• способность определять слабые и сильные стороны наставляемого и формулировать действия по их исправлению или развитию;
• личные навыки в построении взаимоотношений с наставляемым (и с его менеджером) и проведении тренинга;
• знание интересов, желаний и способностей своих подчиненных;
• оказание доверия подчиненным и ожидание того же от них;
• сосредоточение их интересов в большей степени на личности, чем на работе.