Управление персоналом предприятия. 8

ВВЕДЕНИЕ

Ускорение научно-технического и социально-экономического прогресса, усложнение производственных и межличностных  отношений оказали воздействие  на формирование на основе процессов  практической деятельности по управлению кадрами науки управления персоналом.

В условиях рыночной экономики  в нашей стране особое значение приобретают  вопросы практического применения  современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую  эффективность любого производства.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию  накопленного в течение многих лет  отечественного и зарубежного опыта.

Одной из важнейших проблем  на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются формализация методов и процедур отбора кадров, выдвижение молодых и перспективных работников  и многое другое.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной  практике управления производством  в условиях экономики.

Многие руководители не уделяют достаточного внимания основным аспектам во взаимоотношениях с коллективом. Несмотря на то, что они достаточно долго находятся на руководящих должностях, они не понимают причин, по которым их деятельность неэффективна, а причина этому недостаточные знания в области управления персоналом.

Актуальность данной темы заключается в том, что всё больше управление персоналом признаётся одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить её эффективность.

Поэтому цель данной работы: изучение методов управления персоналом, поиск путей повышения эффективности управления персоналом предприятия.

Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:

- изучить основные принципы, методы управления персоналом организации;

- произвести обзор основных  направлений по совершенствованию  управления персоналом организации;

- рассмотреть систему  управления персоналом на примере  конкретной организации.

При написании работы, опирались  на методические рекомендации, специальную  литературу, статьи из периодической  печати. Основой исследования данной курсовой работы являются такие авторы, как

А. Я. Кибанов, Л. В. Ивановская Кадровая политика и стратегия управления персоналом; А. Кибанов, Л. Ивановская Управление персоналом; Александр Турчинов Управление персоналом;  В. М. Маслова Связи с общественностью в управлении персоналом; В. К. Потемкин Управление персоналом; И. К. Макарова Управление персоналом.

1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

1. Система управления персоналом, функции и методы управления персоналом.

Система управления персоналом - система, в которой реализуются  функции управления персоналом организации.

Управление персоналом  — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение  организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные  на него трудовые функции и оптимальное  его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации.

Всё больше управление персоналом признаётся одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной  многократно повысить её эффективность, а само понятие «управление персоналом»  рассматривается в достаточно широком  диапазоне: от экономико–статистического до философско-психологического.

К основным методам управления персоналом относят:

• экономические методы — приёмы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена);
• организационно-распорядительные методы — методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер, они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций;
• социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование)  основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

Всеми этими методами в  полной мере должен владеть грамотный  менеджер по персоналу, равно как  и любой хороший руководитель.

Управление персоналом представляет собой часть менеджмента, связанную с трудовыми ресурсами  предприятия.

Управление персоналом — это разработка и реализация кадровой политики, включающей: планирование, наем и размещение рабочей силы; обучение, подготовку и переподготовку работников; продвижение по службе и организацию карьеры; условия  найма, труда и его оплату; обеспечение  формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в коллективе.

В системе управления персоналом выделяют несколько функций.

Ключевые функции по управлению персоналом могут рассматриваться  как непрерывный процесс, начинающийся с определения кадровых потребностей и заканчивающийся сокращением  избыточных кадров.

Первой функцией является определение кадровых, потребностей. В дальнейшем, как и ныне, при планировании кадровых ресурсов будут учитываться количественные, качественные, локальные и временные аспекты. В ходе планирования должен решаться ряд трудных задач. Основная неопределенность в плановом процессе вызвана тем, что стратегический горизонт для многих предприятий резко сузился, осложнилась планируемость общефирменного развития. Наряду с этим обострились и другие проблемы, затрудняющие калькуляцию потребностей предприятий в кадрах. В частности, по отдельным группам персонала стало труднее рассчитывать параметры важных изменений - времени увольнения или ухода на пенсию, рационального использования рабочего времени и др. Сложно оценивать также лояльность работников по отношению к работодателю (и наоборот). Это объясняется усилением тенденции к тому, чтобы не связывать профессиональную карьеру с одним предприятием и чаще использовать другие шансы занятости.

Следующей функцией является  набор кадров в будущем предприятия должны более интенсивно заниматься исследованиями на рынке труда, чтобы заранее оценить возможности своего кадрового обеспечения. Прежде всего, потребуется тщательнее анализировать демографическое развитие общества с целью более эффективного использования кадров старшего возраста и выявления узких мест в отношении молодого поколения.

Предприятия должны внимательнее следить за своим имиджем на внешнем  и внутрифирменном рынках рабочей  силы. Именно имидж становится решающим фактором привлекательности компании, определяющим ее шансы приобретения новых кадровых ресурсов. Они повышаются у предприятий с хорошо налаженной системой стимулирования.

Инструментарий набора в  еще большей степени должен учитывать  различие между целевыми группами рекрутируемых  кадров (управленцы и специалисты, молодые  и зрелые работники). В последние  пять лет среди молодежи популярными  стали электронные биржи труда. Соответственно растут капиталовложения компаний в "электронный набор" рабочей силы.

Следующей функцией управления персоналом является  развитие персонала.  В будущем цель этой функции по-прежнему будет заключаться в достижении максимального соответствия возможностей работника требованиям к нему. Для этого наемной рабочей силе должны быть созданы условия. В информационном отношении возрастет значение оценки потенциала кадров в плане их дальнейшего развития для горизонтального (в других функциональных областях), вертикального (продвижение вверх с повышением ответственности) и межкультурного (работа в другом культурном пространстве) использования.

 Одной из функций  управления персоналом является  использование персонала. В рамках этой функции речь идет о конкретном закреплении сотрудников за определенными задачами. И далее в отношении организации рабочего места, видимо, сохранится тенденция, характерная для эпохи индустриализации, а именно усиление специализации, приведшей к мощному росту производительности труда, но отрицательно сказавшейся на мотивации и профессиональном использовании рабочей силы. Последнее потребовало принятия мер по разнообразию, а затем и "обогащению" труда (предоставление большей свободы в вопросах планирования, организации, контроля и т.п.).

Сохранение персонала  – процессуальная функция нацеленая на стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и повышение его производительности. Наряду с широко практикуемыми материальными стимулами на первый план выходят более взвешенные концепции поощрения труда - организация рабочего времени, увеличение возможности личного развития, расширение участия в коммуникационном процессе, содействие включению в различные рабочие группы и др.

К функциям управления персоналом можно отнести сокращение персонала. Динамика внешнего окружения и частая реструктуризация заставляют предприятия тщательно дифференцировать инструментами сокращения штатов. Массовые увольнения сегодня рассматриваются в качестве крайней меры, которую стараются по возможности избегать. Более популярны мероприятия по косвенному устранению избытка персонала - отказ от продления временных трудовых соглашений, сокращение практики лизинга, внутрифирменное перемещение кадров. Средством регулирования уровня занятости служат также гибкие формы организации труда.

Следующей функцией  является контроллинг. Цель которой  заключается в поддержке планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в области кадрового хозяйства. В рамках контроллинга уже разработан ряд дифференцированных систем показателей. Так, в последнее время проводится регистрация неявки персонала на работу для принятия мер по планомерной борьбе с прогулами. Эта же система в других условиях может применяться для улучшения организации рабочего времени, проверки систем стимулирования, переориентации мероприятий по развитию персонала, а также в области внутрифирменных коммуникаций.

Увеличение возможностей сбора данных повышает и риск их обесценивания. Поэтому необходимо более четко выявлять связи между  показателями и целями кадрового  хозяйства. Особое внимание следует  обращать на качественные параметры. Возрастает роль внутрифирменных опросов, которые  помогают установить степень удовлетворенности  персонала.

В связи с кадровым контроллингом следует учитывать проблему приемлемости и защиты данных. Опасность злоупотребления ими возрастает с повышением сложности контроллинга, а также с увеличением количества людей, имеющих доступ к данным.

Последней функцией управления персоналом является маркетинг. Главная цель этой функции состоит в создании благоприятных предпосылок для повышения привлекательности работодателя на внутрифирменном и внешнем рынках труда. Благодаря маркетингу шансы получить и сохранить квалифицированную и мотивированную рабочую силу значительно повышаются.

2. Тенденции и перспективы развития системы управления персоналом

Система управления персоналом имеет перспективы развития в кадровом маркетинге так как он занимается вопросами долгосрочного обеспечения предприятия кадровыми ресурсами.

Систематический кадровый маркетинг  нуждается в солидной информационной базе. В информационном отношении, а  также в плане активных действий он сталкивается примерно с теми же проблемами, что и рассмотренные  выше функции. Особенно большую роль в этой сфере играют и будут играть хорошо налаженные коммуникации. Обострение конкуренции особенно актуализирует вопросы развития интернета, который необходим, в частности, для расширения связей между службой рекламы и предприятиями.

В кадровом маркетинге выделяют следующие функции:

Информационное обслуживание является важной функцией кадрового маркетинга. Во внутрифирменной информационной системе могут эффективно использоваться новые средства информации. При этом нужно следить, чтобы персонал не оказался перегруженным ею, так как внутренние сети обеспечивают быстрый обмен данными, причем в больших объемах. Необходимо также адекватное понимание информации партнерами по коммуникации.

По-прежнему большое значение сохранят печатные средства информации. Быстрое поступление электронных  данных часто требует их последующего разъяснения. Это может сделать, например, внутрифирменное печатное издание. В дополнительных разъяснениях нуждаются также фирменная стратегия  и структурные перестройки.

Еще одна проблема, заключается  в налаживании согласования между  внешними и внутренними средствами коммуникации. Внешние средства (например, интервью высших управленцев в газетах  и журналах) оказывают большое  воздействие на состояние внутрифирменного информационного обслуживания и могут сознательно использоваться для влияния на поведение людей.

Следующей функцией является организация управления персоналом. Эта функция нацелена на регулирование сотрудничества людей, ответственных за решение задач в области кадрового хозяйства. В их число входят, с одной стороны, фирменные специалисты по управлению персоналом, с другой — руководители всех уровней, а также внешние специалисты разного профиля (консультанты по найму, наставники, специалисты по организации рабочего времени, консультанты по вопросам сокращения кадров).

Главный вопрос использования  фирменных специалистов по кадрам заключается  в их концентрации или распределении  по иерархическим уровням, причем важно, чтобы они были представлены в  органах хозяйственного управления предприятием.

Для специалистов по управлению персоналом все более актуальным становится вопрос, какие задачи они  должны решать сами, а какие могут  быть выведены из сферы кадрового  управления. При этом тщательно должны быть определены точки пересечения  разных функций в структуре предприятия. Так, традиционно рассматривавшиеся в качестве ключевых для управления персоналом функции контроля над заработной платой в настоящее время считаются областями, которые можно вывести из сферы кадрового хозяйства. В то же время концептуальные разработки развития персонала (в соответствии со стратегической ориентацией и культурным профилем организации) признаются ключевой областью фирменных специалистов по кадрам.

Многие задачи управления персоналом должны быть пересмотрены с учетом перспективы усиления ориентации предприятий на клиента. При этом предстоит решить вопрос, какую часть  кадровой работы организовать по линии  сервисных центров или даже центров  прибыли (в той мере, насколько  этот шаг отвечает организационной  концепции). При принятии последнего варианта потребуется большая открытость в работе предприятия. Подобная организационная форма будет стимулировать предпринимательскую инициативу исполнителей. В общефирменном масштабе повысится прозрачность издержек и производства в целом, увеличится гибкость в отношении внутреннего спроса, будет создана база рациональных решений по вычленению некоторых функций из сферы управления персоналом.

Таким образом управление персоналом называют область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции). Использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения» отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий.

2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Технико-экономическая характеристика предприятия

Предприятие ООО «Виол» занимающейся оптовой торговлей пищевыми продуктами, включая напитки и табачные изделия.

Структурные подразделения предприятия: склад: (2010: кладовщик-6, старший кладовщик-1, менеджер-11 старший менеджер-1, уборщица-6, зав. складом-1, грузчик-6), отдел продаж 2010 г. (начальник отдела продаж-1, менеджер-12, старший менеджер-1, уборщица-2), отдел доставки (2010 г. водитель экспедитор-4, грузчик-4, уборщица – 3), администрация (2010 г. директор-1, главный бухгалтер-1, инспектор по кадрам-1.).

В течении периода с 2010 по 2011 г. было уволено по различным причинам 11 человек, нанято 47, так как предприятие развивалось, увеличивалось количество клиентов. Прибыль предприятия также увеличилась.

Структурные подразделения предприятия: склад: (2011: кладовщик-6, старший кладовщик-4, менеджер-21 старший менеджер-4, уборщица-6, зав. складом-1, грузчик-8), отдел продаж 2011 г. (начальник отдела продаж-1, менеджер-16, старший менеджер-4, уборщица-4), отдел доставки (2011 г. водитель экспедитор-6, грузчик-8, уборщица – 5), администрация (2011 г. директор-1, главный бухгалтер-1, бухгалтер по налогам-1, инспектор по кадрам-1.).

Потребность в кадрах планируется  отдельно по группам и категориям работающих. Определение потребности в персонале предусматривает определение целей и задач на предстоящий плановый период в области человеческих ресурсов исходя из главных целей предприятия, условий выпуска продукции и ее сбыта; определение места и времени дефицита рабочей силы; прогнозирование изменений спроса на рабочую силу на рынке труда; определение численности работающих; оценку текучести кадров и обеспечение своевременной замены увольняющихся и др.

Наиболее распространенными  методами расчета потребности в  рабочих кадрах является:

• по трудоемкости производственной программы;
• по нормам обслуживания.

Первый метод используется при определении численности  рабочих, занятых на нормируемых  работах. Для этого рассчитывается их среднесписочный состав.

Норма численности — это установленная численность работников определенного профессионально-квалификационного состава, необходимая для выполнения конкретных производственных, управленческих функций или объемов работ.

Различают списочную, явочную  и среднесписочную численность  работников.

Списочная численность работников предприятия учитывает численность всех работников предприятия, как выполняющих в данный момент работу, так и находящихся в очередных отпусках, командировках, выполняющие государственные обязанности, не явившиеся на работу по болезни или каким-либо другим причинам. Среднесписочная численность работников предприятия ООО «Виол» по сведениям Федерального государственного статистического наблюдения составила за 9 месяцев 2010 г. 62 человека, за 9 месяцев 2011 г. 98 человек.

 Явочный состав характеризует число работников списочного состава, явившихся на работу в данный день, включая находящихся в командировках.

Среднесписочная численность — численность работников в среднем за определенный период. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней месяца.

Кадры предприятия не являются постоянной величиной: одни работники  увольняются, другие принимаются на работу. Состояние кадров предприятия  определяется с помощью следующих  коэффициентов:

Коэффициент выбытия  кадров (Квк) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период к среднесписочной численности работников за тот же период:

Квк = (Чув/Чср)*100

где Чув - количество работников, уволенных по всем причинам, чел.; Чср - среднесписочная численность работников, чел.

На предприятии ООО «Виол» за 2010-2011 г. количество уволенных по разным причинам сотрудников составило 11 человек. На 2010 г количество уволенных составило 5 человек, а на 2011 г. 6. В Таблице 1 показана динамика текучести кадров предприятия ООО «Виол» за 2010-2011 года.

Таблица 1. Динамика текучести кадров.

Текучесть кадров — это выраженное в процентах отношение числа уволенных по собственному желанию и из-за нарушений трудовой дисциплины работников за определенный период времени к среднесписочной их численности за тот же период. На уровень текучести рабочей силы на предприятии оказывают влияние множество факторов: род деятельности предприятия, пол и возраст работающих, общее состояние конъюнктуры и др. Следует иметь в виду, что с текучестью рабочей силы связаны довольно существенные затраты:

• прямые затраты на увольняемых работников;
• расходы, связанные со спадом производства в период замены кадров;
• уменьшение объема производства из-за подготовки и обучения кадров;
• плата за сверхурочные работы оставшимся работникам;
• затраты на обучение;
• более высокий процент брака в период обучения и др.

Таким образом, необходимо разработать ряд мероприятий по снижению текучести кадров. Это может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности производства в целом. Поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами системы управления.

2. Анализ системы управления персоналом организации и пути ее совершенствования

Подбор персонала – изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность.

Среди назначений отметим  три наиболее характерные разновидности; набор, выдвижение, ротация.

Работник не только приходит в систему управления, но и уходит из неё. Он не только занимает, но и оставляет  должность, поэтому уход – обязательный компонент подбора кадров, даже если он связан вообще с выходом из системы управления. В любом случае он создает вакансию, т.е. является завершением данного цикла подбора кадров и началом нового.

Для облегчения подбора кандидатов в ООО «Виол»  создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в  данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и  работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и  представляет собой набор квалификационных характеристик, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной  оценке кандидатов и сравнения кандидатов между собой.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

1. Поиск внутри организации.  Прежде чем выйти на рынок  труда, сначала пробуют искать  среди своих сотрудников, размещая  объявления о вакантном месте  на стендах фирмы, анализ личных  дел с целью подбора сотрудников  с требуемыми характеристиками.

2. Объявления в средствах  массовой информации. Для привлечения   кандидатов ООО «Виол» размещает  объявления в специализированных  газетах и рубриках. Преимуществом  данного метода является широкий  охват населения при относительно  низких первоначальных издержках.  А недостатком является огромный  наплыв кандидатов, большинство  из которых не обладает требуемыми  характеристиками.

3. Выезд в институты  и другие учебные заведения.  Сотрудники службы управления  персоналом часто используют  этот метод для привлечения  «свежей крови» – молодых специалистов.

4. Частные агентства по  подбору персонала. Обратившись в одно из частных агентств сотрудники службы управления персоналом облегчают себе работу по первоначальному отбору кандидатов, рассматривая только кандидатуры, предложенные специалистами агентства.

Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому  сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости  от вакантной должности.

Кандидата выбирают на основе собеседования. После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

Одним из методов повышения  эффективности управления персоналом является обучение персонала.

Система повышения квалификации персонала - важное условие сохранения конкурентоспособности организации. Даже при высочайшем качестве товара или услуги, производимой компанией, для достижения успеха необходимо чтобы  все звенья компании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения  организации, невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период.

Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации, умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко  взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных  знаний в различных областях организационной  деятельности. Не случайно признано, что  высококвалифицированные кадры  являются самым ценным капиталом  любой организации.