Управление персоналом в Германии

 
 
 

               Содержание. 
           

Введение

  1. Особенности управления персоналом в Германии.
    1.    Немецкий стиль управления.
    2. Службы управления персоналом.
    3. Модель Гарцбурга.
 
  1. Мотивация персонала.
    1. Система PFP в  Германии.
    2. Нефинансовые вознаграждения.
    3. Теория Макгрегора.
 
  1. Подбор персонала.
    1. Рекрутинговые агентства  Германии.
 
  1. Заключение.
  2. Список использованной литературы.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

             Введение.

Одной из основных причин переориентации управления на человеческие ресурсы стало осознание людьми своей роли в производстве под  воздействием перехода от утоления потребностей низкого уровня к удовлетворению потребностей более высоких уровней.

Люди больше не желают быть придатком механизма, будь он управленческим или производственным. Несмотря на то, что гуманистический подход оказался более дорогостоящим и не всегда удобным, именно он позволил поддерживать и повышать результативность деятельности организации.

В теории менеджмента  признано, что национальная культура является значимым фактором, определяющим специфику организационного поведения  и развития , роль менеджера в организации, характер коммуникации с сотрудниками и стиль принятий решений в фирме. Принадлежность сотрудника организации к определённой культурной группе, влияет на то, как он взаимодействует с другими людьми в условиях субординации, коллегиальности и конфликтов.

Сущность управления персоналом  заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических  и правовых отношений субъекта и  объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования  их.

Практика управления персоналом складывается под воздействием разнообразных – культурных, научных, исторических, политических, этнических и иных особенностей развития государства. При этом в каждый исторический период в каждой стране их сочетание порождает свои отличия. Хорошему руководителю нужно понимать, что национальные особенности  имеют огромную роль в процессе управления. Успешное управление приведёт к гармоничному психологическому климату в коллективе, что в свою очередь повысит  конкурентноспособность и эффективность предприятия.

 Чтобы эффективно  управлять персоналом организации,  компания должна иметь четкую  цель и продуманную стратегию  своего развития. В зависимости  от выбранных целей вырабатываются  стратегия - программа действий, определяющая развитие организации  и соответствующая модель управления. В данной работе рассматриваются особенности управление персоналом в Германии , так как в настоящее время потребность в специалистах, обладающих глубокими знаниями в области управления человеческими ресурсами, особенно велика. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1. Особенности управления персоналом в Германии.

Говоря о системе  управления персоналом в Германии, хочется начать с подробного описания одной характерной черты -  обдумывания  всего содержания деятельности и  тщательно подготовленного предварительного планирования. Умение немцев предусматривать , упорядочивать и структурировать отмечалось всегда. Для иностранцев оно не единожды становилось объектом раздражения или восхищения, подшучивания или подражания. Но ведь никто не возьмется спорить с тем, что планирование осуществляется и в других странах. Любой учебник по менеджменту или управлению персоналом на любом языке включает разделы, посвященные стратегическому и оперативному планированию. Поэтому важно обратить внимание на характерные нюансы и акценты, прослеживаемые при решении этих задачи в Германии.

Немецкий менеджмент отличает особый стиль, который складывался  веками и уходит корнями в традиции средневековых цехов и купеческих гильдий. немецкие менеджеры славятся видением перспектив и ориентацией на будущее. Немецкий стиль соперничества можно охарактеризовать как суровый, но даже самое жесткое соперничество никогда не ставит своей целью уничтожение конкурентов.

В Германии менеджеры, как правило, работают в одной  компании на протяжении всей своей  карьеры, постепенно продвигаясь вверх  по служебной лестнице. От них ожидают  не быстрых практических результатов, но долгосрочного планирования, поэтому  менеджеры не волнуются о том, что их карьера будет испорчена  плохими квартальными или годовыми показателями работы компании. Постепенно из этих традиций и практики возник особый немецкий стиль менеджмента, который отличают коллегиальность, стремление к согласованию, ориентированность на продукцию и качество, преданность одной компании и особое внимание к перспективам ее долгосрочного развития. 

          1. Немецкий  стиль управления.

Некоторые считают, что немецкий стиль управления слишком  консервативен и не позволяет  быстро реагировать на изменения, в  противоположность американскому  стилю управления, который характеризуется  агрессивностью, гибкостью и ориентацией  на быстрые результаты.

Однако это мнение ошибочно. Немецкий стиль управления достаточно ориентирован на изменения, хотя они проходят постепенно, под  лозунгами стабильности и постоянства, и все время под нажимом  конкурирующего иностранного влияния.

Немецкие фирмы устанавливают и поощряют добрые человеческие отношения с персоналом:

            -уважение личности работающего;

           - уважение к проблемам и трудностям каждого отдельного сотрудника;

           - полный и искренний двусторонний обмен мнениями;

          - мотивация работников, признание их стараний и вознаграждение         достижений;

           -систематическое обучение и повышение квалификации работников;

Проблемами научного управления производством в Германии занимался Вальтер Ратенау1. Огромный вклад в исследование принципов организации внес известный немецкий социолог Макс Вебер2, разработавший "идеальный тип" административной организации, названный им термином "бюрократия". 
 

          1. Службы  управления персоналом

В Германии в середине 80-х годов ХХ в. наблюдался рост доли специалистов по кадрам в общей численности  управленческих работников. По результатам  опроса руководителей кадровых служб  ведущих предприятий ФРГ были определены следующие приоритетные направления кадровой политики:

1. совершенствование оплаты труда;

2. подготовка и повышение квалификации кадров.

При этом значительно  меньше внимания уделялось оценке кадров, развитию систем информирования персонала, проблемам его продвижения по службе.

Кадровые службы компаний Германии выполняют следующие функции:

     1. управление трудовой политикой;

     2. планирование штатного расписания;

     3. подбор и расстановка кадров;

     4. управление кадрами;

     5. расчет заработной платы;

     6. управление рационализаторской и изобретательской деятельностью;

     7. организация обучения и повышения квалификации кадров;

     8. обучение практикантов;

     9. медицинское обслуживание;

     10. организация питания;

     11. охрана труда;

     12. правовые проблемы.

В ФРГ подавляющее  большинство кандидатов на должность  руководителя имеют необходимую  подготовку, в том числе и юридическую. Требуется также опыт работы с  кадрами в течение ряда лет. Кандидаты  должны иметь следующие качества:

     1. умение осуществлять контакты;

     2. искусство общения;

     3. способность добиваться своей цели;

     4. компетентность;

     5. творческое начало;

     6. организаторские способности;

     7. аналитическое мышление.

Имеет значение и  возраст. Считают, что наиболее предпочтительный возраст для управления службами персонала — от 32 до 40 лет.

Как видно, службы управления персоналом играют важнейшую роль в  управлении предприятиями. Среди их основных задач — работа с управляющими различных уровней, их подготовка отдельно от других специалистов. Но основные принципы работы со специалистами и менеджерами, так же как и с другими кадрами, являются универсальными.

Подготовка менеджеров в Германии ведется непрерывно, в соответствии с концепцией непрерывного обучения. Эту концепцию определяют как комплекс мер, дающий человеку возможность учиться на протяжении всей жизни по принципу: ценно любое образование, в любом месте и любого содержания. Выдвигаются также требования по распределению образовательных ресурсов индивида в течение всей его жизни, а не их концентрации в определенный период согласно традиционной логической последовательности. 
 

          1. Модель  Гарцбурга.
 

В последнее время  в Германии больше внимания уделяется  коллективной работе и мотивации персонала. Коллектив и мотивация хорошо представлены в модели Гарцбурга или так же известной под названием двухфакторная теории Гарцбурга .

Фредерик Герцберг 3/ F. Henberg –является социальным психологом, специализирующимся на проблемах труда и деятельности компаний.

На стыке 50—60-х  гг. Ф. Герцберг совместно с рядом  его коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие  мотивирующее и демотивирующее воздействие  на поведение человека, вызывают его  удовлетворенность или же неудовлетворенность. Оно заключалось в том, что  он встречался с инженерами и конторскими  служащими одной крупной лакокрасочной  фирмы в Питтсбурге и опрашивал  их (было опрошено около 200 человек). У  него не было длинного списка вопросов. И, в конце концов, его анкета стала  совсем краткой. Вопрос, который он задавал 200 конторским служащим и инженерам, заключался в следующем. Он просил их подумать, вспомнить и подробно описать, когда в прошлом они относились к своей работе особенно хорошо или  особенно плохо. Он спрашивал, могут  ли они вспомнить о примерах такого отношения к своей работе. Этот главный вопрос был единственным. Простой вопрос. Но то, что он обнаружил, дало начало множеству теорий управления.

 Он пришел к своей теории, опросив конторских служащих и инженеров. Но сначала он опрашивал работников, стоящих у конвейера на сборке автомобилей и занятых в производстве мыла. Он опрашивал фермеров и людей, занятых самым разным делом. Он опрашивал людей, живущих в различных странах мира. Его вопрос звучал так: «Что вам больше всего нравится и больше всего не нравится в вашей работе?» И просил подробного ответа. Анализируя ответы, он обнаружил, что в тех рассказах, где люди говорили о «плохом», имелся набор похожих утверждений. А в тех, где люди говорили о «хорошем», утверждения были самого разного плана. Ф. Герцберг показал, что на деятельность людей оказывают влияние две группы факторов, названные им гигиеническими и мотивирующими.

 Теория утверждает, что эти две группы факторов приводят к разным результатам: факторы мотивации - к удовлетворенности трудом, в то время как факторы гигиены - лишь к отсутствию неудовлетворенности. Согласно теории, для того чтобы персонал ощутил полную удовлетворенность трудом, менеджер должен обеспечить сначала наличие факторов гигиены (состояние отсутствия неудовлетворенности), а затем - наличие факторов мотивации (состояние удовлетворенности).

Во многих рассказах  опрошенных говорилось о политике, проводимой организацией, которая многим не нравилась. Людей она не защищает, и поэтому они не горят желанием идти на работу. Некоторые компании требовали обязательного ношения  униформы, которая не нравилась работникам, и они из-за этого испытывали раздражение  и неудовольствие. Или места для  стоянки автомобиля им предоставлялись  далеко, в то время как стоянка  руководящего персонала находилась прямо напротив входа. Работникам такая  политика не нравилась. Им не нравились  некоторые руководители из администрации  завода. Они считали их не очень  умными, говорили о высокомерии некоторых  начальников.

Неудовольствие людей  вызывал надзор вышестоящего начальника. Если вам начальник по душе, вы над  этим не задумываетесь. Если вы не любите начальника, то вы думаете об этом. Контроль вышестоящего начальника вызывает отрицательные  эмоции. Вы обращаете внимание на это. Вы можете не заметить хорошего, это  подобно воздуху, которым мы дышим. Хороший начальник – это то, что вы ожидаете. Но если у вас  плохой начальник, то вас это раздражает. Он кричит на вас, крадет ваши идеи. Когда  начинают говорить о контроле вышестоящего начальника, то это одно из обстоятельств, которое вызывает недовольство.

Так же недовольства вызывали условия работы. Условия работы могут быть плохими. Люди приводили примеры. Им не нравилось, что было очень темно и много копоти. Было грязно. Летом было жарко, а зимой холодно. Служащим не нравился цвет стен в конторах. Люди обычно в своем окружении думают о том, что им очень не нравится. Например, в вашей организации установлен кондиционер, но летом он не работает.

Об условиях работы говорят плохо, и они редко  бывают хорошими. Если у вас есть кафетерий для рабочих, то обычно они жалуются на еду. То плохое приготовление, то недостаточное разнообразие меню и тому подобное. Или в столовой грязно. Вы можете навести в столовой чистоту. Тогда перестанут жаловаться на то, что он грязный. Но это их не будет волновать. Они не жалуются, что он больше не грязный. Так и  с пищей. Если вы даете им хорошую  еду, то они не думают об этом. Они  ожидают, что еда хорошая, и их это не волнует. Они не говорят, что  не могут дождаться выхода на работу, потому что им нравится еда. Но когда  еда плохая, они начинают жаловаться.

Еще один вопрос, по которому жалуются люди, это межличностные  отношения4. Если человек мне нравится, то я буду с этим человеком работать. Но некоторым людям трудно работать с теми, кто им не нравится. Например, человек ругается, рассказывает грязные истории, а вы не желаете их слушать. Он кричит, самодоволен, не дружелюбен, его интересует только он сам. Человек, с которым вам приходится работать, мог украсть ваши идеи и вам это тоже не нравится. Проблема заключается в том, что если вам приходится работать с тем, кто вам не нравится, то это может повредить вам. Если вы работаете с тем, кто вам не нравится, то это не прибавляет вам желания идти работать.

Негативным моментом при ответах на вопрос, что вам нравится в работе, была зарплата. Большинство людей считает, что им не доплачивают.

Деньги – это  отрицательный момент, а не положительный. Мы постоянно жалуемся на то, что  нам платят меньше, чем должны. Давайте  представим, что нам всем установлена  определенная зарплата и еще мы получаем к ней надбавку. Наш начальник  говорит, что каждому повысят  зарплату на 5 %. Возможно, какое-то короткое время я буду ощущать себя хорошо, пока я не осознаю, что такую же надбавку получил каждый. Все получили столько же, сколько и я. Но я  считаю себя лучше других, и мне  должны заплатить больше денег. Вероятно, каждый думает так же. Они считают, что они лучше других и должны получить больше. Почему мы получает одинаково? Моя работа тяжелее, чем у соседей, но они получают те же деньги.

Теперь о статусе  работы. Вы получаете работу и думаете, что она имеет хороший статус. Неожиданно вы осознаете, что другие смотрят на вас свысока и считают, что вы не настолько важная персона, как сами о том думали. Статус большинства работ меньше, когда  вы их делаете, чем когда вы были ниже этого уровня. Получая повышение, вы обнаруживаете, что те, кто выше вас, продолжают смотреть на вас снисходительно. Статус – момент отрицательный.

Ф. Герцберг открыл, что на работе возможны вещи, которые  вызывают у человека неудовольствие. Например, глупая политика руководства  организации, плохие начальники, условия  работы, которые не нравятся. Это  и межличностные отношения, это  и то, что вам немного платят. И то, что у вас невысокий статус, и вас волнует возможность потерять работу. Это негативные вещи и Ф. Герцберг называет их факторами гигиены. Факторы гигиены окружают вас во время работы, но ни один из них не является собственно вашей работой.

Ф. Герцберг писал в своей теории, что для работника необходим стимул. Первый стимул – это достижение. Если у вас есть хорошая напряженная работа, и вы хорошо выполняете ее, то испытываете чувство колоссального удовольствия. Вы знаете, что хорошо поработали, потому что достигли поставленной цели. Достижение цели – это то, что нравится людям. Когда Фредерик спрашивал людей, что им нравится на работе, они говорили, что им нравилось в прошлый месяц выполнять работу, потому что они смогли ее очень хорошо сделать. Это было достижением, и это было здорово. Достижение чего-то – это отличительное качество, которое делает людей на работе счастливыми.

Что еще заставляет человека прекрасно ощущать себя, так это признание его успехов, способностей, признание его достижений. Когда вы делаете тяжелую работу и делаете хорошо, вы ощущаете себя великолепно, потому что успешно  выполнили ее. Вы также великолепно  себя чувствуете, если кто-то этот успех  замечает и говорит вам, что вы здорово поработали. Когда ваш  начальник похлопывает вас по плечу и говорит, что вы отлично  сделали свою работу, это льстит вашему «я». И если равные вам по положению или ваши подчиненные  говорят, что вы сделали это здорово, а это было трудное дело, то людям  это нравится.

Людям также нравится, когда работа представляет собой  вызов. Людям не нравится день за днем делать повторяющееся задание.

Проблема в том, что, если работа не представляет вызова, может стать скучно, но и постоянный вызов измотает. У вас будет болеть голова. Вы заработаете себе язву, если работа будет вас постоянно испытывать. Людям нравится, когда работа испытывает их время от времени. Нам нравится получать признание за успех. То есть после успешного ответа на вызов мы сбавляем обороты, купаемся в лучах успеха, в лучах признания.  
 
 

На основе своих  опросов Ф. Герцберг вывел 16 главных факторов. Далее представлены 6 «факторов мотивации М » и 10 «факторов гигиены»:

1.Быть лидером в своей группе «М»

2.Выполнять важную, интересную и качественную работу «М»

3.Иметь больше свободы на работе

4.Достигать личных целей, относящихся к работе «М»

5.Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами

6.Иметь возможность для профессионального роста

7.Получать новые навыки и знания «М»

8.Иметь хорошие рабочие условия

9.Получать хорошую зарплату

10.Быть по достоинству оцененным своим руководителем «М»

11.Помогать своей фирме достичь целей

12.Иметь продвижение по службе

13.Быть частью своей рабочей группы

14.Иметь стабильную и надежную работу

15.Быть информированным о результатах своей работы

16.Участвовать в принятии решений «М»». 
 

Так немецкая "модель Гарцбурга" предусматривает перенесение  ответственности на нижние уровни. Основная идея модели состоит в передаче права принятия решений наиболее компетентным сотрудникам, что повышает качество принимаемых решений на всех уровнях управления. Каждый работник принимает управленческие решения  в рамках своих обязанностей и компетенций. Принятие эффективных решений требует от работников постоянного повышения квалификации. 
 
 
 

    1. Мотивация персонала.

Мотивация труда  5относится к числу проблем, решению которых в мировой практике всегда уделялось большое внимание.

Человек строит свое поведение в организации, стремясь к своему росту и оглядываясь  на состояние других. Иначе говоря, собственные потребности побуждают работника к индивидуальным достижениям, а сравнение с достижениями других вызывает напряжение. Это напряжение может быть конструктивным, если организация открывает такие возможности для всех. Это напряжение становится деструктивным, если такие возможности организация открывает для одних, но закрывает для других.

Управление может  существенно активизировать деятельность сотрудников организации, создавая возможности роста в сочетании  с приоритетными параметрами  сравнения.

Любой сотрудник  может делать свою работу на высшем или низшем уровне исполнения. Под низшим имеются в виду не нарушения, а такая минимальная отдача, которая еще не дает основания руководству делать замечания или применять санкции. Задача управления — побудить работника делать свое дело на высшем уровне исполнения или даже более того.

В современном менеджменте  все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Для мотивации сотрудников компании используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

Заметная роль отводится  способам мотивации, не имеющим отношения  к материальным поощрениям. 

          1. Система PFP в  Германии.

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты используется система "Pay for Performance"6 (далее, для удобства - PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты.

Существует множество  типов гибких схем оплаты труда. Вот некоторые из них :

Комиссионные. Это, пожалуй, самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее "прямой" PFP-схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом и в настоящее время в Германии этот способ поощрения мало где используется.

Денежные  выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP в Германии ). Такие выплаты в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными.

Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания  ценности того или  иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills)7. Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании.

Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.

Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме "живых" денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Плюсы PFP очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его  деятельности приносит дивиденды и  сотруднику и компании. По некоторым  данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при  условии хорошей работы, а также  ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать  больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией жизни.

Конечно же, существуют и пункты, по которым критикуют PFP. Но подавляющая часть этой критики  направлена не на систему как таковую, а на неудачные способы ее применения. Часто сомнению подвергается тот факт, что вознаграждение сотрудника во многом определяется субъективным мнением менеджера, которому сложно установить и описать значимые различия между хорошо выполняющими свою работу подчиненными. Это, безусловно, одна из главных трудностей, возникающих при PFP. Чтобы преодолеть ее, компания должна использовать независимые методы оценки, не базирующиеся исключительно на личных симпатиях и антипатиях. Второй пункт критики в том, что PFP, по мнению некоторых исследователей, наносит непоправимый удар по командной работе, порождая ненужную конкуренцию среди сотрудников (хотя сейчас все чаще применяются именно "командные вознаграждения"). Критикуют PFP и по некоторым другим поводам. В то же время данная система приносит организации большие дивиденды в виде высокой мотивации сотрудников, роста отдачи от них и как итог увеличение прибыли всей компании.