Управление персоналом в индустрии гостеприимства

ОГЛАВЛЕНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ  ….……………………………………………………………. 3

ГЛАВА 1. Управление персоналом - как составная часть             менеджмента предприятия.

1.1.  Объект и субъект управления  персоналом…………….……………. 6

1.2.  Кадровая политика: понятие, типы, процесс формирования ……… 8  

1.3. Особенности  управления персоналом на предприятиях  …….......... 16

индустрии гостеприимства 

ГЛАВА 2. Управление персоналом в индустрии гостепрримства (на примере гостинницы «Изумруд»).

2.1. Общая  характеристика гостиницы «Изумруд» ……………………. 21

2.2. Система управления персоналом в гостинице «Изумруд» ……….. 22

2.2.1.  Планирование персонала …………………………………………. 23

2.2.2.  Подбор персонала …………………………………………………. 24

2.2.3.  Адаптация персонала ……………………………………………... 27

2.2.4. Аттестация персонала ……………………………………………... 29

2.2.5. Обучение персонала ……………………………………………….. 31

2.2.6.  Мотивация персонала …………………………………………..… 34

2.3.  Преимущества и недостатки системы  управления трудовыми

ресурсами в гостинице «Изумруд» ………………………………...……..37  

ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………... 40 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ……………………………………………... 42 
 
 
 
 
 

    ВВЕДЕНИЕ 

    Несомненно, что создание эффективной системы  управления персоналом является одним  из основных факторов успешной деятельности предприятия. В отличие от Запада, где уже длительное время существуют отработанные механизмы управления трудовыми ресурсами, в нашу страну лишь недавно пришло осознание значимости того широкого спектра задач и вопросов, которые могут и должны решать предприятия гостеприимства посредством организации качественной работы на данном направлении. Большинство компаний-участников индустрии гостеприимства не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогательным компонентом. В то время как люди в гостиничном или ресторанном предприятии являются важнейшим активом и грамотное управление персоналом является внушительным вкладом в распространение и развитие гостиницы.

    Даже  само понятие «управление персоналом» в отечественной практике появилось сравнительно недавно. Долго отсутствовало в отечественной литературе четко сформированное представление о целостной системы и методологии функционального разделения труда в области управления персоналом, что, во многом, не позволяло на практике реализовать все возможности, которые открывает грамотно построенная кадровая политика.

    Актуальность  исследования рассматриваемой в курсовой работе темы определяется, прежде всего, продолжающимся процессом становления рыночной экономики, что требует перестройки не только форм и методов хозяйствования, но и мышления всех категорий трудящихся, участвующих в процессе управления хозяйством, для которых стало очевидно, что законы рыночной экономики предполагают у людей совершенно иные мотивы и ценности, нежели экономика социалистического общества. Происходят трансформации в ценностной и мотивационной структурах, то есть в понимании людьми того, ради чего им стоит жить и действовать, на какие идеалы опираться.

    Значение этой проблемы выходит и в теоретическом, и в практическом аспектах на первый план не только потому, что свыше 70% всех трудящихся объединены в производственные коллективы, где создается примерно 90% национального дохода, но и достаточно сложным, неустойчивым положением производственных коллективов в нынешнем состоянии отечественной экономики.

    Готовность и желание человека работать являются одними из ключевых факторов успеха функционирования сервисной организации. Путь к эффективному управлению персоналом в сервисной организации, к активизации его деятельности и повышении ее эффективности лежит через понимание мотивации людей. Если хорошо понимать, что движет человеком, побуждает его к действиям, к чему он стремиться, выполняя определенную работу, можно построить управление персоналом фирмы так, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

    Несмотря  на то, что качество сервиса и является в значительной степени субъективным понятием (т.к. оценивается с точки зрения критериев качества в ощущениях обслуживаемого), хорошо известно, что удовлетворенность клиента от обслуживания в ресторане или гостинице формируется на базе его впечатлений от работы персонала. Исследования показывают, что главной причиной того, удостаивает ли своим посещением клиент предприятие обслуживания еще раз или нет, является хорошее или плохое обслуживание ему предоставленное. В первый раз гостя можно завлечь хорошей рекламой, богатым интерьером или разнообразием меню, но во второй раз он приходит благодаря профессиональной работе персонала и высокому качеству обслуживания, полученному ранее. Высокий уровень мотивации для качественной работы является, таким образом, желательным не просто с организационной точки зрения, но ввиду прямого и очевидного  воздействия на клиентов и на их восприятие качественного обслуживания.

    Цель  курсовой работы – исследование теоретических и практических аспектов процесса управления персоналом на предприятиях индустрии гостеприимства, порядка его организации, а также некоторых принципов и особенностей.

    Объектом исследования в курсовой работе являются непосредственно трудовые ресурсы, которым принадлежит очень важная роль на предприятиях индустрии гостеприимства.

    Предметом исследования в курсовой работе является процесс управления персоналом.

    Достижение  целей исследования осуществляется через решение следующих задач:

    - исследование процесса управления персоналом как составной части менеджмента предприятия;

    - четкое определение объекта и субъекта управления персоналом предприятия;

    - изучение понятия кадровая политика, ее сущности, видов, процесса формирования;

    - выделение особенностей процесса управления персоналом на предприятиях индустрии гостеприимства;

    - исследование практической составляющей процесса управления персоналом на предприятиях индустрии гостеприимства;

    - анализ резултьтатов исследования.

    Глава 1.

    УПРАВЛЕНИЕ  ПЕРСОНАЛОМ - КАК  СОСТАВНАЯ ЧАСТЬ  МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ 
 

    1.1. Объект и субъект управления персоналом 

    В самом широком смысле управление представляет собой целенаправленное воздействие на определенный объект с целью стабилизации или изменения его состояния таким образом, чтобы достичь поставленной цели. Необходимость в управлении возникла с развитием специализации производства, увеличения его масштабов. Оно позволяет упорядочить и согласовать деятельность многих людей, занятых в производстве.

    Управление  – это труд людей, направленный на организацию и координацию деятельности трудовых коллективов и отдельных  работников в процессе производства продукции, оказания услуг. Оно связано прежде всего с организацией совместной деятельности людей, с налаживанием согласованных действий в рамках предприятия, с регулированием отношений между личностью и предприятием.

    Управление  всегда предполагает наличие двух основных частей:

    1. Объекта (предмета) управления, на который направлено управляющее воздействие для его выполнения,

    2. Субъекта (органа) управления, который вырабатывает управляющее воздействие и контролирует его исполнение.

    Если  совокупность этих двух частей образует в процессе своего взаимодействия устойчивую целостность, то она называется системой управления. Все, что не включается в эту целостность, рассматривается как внешняя среда. Управлением считается процесс воздействия субъекта управления на объект управления в целях обеспечения последним эффективного функционирования и развития. Управление персоналом определяет и устанавливает характер взаимоотношений и способы их реализации между субъектом-руководителем и объектом, в качестве которого может выступать индивид или трудовой коллектив.

    Связь основных частей системы управления, их отношения реализуются посредством информации, которая отражает материальные потоки и процессы производства. В общем виде эти отношения представлены на рисунке 1. 

    Рис. 1 Схема системы  управления

    Цель  деятельности системы задается субъекту управления (предприятию) из внешней среды. Это задачи, продиктованные общей политикой и планами предприятия, сведениями о спросе на услуги и продукцию, данными о материальных, трудовых и финансовых ресурсах, заданиями вышестоящих органов управления и другие воздействия из внешней среды, влияющие на общий процесс управления. Сюда же поступает информация от объекта управления (персонала) о ходе и результатах производственной деятельности.

    Задача  объекта управления (персонала) заключается в поддержании субъекта управления (предприятия) в заданном состоянии или в улучшении его состояния, то есть в реализации заданной цели. Как только наблюдается отклонение от заданного состояния, от субъекта поступает команда-распоряжение на ликвидацию отклонения.

    Система управления персоналом предприятия является открытой системой, зависящей от внешней среды, и в этой связи процесс управления должен учитывать воздействие на систему различных факторов внешней среды. Среди многообразия таких факторов можно выделить действия поставщиков, потребителей, конкурентов, источники финансовых и трудовых ресурсов. Эти факторы сильно воздействуют на процесс управления, поэтому их относят к факторам прямого воздействия. К другим факторам косвенного воздействия относят, например, состояние экономики страны, политические и другие факторы. Влияние этих факторов возрастает, в этой связи появляются новые подходы в теории и практике управления персоналом, а также новые направления в стратегии управления.

    При рассмотрении процесса функционирования системы управления персоналом в ней можно выделить ряд основных и вспомогательных процедур. К основным можно, например, отнести выбор и принятие управленческого решения. К вспомогательным – сбор, обработку хранение, поиск информации и ряд других процедур.

    Некоторые из процедур управления могут быть формализованы и представлены в  виде алгоритма, который позволяет  сделать переход по определенным правилам от исходных данных к результату. Алгоритмизация процесса управления персоналом может реализовыватся посредством оформления должностных обязанностей, инструкций о порядке действий в той или иной ситуации.

    Если  процедуры не поддаются алгоритмизации или нельзя получить полную и достоверную  исходную информацию, то процесс управления должен выполняться человеком на основе его знаний, опыта и интуиции.

    Таким образом, управление персоналом представляет собой комплексное, целенаправленное воздействие на коллектив с целью обеспечения оптимальных условий для труда работников, направленного на достижение целей предприятия. Управление включает в себя объект (собственно персонал) и субъект (само предприятия в лице его руководителя), взаимодействие которых между собой формирует систему управления персоналом.  
 

    1.2.  Кадровая политика: понятие, типы, процесс формирования    

    При формировании стратегии любого предприятия разрабатывается и стратегия управления персоналом, которая представляет собой совокупность основных принципов и целей работы и должна определять возможности эффективного использования рабтников в долгосрочной перспективе. На формирование стратегии управления человеческими ресурсами, помимо стратегии предприятия, оказывет влияние ряд факторов: размер предприятия, его обеспеченность ресурсами, динамичность развития, окружающая среда и др.

    Для приведения человеческих ресурсов в  соответствии со стратегией управления персоналом руководство предприятия  разрабатывает кадровую политику, которая  определяет принципиальные установки  работы с персоналом предприятия  (т.е. все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации) и формирует систему взаимоотношений предприятия и работника.

    В более узком смысле кадровая политика представляет собой набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации.

    Анализируя  существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

    Первое  основание может быть связано  с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным  с этим уровнем, непосредственного  влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

    Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

    Реактивная  кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

    Превентивная  кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

    Активная  кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

    Но  механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

    В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

    При рациональной кадровой политике руководство  предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз  развития ситуации и располагает  средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

    При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет  качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

    Проблемы  при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые  ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

    Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.

    Открытая  кадровая политика характеризуется  тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

    Закрытая  кадровая политика характеризуется  тем, что организация ориентируется  на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а  замещение происходит только из числа  сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

    Сравнительная характеристика некоторых особенностей открытой и закрытой кадровых политик приведена в таблице 1. 
 
 

    Таблица 1. Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики 

    В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика – составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

    - разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

    - организационно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

    - информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

    - финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

    - политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

    - оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

    Процесс формирования кадровой политики в организации состоит в следующем. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если создается предприятие и есть заинтересованность в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

    Этап 1. Нормирование. Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

    Этап 2. Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей  кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных  изменений ситуации. Необходимо построить  систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, – представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух «единой семьи», нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

    Этап 3. Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.