Управление персоналом в кризисных условиях

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО  ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ ПИЩЕВЫХ  ПРОИЗВОДСТВ МИНИСТЕРСТВА ОБРАЗОВАНИЯ  РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ» 
 
 

КАФЕДРА «МЕНЕДЖМЕНТ» 

Курсовая  работа на тему:

«Управление персоналом в кризисных условиях». 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                           Выполнила студентка гр. 07-э-7

                                                                      Аббасова Я. И.

                                                                      Руководитель: Сергунов В.С. 
 
 
 
 

Москва 2011 г.

Содержание

Введение

Глава 1.

1. Кризисы, их  сущность и причины……………………………………………

2. Сущность антикризисного  управления организацией………………………

3. Антикризисная  кадровая политика…………………………………………..

4. Мотивация  персонала в условиях кризиса…………………………………..

5. Трудовые конфликты в условиях кризиса на предприятии……………..

6. Оценка эффективности управления персоналом в кризисных условиях….

Глава 2.

2.1 Анализ деятельности  ИП «Солоха»………………………………………...

2.2.  Методические  рекомендации по улучшению 

деятельности  ИП «Солоха»……………………………………………………..

Заключение

Список литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Антикризисное управление предприятием включает в  себя управление маркетингом, финансами, производством, персоналом и информацией.

     Кризисные периоды проходят все компании, как  российские, так и зарубежные. Но если у западного бизнеса накоплен богатый опыт преодоления проблем, связанных с кризисом, то у нас  такого опыта пока мало. Правда, в  российских компаниях организуются меры по антикризисному управлению, но только по линии финансового менеджмента.

     Однако, известно, что социальные и психологические  проблемы влияют на появление в компании кризисных симптомов не меньше, чем  экономические и организационные  проблемы, а, в некоторых случаях, и больше.

     Рассмотрим  данную актуальную на сегодняшний день тему в данной работе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1.

1. Кризисы, их сущность  и причины 

     Существуют  общие и локальные кризисы. Общие охватывают всю социально-экономическую систему, локальные – только часть ее. Это разделение кризисов по масштабам проявления.

     По  проблематике кризиса можно выделить макро- и микрокризисы. Макрокризису присущи довольно большие объемы и масштабы проблематики. Микрокризис захватывает только отдельную проблему или группу проблем.

     Главной особенностью кризиса является то, что он, будучи даже локальным или  микрокризисом, как цепная реакция, может распространяться на всю систему или всю проблематику развития. Потому что в системе существует органическое взаимодействие всех элементов и проблемы не решаются по отдельности. Но это возникает тогда, когда нет управления кризисными ситуациями, или наоборот, когда осуществляется намеренная мотивация развития кризиса. Псевдокризис – это проявление кризисных признаков в «здоровой» экономической системе. Псевдокризис может быть спровоцированным, например, с целью вытеснения конкурентов с рынка, а также вуалирования определенных действий участников делового оборота.

По структуре  отношений в социально-экономической  системе, по дифференциации проблематики ее развития можно выделить отдельные  группы экономических, социальных, организационных, технологических, психологических кризисов.

• Экономические кризисы отражают острые противоречия в экономике страны или экономическом состоянии отдельного предприятия, фирмы.
• Социальные кризисы возникают при столкновении интересов различных социальных групп или образований: работников и работодателей, профсоюзов и предпринимателей и т.д.
• Организационные кризисы проявляются как кризисы разделения и интеграции деятельности отдельных подразделений, как отделение административных единиц, регионов, филиалов или дочерних компаний.
• Технологический кризис возникает как кризис новых технологических идей в условиях явно выраженной потребности в новых технологиях.
• Психологические кризисы проявляются в виде стрессов, страхов, неуверенности, неудовлетворенности и т.д. Это кризисы в социально-психологическом климате общества, коллектива или отдельной группы.

По непосредственным причинам возникновения кризисы  разделяются на природные, общественные, экологические. Первые вызваны природными условиями жизни и деятельности человека, вторые – общественными отношениями во всех видах их проявления. Экологические кризисы возникают при изменении природных условий, вызванных деятельностью человека.

     Кроме того, кризисы могут быть предсказуемыми и неожиданными, явными и латентными, глубокими и легкими.  

Выделяют  два этапа диагностики кризиса:

– установление принадлежности объекта к определенному классу или группе объектов;

– выявление отличий диагностируемого объекта от объектов своего класса путем сравнения его фактических параметров с базовыми.

     Первый  этап называется этапом качественной идентификации объекта и подразумевает  определение у объекта таких  параметров, которые являются общими для некоторой совокупности объектов. Например, для диагностики макроэкономического  кризиса необходимо определить, к  какой группе по типу национальной экономики относится интересующее нас государство, а именно, к промышленно развитым странам, развивающимся или к странам с переходной экономикой.

     Для диагностики кризиса в конкретной системе необходимо определить, какой  формы собственности эта система: государственной, частной, акционерной  и т. д.

     На  втором этапе осуществляют количественную идентификацию объекта. Для этого  используют базовые параметры диагноза, определяемые как отклонения фактических от базовых. 
 

2. Сущность антикризисного  управления организацией 
 

     Управление  осуществляется в социально-экономической  системе, которая представляет собой  объект управления. Одной из характеристик  управления является его предмет. В  обобщенном представлении предметом  управления всегда является деятельность человека. Но эта деятельность состоит  из множества проблем, которые так или иначе разрешаются самой этой деятельностью или в процессе ее. Поэтому предмет управления можно дифференцировать по совокупности его проблематики. Именно так выделяется стратегическое управление, экологический менеджмент и др.

     Антикризисное управление имеет предмет воздействия - факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.

     Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится таковым по мере вступления организации  в полосу кризисного развития. Игнорирование  этого положения имеет отрицательные  последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

     Суть  антикризисного управления выражается в следующих положениях:

     - кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

     - кризисы в определенной мере  можно ускорять, предварять, отодвигать;

     - к кризисам можно и необходимо  готовиться;

     - кризисы можно смягчать;

     - управление в условиях кризиса  требует особых подходов, специальных 

     знаний, опыта и искусства;

     - кризисные процессы могут быть  до определенного предела 

     управляемыми;

     - управление процессами выхода  из кризиса способно ускорять  эти процессы и минимизировать  их последствия. 

     Кризисы различны, и управление ими также  может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах  управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме  управления. Не все средства воздействия  дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

     Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

     - гибкость и адаптивность, которые  чаще всего присущи матричным  системам управления;

     - склонность к усилению неформального  управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

     - диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

     - снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

     - усиление интеграционных процессов,  позволяющих концентрировать усилия  и более эффективно использовать  потенциал компетенции. 

     Антикризисное управление имеет особенности и  в плане его технологий:

     - мобильность и динамичность в  использовании ресурсов, проведении  изменений и преобразований, реализации  инновационных программ;

     - осуществление программно-целевых  подходов в технологиях разработки  и реализации управленческих  решений;

     - повышенная чувствительность к  фактору времени в процессах  управления, осуществлению своевременных  действий по динамике ситуаций;

     - усиление внимания к предварительным  и последующим оценкам управленческих  решений и выбору альтернатив  поведения и деятельности;

     - использование антикризисного критерия  качества управленческих решений  при их разработке и реализации.  
 

     3. Антикризисная кадровая  политика 
 

     Основная  задача планирования и подготовки персонала  предприятия, заключается в определении  оптимальной численности, состава и структуры работающих с целью повышения производительности труда, снижения затрат на производство продукции.

     Планирование  персонала в условиях кризисного предприятия включает:

     1. Подсистему планирования требований  к конкретным рабочим местам. Основной принцип планирования при этом таков: не рабочее место создается под работника с его квалификационными и личностными характеристиками, а работник нанимается на рабочее место с заранее определенными профессиональными и личностными требованиями.

     На  предприятии должен быть разработан перечень требований квалификационных, личностных по каждой специальности, по каждому уровню руководителя (бригадир, мастер, начальник цеха и т. д.).

     В этом перечне выделяют четыре группы требований:

• обязательные квалификационные и личностные требования;
• желательные дополнительные требования;
• нежелательные, но терпимые требования, например самоуверенность;
• недопустимые качества работника, например, пьет на рабочем месте.

     2. Подсистему планирования конкретной  потребности предприятия в специалистах, руководителях, в которую входит:

     Другой  способ — дать рекламное объявление, что позволит избежать значительных расходов, но надо быть готовым к  тому, что руководителя предприятия (или начальника отдела кадров) станут одолевать звонки самых шустрых, но не самых подходящих кандидатов. Вполне может статься, что «тот самый» звонок будет тогда, когда руководитель потеряет терпение и отключит телефон.

     Третий  способ — обратиться к кадровым агентствам. Их услуги обойдутся кризисному предприятию в среднем в 2—6 окладов специалиста. При этом агентству должны быть представлены перечень формальных требований к будущему специалисту: возраст, пол, образование, опыт работы, внешность, почерк, пять-шесть личностных качеств типа коммуникабельности и педантичности.

     Технология  подбора специалиста кадровым агентством обычно обеспечивает 80%-ную точность подбора кандидата, тогда как подбор путем собственного собеседования руководителя в зависимости от его опыта, составляет 10—30%. Вместе с тем, заполучив специалиста через кадровое агентство, следует учитывать, что принятый работник может уповать на свое особое положение на предприятии: прошел «чистилище» в агентстве и уже только поэтому руководство предприятия не может сомневаться в его квалификации, не может так просто расстаться с ним хотя бы по причине затрат на соответствующие услуги кадрового агентства, а это «расхолаживающий» фактор. На эффективность работы агентства могут влиять и некоторые психологические факторы: ведь многие уважающие себя профессионалы не желают прибегать к услугам посредника.

     Четвертый способ поиска специалистов, его активно  используют предприятия, где уровень окладов превышает средний. Кандидаты выбираются из числа сотрудников профильных предприятий, и оклады предлагаются на 15—20% выше, чем они имеют (переманивание сотрудников).

     2.2. Работа на рынке трудовых ресурсов  в различных формах: отбор выпускников вузов; отбор в центре занятости; отбор по объявлению; переманивание за счет предоставления более выгодных условий оплаты труда и других льгот.

     2.3. Отбор наемного персонала: заочное  знакомство с кандидатом; предварительное собеседование; тестирование, направленное на выявление личностных качеств (лояльность, порядочность и др.); окончательное собеседование; оформление договорных отношений: заключение контракта, заполнение личного дела.

     2.4. Стадия первичного развития работника:  установление испытательного срока; стажировка; окончательное освоение инструкции; психологическая совместимость с коллективом.

     3. Подсистему развития персонала:

• дополнительное обучение и постоянное повышение квалификации работников: курсы, семинары, второе образование, стажировка на другом предприятии;
• оценку индивидуальных результатов трудовой деятельности работника и соответственно должностные перемещения. При этом дается текущая оценка и комплексная в форме аттестации работника, по результатам которой принимается решение: продолжение работы или увольнение;
• управление резервом на выдвижение: выдвигать собственный персонал или приглашать со стороны.

     4. Подсистему организации и оплаты  труда:

• разработку систем оплаты труда с учетом стратегии ПМ предприятия и особенностей производственной деятельности данной группы работников;
• разработку систем поощрений, льгот, доплат.

     5. Подсистему социально-экономической  и психологической поддержки:

• формирование нормального психологического климата в коллективе, что исключает убытки от склок, дает дополнительную прибыль предприятию;
• систему социально-экономических льгот работнику, например, оплата квартиры, взносы в пенсионный фонд, индивидуальные представительские расходы и др. В США социально-экономические льготы достигают в некоторых фирмах 60% к уровню зарплаты.

     Для любого по размерам предприятия трудовые ресурсы — это важнейший ресурс среди других (материальных, финансовых). Этот ресурс необходимо эффективно использовать, что является сложной задачей, ибо человек — наиболее нестабильный объект управления по следующим причинам:

• обычно не «изучает» сослуживцев, подчиненных, не интересуется ими;
• имеет собственное «особое» мнение о сослуживцах, подчиненных, часто очень субъективное;
• влияет на человека огромное количество разнонаправленных факторов, значимость которых для конкретного работника трудно вышестоящему руководителю правильно установить, по ранее упомянутым двум причинам.

     Каждый  сотрудник предприятия имеет  определенную служебную информацию: производственную, коммерческую, «ноу-хау», а следовательно, руководитель к каждому должен иметь особое отношение. У начальника отдела материального обеспечения производства — одна информация, у работников службы безопасности — другая, и это надо учитывать во взаимоотношениях с подчиненными. Руководитель должен создавать по отношению к каждому «свой» климат взаимоотношений.

     Значение  службы управления персоналом столь  велико в производственно-хозяйственной  деятельности предприятия, что в  странах с развитой рыночной экономикой первый заместитель руководителя непосредственно  «курирует» кадровую службу или сам  руководитель предприятия.

     Понятие «служба» используется, если в ее составе  только один Специалист. Понятия «сектор», «отдел», «департамент» предполагает, что там работают, по крайней мере, два специалиста. Обычно в странах с развитой рыночной экономикой на 300—400 работающих приходится 5—10 работников отдела кадров.

     Планирование  потребности в трудовых ресурсах на кризисном предприятии, как правило, направлено на сокращения численности промышленно-производственного персонала. Исключение из этого общего правила имеет место при наличии двух производственных ситуаций:

• частичное перепрофилирование кадров в связи с изменением номенклатуры выпускаемой продукции;
• плановая замена специалистов, руководителей предприятия, которые бесспорно необходимы кризисному предприятию, например, замена специалиста по ценным бумагам, маркетолога, бухгалтера.

     Есть  две должности, которые не могут  оставаться вакантными на кризисном предприятии — это руководитель и главный бухгалтер. Руководитель должен в кратчайший срок и с минимальными затратами подобрать своего ближнего помощника. В условиях рыночной экономики и особенно в условиях кризисного предприятия недопустимо подчинение главного бухгалтера заместителю директора по экономике, что иногда имеет место.

     Если  кризисное предприятие не имеет  возможности принять на работу опытного и высококвалифицированного бухгалтера, то возможны следующие варианты:

• взять на работу молодого неопытного бухгалтера, например выпускника экономического вуза или бухгалтерских подкурсов. Имея способности и желание самостоятельно повышать свою квалификацию, получая консультации у опытного бухгалтера, он наработает достаточный опыт в течение года;
• взять на работу высококвалифицированного, а следовательно, высокооплачиваемого бухгалтера на неполный рабочий день (половину или даже четверть ставки). За два часа в день квалифицированный бухгалтер окажет предприятию помощи больше, нежели новичок за целый день.

     Часто между руководителем и его  ближайшим помощником в лице главного бухгалтера возникают конфликты. Руководитель склонен требовать от своего главного бухгалтера неукоснительного выполнения всех распоряжений; самостоятельного поиска источников финансирования; обязательного присутствия на рабочем месте; изыскания способов минимизации налогов. Эти требования к главбуху, во-первых, противоречат друг другу, во-вторых, помимо профессиональных знаний, он должен обладать следующими чертами:

• самостоятельностью и «пробивными» качествами для поиска денег;
• безропотной исполнительностью при выполнении иногда безграмотных распоряжений руководства;
• скрупулезностью и педантизмом при соблюдении законодательства;
• интуицией, воображением и аналитическими способностями при прогнозировании возможных изменений «правил игры» и поиска путей минимизации налогов.

     Однако  руководитель должен понимать, что  главбух, постоянно сидящий в конторе, не имеет возможности повышать свою квалификацию. Кроме того, безропотный исполнитель не может самостоятельно принимать ответственных решений. В свою очередь, главный бухгалтер ожидает от руководителя знания основ бухгалтерского учета, позволяющих руководителю, во-первых, обосновать свой бизнес; во-вторых, найти общий язык с бухгалтером; в-третьих, бухгалтер ожидает, что руководитель будет поощрять его, в том числе материально.

     Главбух знает возможности руководителя оплачивать его труд. Некорректно  требовать от него выполнения сложнейшей работы по минимизации налогов без  соответствующего увеличения его зарплаты, а именно так пытаются экономить  некоторые руководители.

     Необходимо  также помнить, что опытный квалифицированный  главный бухгалтер отличается развитым чувством собственного достоинства  и часто готов пойти на ниже оплачиваемую, но более интересную работу в организацию с благоприятным психологическим климатом.

     Сокращение  персонала на кризисном предприятии  должно идти по принципу «добровольности», чтобы избежать выплаты увольняемым  работникам так называемых «выходных  пособий», т. е. дополнительных финансовых затрат, связанных с реализацией социальных гарантий сокращенному персоналу.

     Главное направление такого «добровольного»  сокращения — это использование  механизма неполной занятости работника: сокращенный рабочий день или  сокращенная рабочая неделя, неоплачиваемый административный отпуск или частично оплачиваемый с учетом уровня квалификации конкретного работника.

     Дополнительным  организационным мероприятием по реализации плановых сокращений численности промышленно-производственного  персонала или повышения эффективности  работы специалиста, профессионального  менеджера (руководителя) предприятия  является механизм индивидуальной контрактации. На кризисном предприятии надо начинать компанию по переконтрактации персонала. В течение трех месяцев должны быть заново заключены контракты, учитывающие специфику кризисного момента на предприятии.

     Основные  требования, предъявляемые к контракту  в условиях кризисного предприятия, следующие:

     1. Исключение из практики долгосрочных  контрактов. Сейчас в России средний  срок контракта около 3 лет,  максимальный срок — 5 лет.

     2. В первую очередь заключаются  контракты с работниками высшей  квалификации, которые не подлежат  сокращению и переводу на неполную рабочую неделю ни при каких результатах деятельности предприятия (элитный персонал).

     3. Затем заключаются контракты  с работниками, не подлежащими сокращению при стабильном финансовом состоянии предприятия.

     Срок  действия контрактов по этим двум категориям работников не должен превышать 18 месяцев. Обычно заключаются контракты на 3—6 месяцев.

     В индивидуальном контракте должны быть четко определены следующие возможности для работодателя:

• возможность использования механизма неполной загрузки рабочей недели;
• перевод работника на другое место работы, например из одного цеха в другой, по этой же специальности без согласия профсоюза;
• исключение из контракта любых дополнительных обязанностей со стороны администрации, прежде всего социальных льгот, за исключением установленных действующим трудовым законодательством.