Управление персоналом в ООО «Корона»

 

Содержание

 

 

 

Введение

 

Актуальность данной темы заключается в том, что управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Управление персоналом в настоящее время признается одной из наиболее важных сфер жизни  предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического аспектов.

Российское деловое  сообщество в настоящее время  испытывает острую потребность в  специалистах, способных взять на себя руководство другими людьми. Искусство руководить персоналом в  настоящее время является не только результатом специальной профессиональной подготовки, но и товаром, высоко оцениваемым на рынке профессиональных услуг.

Особое внимание необходимо уделять улучшению условий труда, к сожалению, с переходом к  рыночной экономике этой проблеме не всегда уделяется достаточно внимания.

Утверждение рыночных отношений  сопровождалось отходом от принципов  иерархического управления, жесткой  системы административного воздействия, созданием новой организационной  культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. В связи с чем актуальность тематики системы управления персоналом не вызывает сомнения.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб отдела кадров, отдела организации труда  и заработной платы, отдела охраны труда  и техники безопасности и других. Задачи новых служб заключаются  в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами на предприятии. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций кадровых вопросов, переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

Целью работы является анализ системы управления персоналом в ООО «Корона» и определение мероприятий по ее совершенствованию.

Основными задачами курсовой работы являются:

• рассмотрение теоретических и методологических основ системы управления персоналом организации;
• проведение анализа системы управления персоналом ООО «Корона»;
• предложение направлений совершенствования системы управления персоналом в управлении ООО «Корона».

Предметом анализа выступает  система управления персоналом.

Объектом анализа является коммерческое предприятие ООО «Корона».

 

1.Оценка эффективности системы управления персоналом

 

1.1.Оценка экономической эффективности управления персоналом

 

Оценка эффективности системы управления персоналом укладывается в принципиальную схему управления эффективностью кадровой деятельностью, рис.1

 

Рис.1.Схема управления эффективности  кадровой деятельности.

В системе управления персоналом функцию управляющей подсистемы приобретают функциональные службы предприятия, а роль управляемой подсистемы принимает персонал предприятия. Из схемы видно, что организация эффективной работы на предприятии осуществляется следующим образом: от управляющих подсистем к управляемым передается информация о необходимом уровне эффективности; информация о достигнутых характеристиках результатов и затрат передается по каналам обратной связи; на основе соотношения необходимых и фактических характеристик эффективности вырабатываются корректирующие мероприятия.

Понятие эффективности  управления персоналом включает следующие  составляющие:

• экономическая эффективность,
• организационная эффективность,
• социальная эффективность.

Эуп = f (Ээ; Эо; Эс) (1)

Где Эуп – эффективность управления персоналом;

Ээ – экономическая  эффективность управления персоналом;

Эо –организационная эффективность управления персоналом;

Эс – социальная эффективность  управления персоналом

Экономическая эффективность  управления персоналом определяется сравнением затрат по управлению персоналом с полученными результатами деятельности. Оценка экономической эффективности управления персоналом включает в себя анализ общих и частных показателей.

Таблица 1

Исходные данные

Показатели	Данные
Объем товарной продукции в отчетном периоде (ТПот), руб.	67300
Объем товарной продукции  в базовом периоде (ТПб), руб	67050
Себестоимость производства и реализации продукции (издержки) за отчетный период (S1), руб.	57765,6
Выручка, РП, руб.	67800
Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала за тот же период, Чсс, чел.	14
Общая сумма затрат на оплату труда с начислениями всех работающих. Выплаченная за отчетный период, ФОТ, руб.	31400
Расходы на персонал управления, Руп, руб.	13560
Количество уволенных работников за отчетный период (Чу), чел., По собственному желанию (Чу1) По инициативе администрации (Чу 2)	3 1
Количество принятого  персонала, Ч пр., чел.	3

 

1.1.1 Расчет обобщающих показателей экономической эффективности управления персоналом

 

Эффективность поведения  человека и его труда в общем  виде может быть измерена соотношением:

Э_т = Р (результаты)/ З(затраты) (2)

 

Если полезные результаты превышают уровень произведенных  для их получения затрат, то есть Э_т>1, трудовое поведение считается эффективным.

Наиболее общими показателями экономической эффективности управления персоналом являются экономические показатели деятельности предприятия:

• темп роста производства товарной продукции,
• производство продукции на один рубль затрат,
• рентабельность производства,
• прибыль на рубль реализованной продукции,
• коэффициент реализации продукции.

Темп роста производства товарной продукции (У)

У = ТПот / ТПб, (3)

 

У = 67300/67050 = 1,00

где ТПот – объем товарной продукции в отчетном (исследуемом) периоде, руб;

Производство на 1 руб. затрат (Q)

Q = TПот / S1

Q = 67300/ 57765,6=1,16

Где S1 – себестоимость производства и реализации продукции (издержки) за отчетный период, руб.

Прибыль на 1 руб. реализации продукции (Р)

Р = (РП – S1) / РП (4)

Где РП –объем реализации(выручка), руб.

Р = (67800-57765,6) / 67800 = 0,148

Коэффициент реализации продукции (Кр)

Кр = РП / ТПот (5)

Кр = 67800 / 67300 = 1,00

1.1.2 Определение частных аналитических показателей экономической эффективности управления персоналом

 

Для более тщательного анализа рассчитаем дополнительные показатели и оценки состояния персонала. К ним относятся частные аналитические показатели: продуктивность труда, зарплатоемкость, продукции, стоимость персонала управления на рубль реализованной продукции, процент текучести персонала, коэффициенты интенсивности оборота по приему, по выбытию, постоянства.

Продуктивность (производительность) труда, т.е. выработка и послед. реализация продукции (работ, услуг) на 1 работающего (G)

G = РП / Чсс (6)

Где G – продуктивность одного работающего, руб/чел,

Чсс – среднесписочная  численность промышленно-производственного  персонала за тот же период, чел.

G = 67800 / 14 = 4842

Зарплатоемкость продукции (ЗП)

ЗП = ФОТ / РП (7)

Где ЗП – показатель зарплатоемкости  продукции, руб/руб.;

ФОТ – общая сумма  затрат на оплату труда с начислениями всех работающих, выплаченная за отчетный период, руб.

ЗП = 31400/ 67800 = 0,46

Стоимость персонала  управления на 1 руб. реализации продукции (УП)

УП = Руп / РП (8)

Где Руп – расходы  на персонал управления, включающие зарплату с начислениями, премии, социальные выплаты, обучение и повышение квалификации, информационную технику и программные средства, прочие расходы, руб.

УП = 13560 / 67800 = 0,28

Процент текучести персонала (ТК)

ТК = Чу / Чсс х 100 (9)

ТК = Чу / 12 х 100

Чу = Чу1 + Чу2

Чу1 = Чсс х m1 %

Где Чу – количество уволенных  работников за отчетный период ( по собственному желанию Чу1 или по инициативе администрации  Чу2), чел.

Чу1 = 3

Чу2 = 1

Чу = 3+1=4

ТК = 4/ 14 х 100 = 28 %

Это один из важнейших объективных индикаторов состояния персонала. Отражает социально-экономические факторы, удовлетворенность работника своим положением и условиями труда на предприятии.

Коэффициент интенсивности оборота  по приему работников (Кпр)

Кпр = Чпр / Чсс (10)

Где Чпр – количество принятого персонала, чел.

Кпр = 3/ 14 = 0,21

Коэффициент интенсивности  оборота по выбытию кадров (Кв)

Кв = Чу / Чсс (11)

Где Чу общее количество уволившегося персонала (Чу1+Чу2),чел.

Кв = 4 / 14 = 0,28

Коэффициент постоянства (Кпост)

Кпост = Чв / Чсс (12)

Где Чв- количество персонала, проработавшего весь отчетный период (Чсс- Чу- Чпр),чел.

Кпост = Чв / 14

Чв = Чсс – Чу – Чпр

 

Чв = 14 – 4 – 3 = 7

Кпост = 7/ 14 = 0,5

Рост данного показателя в динамике и приближение или  равенство его 1 свидетельствует о положительных тенденциях в организации в области кадровой политики.

 

1.2 Оценка организационной эффективности системы управления персоналом

 

Организационная эффективность  системы управления персоналом может быть определена на основе анализа качества организационной структуры.

 

1.2.1 Графическое  моделирование организационной  структуры предприятия (схема оргструктуры)

 

ООО «Корона» было основано в августе 2006 г., находится в городе Санкт-Петербурге и занимается оптовой продажей кондитерских изделий.

Предприятие является крупнейшим дистрибьютором многих производителей кондитерских изделий, предлагает широкий  ассортимент высококачественной продукции.

Предприятие предлагает для своих клиентов более 2500 наименований кондитерских изделий длительного  срока хранения (от 1 месяца до 2 лет), таких как вафли, печенье, конфеты, карамель, пряники, сушки, сухари и тому подобное. Опытная команда менеджеров занимается продвижением данной продукции на рынке. Они активно налаживают партнерские отношения со многими регионами нашей страны, а также оказывают компаниям-- покупателям помощь в продажах, обеспечивая их необходимой рекламной поддержкой, проводя различные акции, которые будут способствовать продвижению товара.

Компания развивается  и занимает лидирующие позиции по объёмам продаж кондитерских изделий  и бакалеи оптом в Санкт-Петербурге.

Клиентами ООО «Корона» являются продуктовые магазины и оптовые продуктовые базы.

Целевым рынком для компании являются :

- продуктовые магазины  С-Петербурга и Ленинградской  области,

- организации, осуществляющие  общественное питание населения  Санкт-Петербурга и Ленинградской  области,

- специализированные организации питания в закрытых учереждениях Санкт-Петербурга и Ленинградской области

- оптовые организации  регионов России, в том числе  и С-Петербурга и Ленинградской  области.

Наименование отделов  Управления:

1. Отдел Оптовых и региональных продаж
2. Отдел Розничных продаж
3. Отдел Сетевых продаж
4. Бухгалтерия
5. Отдел Закупок
6. Отдел АСУ
7. Транспортный отдел
8. Отдел Инкассации
9. Отдел Безопасности
10. Отдел Кадров
11. Склад

Структура организации  приведена на рисунке 2. Организация  территориально располагается на одной  площадке, где находится и центральный офис, склад доставки и склад прямых продаж.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Организационная  структура ООО «Корона»

 

 

Во главе организации  генеральный директор, который осуществляет представительские функции, связь  с аффилироваными организациями, а  также контролирует реализацию крупных  проектов внутри предприятия. Генеральному директору подчиняется финансовый директор, который осуществляет надзор за деятельностью отделов предприятия, формирует финансовую политику ООО «Корона».

В центральном офисе  располагаются отделы закупок и  продаж, бухгалтерия, отдел инкассации и отдел по программному и техническому обслуживанию локальной компьютерной сети предприятия (отдел АСУ).

Отдел продаж состоит  из четырех частей – отдел городских продаж, отдел областных продаж, отдел региональных продаж и отдел сетевых продаж. Отделы городских и областных продаж работают соответственно с городскими и областными магазинами. Отдел региональных продаж работает с оптовыми базами регионов, в том числе и С-Петербурга и Ленинградской области. В каждом отделе есть свой руководитель, у которого в подчинении находятся менеджеры по продажам и операторы по приему заявок клиентов по телефону.

Отдел закупок осуществляет работу с фабриками, дистрибьюторами  которых является ООО «Корона». Руководитель отдела закупок, кроме непосредственного руководства отделом осуществляет управление кредиторской задолженностью предприятия и товарными остатками на складе.

Транспортный отдел  обеспечивает своевременную и качественную поставку товара клиентам. Доставка осуществляется собственным и наемным автотранспортом.

Складской отдел обеспечивает прием товара от поставщиков, размещение и хранение товара, отгрузку товара клиентам со склада и на доставку.

Менеджер отдела работы с браком отвечает за своевременное  выявление бракованного товара на складе, прием бракованного товара от клиентов. Менеджер решает, что делать с этим товаром: уценить, вернуть поставщику или списать и ликвидировать.

Отдел первичной документации осуществляет прием товарно-транспортных и сопроводительных документов от поставщиков и ввод их в компьютерную сеть. Также отдел формирует пакеты товарно-транспортных и сопроводительных документов для всех клиентов ООО «Корона».

Отдел АСУ осуществляет программную и техническую работу по стабильному функционированию компьютерной сети, которая связывает вместе все отделы и склады и насчитывает около 40 терминалов.

Отдел инкассации занимается получением наличных денег в кассах клиентов.

Во всех отделах предприятия  работают профессиональные работники  и существуют квалификационные требования к сотрудникам, в зависимости  от рода выполняемой ими работы.

На предприятии используется смешанный вид управления – функциональная организация существует одновременно с линейной. В нижнем звене –  отделах – линейная, в высшем – функциональная формы управления.

Линейное управление – наиболее упрощенная система, предусматривающая единоначалие. Между руководителем и непосредственным исполнителями отсутствуют какие-либо промежуточные звенья. Руководитель единолично отдает распоряжения, контролирует и руководит работой исполнителей.

Преимущества линейных организационных структур:

• четкая система взаимных связей;
• быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
• согласованность действий исполнителей;
• оперативность в принятии решений;
• ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения;
• снижает расходы на содержание управленческого аппарата.
• Недостатки линейных организационных структур управления:
• линейный руководитель не может быть универсальным специалистом по всем вопросам производственно-хозяйственной деятельности;
• затруднены прямые связи между подразделениями;
• высокая степень централизации власти на высшем уровне управления;
• чрезмерная загрузка средних уровней.

Функциональное управление состоит в том, что руководитель предприятия передает часть своих  полномочий функциональным заместителям или руководителям функциональных отделов. Исполнители получают задания не непосредственно от директора предприятия, а от руководителей функциональных подразделений или от заместителей директора. Задачи управления, начиная со второго уровня, делятся на функции, каждое функциональное подразделение связано со всеми исполнителями по определенной группе вопросов.

Преимущества функциональной организационной структуры:

• более глубокая проработка решений по функциональным направлениям
• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций
• высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.

Недостатки функциональной организационной структуры:

• изначально сложно выявить все функции и распределить их;
• нарушается принцип единоначалия;
• нередко отмечаются противоречия в формулировках и неоднозначность подхода к выполнению отдельных заданий, несоответствие содержания одних распоряжений другим;
• снижается оперативность работы и сроки принятия решений.

 

1.2.2 Определение количественных показателей организационной структуры

 

Качество организационной  структуры оценивается по следующим  количественным показателям: структурный  коэффициент централизации, количественный коэффициент централизации, коэффициент  централизации управления, коэффициент сложности управления оргструктуры.

1. Структурный коэффициент  централизации (Кц)

Кц = Nц / N (13)

Где Nц - количество структурных подразделений, управляемых из единого центра;

N –общее количество структурных подразделений одного уровня.

Кц = 5/ 11 = 0,5

2. Количественный коэффициент  централизации (Ккц)

Ккц = Чц / Ч (14)

Где Чц – численность  работников подразделений, управляемых  из единого центра, чел

Ч- общая численность  работников, чел.

Ккц = 5 / 86 = 0,1

3. Коэффициент централизации  управления (Кцу)

Кцу = Чцу / Чу Кцу = 5 / 13 = 0,4 (15)

Где Чцу – количество работников центрального управления, чел.

Чу – общее количество работников управления, чел.

 

1.2.3 Определение  качественных характеристик организационной структуры

 

Существующие количественные показатели не могут дать однозначной оценки организационной эффективности управления персоналом, поэтому необходимо дополнить анализ организационной структуры качественными характеристиками. Определение качественных характеристик организационной структуры сведем в таблицу 2.

Таблица 2

Определение качественных характеристик организационной  структуры.

Критерии организационной эффективности	Параметры	Весовые оценки
1.Быстрота распознавания ситуации (реакция на изменения)	- степень разнообразия организационных целей, - соотношение формальных, неформальных  связей, -соотношение горизонтальных, вертикальных связей	0,2   0,1   0,1
2. Глубина анализа ситуации (качество  проектов решения)	- степень централизации работ, - жесткость контроля	0,1 0,1
3. Скорость принятия решений	- степень централизации решений, - характер оформления правил  и процедур	0,1   0,1
4. Эффективность в увеличении  конкурентоспособности	- инновационность и гибкость  в управлении, - возможности выявления и культивирования  талантов работников	0,1   0,1
ИТОГО:		1,0

 

 

1.2.4 Анализ деятельности службы управления персонала (отдела кадров)

 

Особым направлением анализа организационной структуры  является изучение организации работ  службы управления персоналом (отдела кадров). Схема функциональных взаимосвязей службы управления персоналом отражает горизонтальные связи функциональных подразделений аппарата управления. Ее представим в виде таблицы 3, с левой стороны которой по вертикали формируются основные виды деятельности, выполняемые службой управления персоналом, а вверху по горизонтали перечисляются все функциональные подразделения аппарата управления и должности высших руководителей.

Таблица 3

Анализ деятельности отдела кадров ООО «Корона»

Основные виды деятельности	Функциональные подразделения и должностные лица
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Подбор и расстановка кадров										О	Р
Составление плана потребности  в персонале	П	П	П	П	П	П	П	П	П	О	П
Оформление приема, перевода, увольнения работников	С	С	С	С	С	С	С	С	С	О	С
Изучение причин текучести кадров										О
Осуществление контроля за правильным использованием персонала	У	У	У	У	У	У	У	У	У	О	У
Создание резерва кадров и его  обучение	У	У	У		У					О	У
Ведение учета личных дел										О
Оформление документов для награждения	П, С	П, С	П, С	П, С, У	П, С	П, С	П, С	П, С	П, С	О	П,С
Осуществление работы по профессиональн. продвижению кадров	П	П	П	У	П	П	П	П	П	О	П
Рассмотрение писем, жалоб, заявлений	С	С	С	С	С	С	С	С	С	О	С

 

1.Отдел Оптовых и  региональных продаж; 2.Отдел Розничных  продаж; 3.Отдел Сетевых продаж; 4.Бухгалтерия; 5.Отдел Закупок; 6.Отдел АСУ; 7.Транспортный  отдел; 8.Отдел Инкассации;

9.Отдел Безопасности; 10.Отдел Кадров; 11.Склад

О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;

П - представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

У – участвует в выполнении данной функции;

Р - принимает решения, утверждает, подписывает документ;

С – согласовывает  подготовленный документ или отдельные  вопросы в процессе выполнения функций.

 

1.3 Оценка социальной  эффективности системы управления  персоналом

 

1. Показатели половозрастной  структуры персонала (количество  мужчин и женщин среди работающих, количество и динамика по возрастным группам, многодетных матерей, неполных семей и т.д.)

а) Количество работающих мужчин – 45 чел, количество работающих женщин – 41 чел.

б) Количество и динамика по возрастным группам:

1. Количество работающих в возрасте до 20 лет – 0 чел.
2. Количество работающих в возрасте до 30 лет – 35 чел.
3. Количество работающих в возрасте до 40 лет – 36 чел.
4. Количество работающих в возрасте до 50 лет – 10 чел.
5. Количество работающих в возрасте до 60 лет – 5 чел.

в) Многодетных семей - нет

2. Показатели квалификационного  состава кадров (удельный вес  инженерно-технических работников и других работников управления в общем составе работающих, число работников с высшим, средним и другим профессиональным образованием, средний тарифный коэффициент рабочих и выполняемых работ).

1. Количество инженерно-технических работников и других работников управления в общем составе работающих - 10 чел.
2. Число работников с высшем образованием – 61 чел.
3. Число работников со средним образованием – 15 чел.

3. Показатели творческого  потенциала кадров (количество поданных  рационализаторских предложений,  заявок на открытия и изобретения,  количество наград и почетных  грамот за инновации).

Количество наград и почетных грамот - 10

4. Показатели техники  безопасности и производственного  травматизма (количество травм  и несчастных случаев, в том  числе с увечьями и смертельным  исходом).

Количество травм и несчастных случаев - 0, в том числе с увечьями и смертельным исходом -0

5. Показатели состояния здоровья работающих (число профзаболеваний, затраты по листкам нетрудоспособности и т.п.).

1. Число профзаболеваний - 0
2. Число заболеваний по общим болезням - 10

6. Показатели дисциплины  труда (количество опозданий на  работу, число пропусков дней работы без уважительных причин (случаев абсентизма).

1. Количество опозданий на работу - 5
2. Число пропусков дней работы без уважительных причин -0

7. Показатели удовлетворенности  трудом (коэффициенты удовлетворенности,  полученные в результате социологического тестирования и анкетирования, количество поданных жалоб за некоторый период, количество конфликтов в отделах и рабочих коллективах)

1. Коэффициент удовлетворенности, полученный в результате социологического тестирования и анкетирования – 0,8
2. Количество поданных жалоб за отчетный период - 0
3. Количество конфликтов в отделах -0.

На основании данных основных социальных показателей делаем вывод: уровень социальной эффективности высок. Работники предприятия удовлетворены характером и условиями работы, дружным слаженным коллективом, отношениями в коллективе.

 

 

2. Разработка аттестационной  таблицы

 

Под аттестацией сотрудника предприятия понимают определение  его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых  и иных качествах.

Аттестация – это  форма оценки работника, которую может дать только другой вышестоящий работник.

Рассматриваемая методика позволяет не только мотивировать кадры, но и наглядно планировать карьеру  сотрудника. Сущность методики состоит  в определении тех приоритетных качеств сотрудников, которые наиболее ценны с позиций достижения конечной цели фирмы. Все служащие, специалисты и руководители оцениваются с точки зрения определенных критериев (требований), необходимых в конкретной сфере деятельности. Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивается вес значимости и соответствующая оценка в баллах. Для выработки типов критериев и соответствующих им признаков экспертная группа составляет словарь деловых характеристик, охватывающий все специализации (или ту, специалисты которой аттестуются). Признаки ранжируются в пределах, соответствующих каждому критерию. Каждый признак может иметь несколько уровней оценки, соответствующих степени присутствия данного признака у конкретного сотрудника.