Управление персоналом в организации и его эффективность в ОАО «Usko – International»

Курсовая работа

на тему:

«Управление персоналом в организации и его эффективность»

Введение

Время, в которое мы живем, – эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую  перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма  к демократии, в экономике –  от административно-командной системы  к рынку, в жизни отдельного человека – превращение его из «винтика»  в самостоятельного субъекта хозяйственной  деятельности. Такие изменения в  обществе, в экономике, во всем нашем  жизненном укладе сложны тем, что  они требуют изменения нас  самих.

Сегодня деятельность по управлению персоналом превратилась в профессию, область знаний – в самостоятельную  дисциплину, а социальный слой –  в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о «революции менеджеров», когда оказалось, что  существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами. Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великих наций. От них зависят  правительства, многие их них имеют  транснациональный характер, простирая  свои производственные, распределительные, сервисные, информационные сети по всему  миру. А значительные решения менеджеров, подобно решениям государственных  деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых  регионов. Однако роль менеджеров не ограничивается их присутствием лишь в огромных многоуровневых и разветвленных корпоративных  структурах управления. В зрелой экономике  не менее важен и малый бизнес. Но каким бы большим или малым  не было производства, функция управления персоналом на нем – главное в  деятельности; это – мозг всего  управления, его центральная нервная  система. В сегодняшней обстановке всеобщей конкуренции от руководства  требуется нечто большее, чем  простое выполнение функций планирования, организации деятельности. Более  чем когда-либо нынешние руководители должны заботиться именно об эффективности  управления кадрами, чтобы их организация  работала как можно производительнее, чем ее конкуренты.

В этой работе я сконцентрируем внимание на вопросах эффективного управления людьми – трудовыми ресурсами  организации. Но теоретические вопросы  планирования кадров, их набора и отбора, мотивации труда и т.д. я буду рассматривать во взаимодействии с  анализом управления персоналом на мебельной  фирме «Usko-International», действующей  в Алматы, где мне удалось получить некоторую информацию, дающую представление  о состоянии дел на фирме по управлению кадрами.

При написании работы я  использовала целый ряд источников.

Ниже я привожу справку  о «Usko-International».

Действует с 1993 года. По форме  собственности оно является частным  предприятием. По размерам оно считается  малым предприятием; численность  занятых – 52 человека. Осуществляет изготовление столярных изделий  и мебели по индивидуальным заказам  с применением клеевых и отделочных материалов преимущественно производства Германии. Имеет 2 цеха: столярный и  по производству фурнитуры. С 1998 года внедрили систему компьютерного дизайна.

Цель работы заключается  в том, чтобы в комплексном  системном анализе рассмотреть  эффективность управления персоналом в организации.

Для достижения поставленной цели требуется решение следующих  задач:

- рассмотреть вопросы  кадровой политики в организации;

- системно проанализировать  социально-психологические аспекты  управления на фирме;

- выработать пути повышения  эффективности управления персоналом  в ОАО «Usko – International».

1. Вопросы кадровой политики  в организации, понятия и сущность

Сфера труда – важная и  многоплановая область экономической  и социальной жизни общества. Она  охватывает как рынок рабочей  силы, так и ее непосредственное использование в общественном производстве. На рынке труда получает оценку стоимость  рабочей силы, определяются условия  ее найма, в том числе величина заработной платы, условия труда, возможность  получения образования, профессионального  роста, гарантии занятости и т.д. Рынок труда отражает основные тенденции  в динамике занятости, ее основных структурах, т.е. в общественном разделении труда, а также мобильность рабочей  силы, масштабы и динамику безработицы.

Не менее важным компонентом  сферы труда является кадровая работа в компаниях, мотивация труда  и трудовые отношения. «Именно на микроуровне, – пишет Майкл Мескон, – происходит непосредственное использование  трудовых ресурсов, страны, осуществляется их вклад в экономический рост в качестве экономического ресурса  и фактора производства».

Наиболее близко к труду  как к экономическому ресурсу  примыкает предпринимательская  способность. Ее носителем, как и  носителем рабочей силы, является человек. При этом особенностью предпринимательского ресурса является его способность  приводить во взаимодействие все  прочие экономическое ресурсы.

Еще совсем недавно рабочая  сила в нашей стране не рассматривалась  в качестве товара. Несомненно, однако, что в реальной жизни, не очень  сопряженной с политэкономическими  представлениями, миллионы людей вступали и вступают в отношения найма.

Рынок труда несбалансирован. Часть регионов страны трудоизбыточные. Предложение рабочей силы в десятки, а то и в сотни раз превышает  спрос на нее. Существует также неудовлетворенный  спрос на отдельные категории  специалистов при растущей безработице  в большинстве профессиональных категорий рабочей силы.

В обстановке конкуренции  предприятия стремятся к оптимизации  состава и численности работников; в свою очередь работники получают возможность поиска работы на наиболее выгодных условиях.

Я не случайно подробно останавливаюсь на современном состоянии рынка  труда. Одним из важнейших его  элементов является кадровая работа в организации. Она начинается с  найма работников, включая его  мотивацию, формы труда, профессиональную подготовку и переподготовку.

Всю деятельность по управлению персоналом компании осуществляет специальная  кадровая служба. Как правило, она  состоит из нескольких отделов: трудовых отношений, занятости, управления персоналом, заработной платы, условий труда  и борьбе с травматизмом, обучения кадров, учета и делопроизводства. Я убеждена в том, что в составе  службы должен работать только квалифицированные  специалисты – социологи, специалисты  по управлению, трудовым отношениям.

Итак, успех в конкурентной борьбе сегодня все более зависит  от совершенства тех систем и структур управления, которыми располагает данная организация. Недаром, в ведущих  компаниях промышленно развитых стран инвестиции в основной капитал, в машины и оборудование соотносятся  с затратами на человеческий капитал  как 162. В нашей стране традиционно  было обратное соотношение.

Все это относится и  к организации работы с персоналом. Поэтому в высокоразвитых странах  мира последние десятилетия перестраивалась  работа кадровых служб, служб управления персоналом, расширялись их функции, повышался статус. Эффективное использование  «человеческих ресурсов» все  более зависит от применяемой  в организации системы управления персоналом, главная цель которой  – обеспечение кадрами, их профессиональное и социальное развитие, а так же корректной системы оценки, аттестации и стимулирования труда.

А уже в соответствии с  этими целями формируется система  управления персоналом организации. Она  включает подсистемы общего линейного  руководства и ряд функциональных подсистем. Остановимся кратко на этом.

Подсистема общего и линейного руководства управляет организацией в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями.

Подсистема планирования и маркетинга персонала разрабатывает кадровую политику и стратегию управления персоналом, анализирует кадровый потенциал и рынок труда, организует кадровое планирование и прогнозирование потребности в персонале, рекламу.

Подсистема найма  и учета персонала осуществляет найм, собеседование, оценку, отбор и прием персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения работников, профессиональную ориентацию и рациональное использование, управление занятостью и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема трудовых отношений анализирует и регулирует групповые и личностные взаимоотношения, производственные конфликты, осуществляет социально-психологическую диагностику.

Подсистема условий  труда выполняет функции: соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охрана труда и окружающей среды.

Подсистема развития персонала осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность. текущую – периодическую оценку кадров, реализацию деловой карьеры, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема мотивации  поведения выполняет функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Рис. 1. Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации

Подсистема социального  развития организует общественное питание, социальное страхование, управляет жилищно-бытовым обслуживанием, обеспечивает охрану здоровья и отдыха.

Подсистема развития организационных структур управления анализирует сложившуюся структуру управления, проектирует и формирует новую структуру управления, разрабатывает штатное расписание, рекомендации по развитию стилей и методов руководства.

Подсистема правового  обеспечения решает правовые вопросы трудовых отношений и хозяйственной деятельности, согласует документы по управлению персоналом, проводит консультации по юридическим вопросам.

Подсистема информационного  обеспечения ведет учет и статистику персонала, информационное и техническое обеспечение. Функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации. На рис. 2 я привожу схему современной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации, на мой взгляд, достаточно убедительно подтверждающей все вышесказанное.

Управление персоналом в  ситуации изменения экономической  и политической систем приобретает  особую значимость, так как позволяет  реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним  условиям, учета личного фактора  в построении системы управления персоналом организации. Возможно выделение  трех воздействующих факторов на людей  в организации:

1. Иерархическая структура  организации, где существует подчинение  власти, осуществляется контроль  и принуждение.

2. Культура организации,  вырабатывающая определенные установки,  нормы и ценности.

3. Рынок – отношения,  основанные на купле-продаже товаров,  отношениях собственности.

Обратимся к управлению персоналом «Usko-International», к технологии управления персоналом. Процесс включает в себя три основных этапа:

4. Разработка кадровой  политики.

5. Формирование кадров  организации.

6. Сохранение и повышение  потенциала кадров.

В процессе работы над данной темой, я приложила анкету, которую  заполняли люди, работающие в данной организации, где предложено оценить  состояние дел в фирме. И вот  что выяснилось, люди плохо понимают основную стратегию фирмы; они выполняют  много «горящей» работы; некоторые  сотрудники плохо представляют себе свое место в фирме.

Часть проблем вызвана, скорее, общей ситуацией в бизнесе. Известно, что кадровая политика, проводимая большинством предприятий, еще не соответствует  стратегии рыночных реформ. Основная масса работодателей и работников не заинтересована в повышении профессиональной квалификации и росте результативности труда. Программы обучения работников на предприятиях ориентированы в  основном на получение первичной  квалификации в виде упрощенных требований. В то же время практически отсутствуют  программы, связанные с подготовкой  работников высших квалификаций, повышения  мотивации работников и др. на обследованном  нами предприятии отсутствуют специалисты  – организаторы внутрифирменного обучения, имеющие специальную подготовку.

1.2 О стратегическом  планировании управления кадрами  в организации

В условиях формирования рыночных отношений при реализации реформ возникает проблема выработки такой  хозяйственной политики и стратегии, которые позволяют предприятиям поддерживать конкурентоспособность, получать прибыль в обозримой  перспективе. Это необходимая объективность  – сознательно управлять изменениями  на основе продуманных и обоснованных перспектив.

Меня заинтересовал стратегический план управления персоналом мебельной  формы. Остановлюсь на нем. Итак, персонал любой организации должен рассматриваться  как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. Само понятие «стратегического управления» предполагает такое  управление, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя. Осуществляет гибкое регулирование  и своевременные изменения в  организации, соответствующие изменения  во внешней среде и позволяющие  добиваться конкретных преимуществ, что  в целом позволяет фирме и  достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Безусловно, положительным  является тот факт, что руководство  мебельной фирмы – заказчика  ясно осознает, что для того, чтобы  развиваться, преуспевать и сохранять  здоровье фирмы, они должны оптимизировать отдачу от вложения любых ресурсов, будь-то финансовые ресурсы или человеческие. Когда предприятие действительно  заботится о людях, ее общая философия, климат и тонус обязательно отражаются на ее деятельности.

Вообще стратегическое управление персоналом характеризуется динамичным подходом к трудовым ресурсам, которыми необходимо управлять.

Основными элементами стратегии  управления персоналом мною были выделены на фирме:

- цель деятельности фирмы;

- система планирования;

- отношение высших управленческих  кадров;

- организационная структура;

- критерий эффективности  системы управления персоналом;

- доступность и обоснованность  используемой информации;

- образование управляющих  всех уровней управления;

- взаимосвязь с внешней  средой.

Следует отметить, что выделенные основные этапы стратегического  подхода к управлению персоналом мебельной фирмы являются традиционными, классическими, т.е. характерными для  стратегического планирования в  целом.

Высшим руководством исследуемой  компании была определена стратегия  жизнестойкости. Характерным для  нее является то, что в состоянии  зрелости руководство рассматривает  получать постоянную прибыль при  помощи хорошо зарекомендовавшей себя рынке мебельной продукции, освоенных  технологий, возможности отлаженной сборке мебели на месте. Главная задача компании в данной ситуации – производить  больше продукции и минимизировать затраты.

Анализ существующей системы  управления персоналом «Usko-International»  показал, что характерным для  нее является бюрократический подход во всем: четкие процедуры, правила, ориентированные  на регулярный и жесткий контроль, на устранение неопределенности, на работу принимаются только те специалисты, в компетентности которых руководство  заинтересовано в данный момент, участие  в управлении не является необходимым  и не особенно поощряется. Проблемой  при разработке вопросов стратегического  управления персоналом явилось также  нежелание и непонимание руководства  компании представить картину реального  финансового положения, без чего, на мой взгляд, невозможна разработка любой стратегии.

Известно, что главной  миссией компании является насыщение  рынка высококачественной мебелью  и удовлетворение потребности населения  в ней. Все это позволило мне  определить основные направления деятельности в системе управления персоналом, т.е. сформировать единую кадровую политику, в основе которой лежат:

- обеспечение равных возможностей  эффективного труда;

- анализ рабочих мест;

- набор персонала;

- отбор кадров;

– оценка результативности труда;

- обучение и повышения  квалификации персонала;

- планирование карьеры  и перемещений по службе;

- оплата труда;

- назначение пособий и  услуг;

- обеспечение трудовой  дисциплины;

- трудовые отношения;

- обеспечение безопасных  и здоровых условий труда;

- установление режима  работы;

- оценка работников.

На этапе планирования мною были определены его основные причины, главными из которых явились  необходимость контролировать свои расходы на кадровое обеспечение  в условиях конкуренции и роста  издержек, развитие фирмы, которое влечет за собой более высокие инвестиции и тем самым повышает стоимость  рабочего места и необходимость  использования сотрудников в  соответствии с их опытом, возрастом, образованием.

Цель планирования кадров заключается в том, чтобы удостовериться, что все виды работ постоянно  обеспечены кадрами и все служащие удовлетворены выполнимой работой  и продвижением по службе, то есть обеспечены хорошие возможности развития.

1.3 Принципы подбора  и расстановки персонала

Требования творческого  подхода работников к производству обуславливают повышения их самостоятельности  и ответственности за выполненную  работу; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную заинтересованность в результатах  труда. Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, представление широкому кругу работников условий для расширения знания, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражение; использование мотивации  и развитие организационной культуры.

Управляющие персоналом –  это самостоятельный вид профессиональных специалистов – менеджеров, главной  целью которых является повышение  производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности  производственных и управленческих работников, разработка и реализация политики подбора и расстановки  персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение  вопросов, связанных с обучением  и повышением квалификации персонала.

В. Хойер приводит следующие  обобщенные рекомендации менеджерам, отражающие их профессиональные функции:

Менеджер обязан:

- в случае неудачи нести  личную ответственность, не перекладывая  ее на подчиненных;

- способствовать дальнейшему  повышению уровня квалификации  и росту талантов сотрудников;

- проверять результаты  в достижении намеченных целей,  но не действовать приказным  порядком, оказывая давление на  мышление сотрудников;

- проявлять лояльность  по отношению к сотрудникам  в случае их просчетов и  неудач;

- учитывать индивидуальность  сотрудников, иметь к каждому  свой подход;

- ощущать свою ответственность  перед сотрудниками, быть их начальником,  а не товарищем;

- достигать намеченных  целей, улучшая условия труда  сотрудников, стимулируя их к  взаимодействию;

- помогать каждому сотруднику  ощущать результат его труда.

В задачи менеджеров входит: сделать работников способными к  совместным действиям; придать их усилиям  эффективность и результативность; сгладить присущие людям индивидуальные особенности. На менеджеров возлагается  такая ответственность за: оценку работы сотрудников; определение необходимого вознаграждения за конечные результаты работы; организацию и контроль за деятельностью целевых групп  и рабочих бригад; разрешение конфликтных  ситуаций и выработку компромиссных  решений и др.

Управление персоналом предполагает осуществление различных мер, разработанных  и принятых в каждой фирме. Общими для них являются такие меры, как:

- представление подчиненными  своему руководству рабочих отчетов  или докладов о выполненной  работе и планах на будущее.  Такие отчеты составляются работниками  всех уровней управления и  представляются в зависимости  от принятого в фирме порядка:  ежедневно, еженедельно, ежемесячно  или ежегодно. Они служат, с одной  стороны, инструментом контроля  и способствуют повышению ответственности  за порученное дело, а с другой  – содействуют развитию инициативы  работников, принятию на себя  конкретных обязательств по совершенствованию  хозяйственной деятельности фирмы.;

- проведение еженедельно  оперативных совещаний на высшем  уровне управления с участием  руководителей производственных  подразделений и центральных  служб. На таких совещаниях  заслушивают отчеты руководителей  по актуальным вопросам текущего  момента, проводится обсуждение  конкретных мер и принимаемых  решений, которые после их одобрения  на совещании принимаются к  исполнению. Проведение оперативных  совещаний дает возможность президенту  или главному администратору  фирмы знакомиться с текущим  состоянием дел и незамедлительно вносить коррективы в хозяйственную деятельность фирмы.

Менеджеры, в свою очередь, отчитываются перед вышестоящими управленческими  уровнями. Эти отчеты включают оценку изменения численности кадров, изменений  стоимости рабочей силы, стоимости  перемещения людей или оборудования, соответствия принципам технической  политики.

На «Usko-International» менеджеры  постоянно получают информацию: о  затратах на подбор и расстановку  кадров; современном уровне текучести  кадров; прогнозируемой потребности  в кадрах необходимых профессий. Кроме того, с прошлого года упрощена финансовая отчетность, которая стала  доступна работникам, в результате чего работники более активно  участвуют в принятии управленческих решений, как на стратегическим, так  и на оперативном уровне управления. Здесь правильно считают, что  производственные системы, основанные на коллективном труде, требуют, чтобы  работники-исполнители обладали всей информацией, необходимой для разработки мер, направленных на повышение показателей  эффективности производства и производительности труда.

Важное значение имеют  принципы и требования, предъявляемые  к работникам, принимаемым на работу.

Например, американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Делается ориентация на узкую специализацию  менеджеров, так же как и инженеров  и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в  узкой области знаний и поэтому  продвижение их по иерархии управления, происходит только по вертикали, что  означает, что финансист будет  делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения  по уровням управления, что обуславливает  текучесть кадров, их переход их одной фирмы в другую. Далее. При  приеме на работу потенциальные кандидаты  проходят тестирование для выявления  профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма  работников. После приема на работу проводится процедура введения в  должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его  узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом  и ее организационной культурой.

В фирмах руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по ее отдельной функции. Поэтому при  повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал. Фирмы  в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность  работать в коллективе, понимание  значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных  задач, писать грамотные записки  и умение чертить графики.

В «Usko-International» прием на работу предполагает прохождение следующих  этапов:

- знакомство работника  с описанием предлагаемых функций,  прав и ответственности, которые  он будет иметь;

- если конкретная работа, под которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование,  в соответствии с которым предлагаемая  должность должна быть квалифицирована  отделом кадров с целью ее  включения в существующую систему  оплаты труда. Подбор кадров  начинается после того, как предложения  по новой должности утверждены  руководством;

- набор кандидатов со  стороны осуществляется через  рекламу, личные связи, профессиональные  агентства по найму, имеющие  электронные базы данных;

- кандидаты, включенные  в список, обычно проходят через  интервью со своими будущими  руководителями. Окончательный выбор  делает непосредственный руководитель.