Управление персоналом в организации и пути повышения эффективности его деятельности
БЕЛКООПСОЮЗ
Учреждение образования
«Белорусский торгово-экономический университет
потребительской кооперации»
Кафедра менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
по курсу « Менеджмент »
на тему: «Управление персоналом в организации и пути повышения эффективности его деятельности»( на материалах организации РУП «СПО «Химволокно»)
кандидат экономических наук
Анисимова Н.В.
Гомель 2015
Введение
Менеджмент представляет собой особый вид профессиональной деятельности, направленной на достижение предприятием, действующим в рыночных условиях, оптимальных хозяйственных результатов на основе применения многообразных принципов, функций и методов социально-экономического механизма менеджмента. Менеджмент означает и сферу деятельности, связанную с организацией работы людей на предприятиях различного рода. В то же время - это область знаний, в рамках которой изучаются возможности эффективного управления. Кроме того, термином "менеджмент" часто обозначается управляющий персонал предприятий и фирм.
Менеджмент как управление в условиях рынка обеспечивает ориентацию компании на удовлетворение потребностей рынка, на запросы конкретных потребителей, на организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и способны приносить фирме прибыль.
Несмотря на колоссальную важность, очевидность и повсеместность присутствия менеджмента, он по-прежнему остается наименее изученным и недостаточно понятным институтом современного общества. Работникам предприятий зачастую не совсем понятно, чем занимаются (и чем должны заниматься) их менеджеры, как осуществляется управление их предприятием и почему оно осуществляется именно так, а не иначе, и насколько успешно справляются менеджеры со своими задачами.
Процесс управления включает
в себя всю совокупность различных методов
управления - и организационно-
Именно от эффективности применения различных методов управления, их умелого сочетания, от того насколько поставлено на научную основу организационное регламентирование процесса управления, степени совершенства распорядительного воздействия и административного контроля, во многом зависит успешная деятельность предприятия.
В ходе разработки темы будут намечены мероприятия по совершенствованию применения различных методов управления на предприятии.
Целью данной работы является исследование основных методов менеджмента на предприятии.
Поставленная цель конкретизируется рядом задач:
1. рассмотреть сущность, классификацию и характерные черты методов управления персонала на предприятии.
2. рассмотреть особенности зарубежного опыта в применении методов менеджмента.
3. оценка эффективности методов управления персонала в деятельности ОАО «СветлогорскХимволокно».
4. предложить основные направления совершенствования методов управления персоналом на предприятии РУП «СПО «Химволокно».
В качестве объекта исследования в работе выступает предприятием
В качестве предмета исследования в работе выступают методы менеджмента.
Анализ проводился на основании данных по организации.
Практическая значимость работы заключается в возможности рассмотрения недостатков существующей структуры и ее оптимизации.
Моя курсовая работа составила 32 листа.
- Роль и значение кадрового менеджмента в обеспечении эффективности производства
- Планирование персонала и формирование потребности в кадрах в организации.
Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала нужно рассматривать во взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.
В процессе планирования действуют принципы:
- оценки работы персонала - чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;
- открытого соревнования - чем больше организация стремиться к успеху, тем активнее она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности;
- непрерывного обучения и совершенствования кадрового потенциала-в условиях выживания, конкуренции и обязательств перед обществом организация не может «нянчится» с теми, кто не заинтересован в повышении своего профессионального мастерства;
- преемственности кадров.
Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области
персонала обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с необходимыми знаниями и навыками, а излишний персонал
невозможно использовать с полной отдачей.
Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение его количественного и качественного состава, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и его экономический рост. Эта цель достигается за счет оптимальной структуры персонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы. Наилучшее применение рабочей силы достигается при выполнении следующих условий:
- мотивация производительности;
- развитие у сотрудников производственных навыков путем обучения и самообучения;
- обеспечение
совестной работы при
помощи оптимального структурирования
групп совместно работающих
В планировании персонала
1. Структурно-определенное направление - планирование в рамках основанного на разделении производственного процесса; определяются основные положения по применению рабочей силы. Прежде всего речь идет о том, как образуются отдельные места, какие поступают заявки на отдельного сотрудника и как достигается координированное сотрудничество между отдельными сотрудниками.
2. Индивидуальное планирование - принимается во внимание не общность
или группа, а отдельный сотрудник. Такое планирование является необходимым в связи с тем, что, во-первых , сотрудник в противоположность машине не является статичным, а развивается благодаря получению дополнительной информации и приобретению опыта; во-вторых, число возможных должностей в управленческой иерархии предприятия постоянно снижается, поэтому планирование персонала, ориентированное на перспективу, имеет целью предоставление в любое время для каждой должности необходимого сотрудника.
3. Коллективное планирование - на первый план выдвигаются не отдельный
член коллектива, а все сотрудники либо их отдельные группы.
Планирование является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность по согласованию интересов работодателей и работополучателей.
Планирование персонала является продолжением кадровой политики,
опирается на нее, а так же на стратегию развития организации.
Планирование персонала осуществляется в 3 этапа:
1. прогноз потребности в кадрах - сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;
2. планирование наличия кадров - установление фактического наличия кадров с учетом их качественных и количественных характеристик;
3. выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению, высвобождению, повышению квалификации кадров.
Планирование персонала включает в себя количественный и качественный аспекты.
Количественное планирование персонала занимается исчисляемыми величинами, такими как число сотрудников, рабочих мест, количество затрат, а качественное планирование - вопросами, связанными с квалификацией (знания и умения сотрудников, соответствие квалификации предъявляемым требованиям).
Функция планирования
кадров становится все более
важной в обеспечении
- Оценка кадрового потенциала и формирование резерва
Планирование персонала на предприятии предполагает возможность своевременной реакции на ситуации, оказывающие влияние на текущий производственный процесс, и выполняет задачу своевременного предоставления необходимой рабочей силы. Планирование персонала должно применяться совместно с другими областями планирования и быть согласованным с ними.
Интеграция планирования персонала в планирование производства на практике происходит очень тяжело. Это связано не только со сложностью поставленных задач, но и с неоднородностью знаний и умений сотрудников.
Для того, чтобы на предприятии не возникало проблем из-за отсутствия специалистов, кадровая служба изучает потребности отделов и подразделений в кадрах. На основе такого анализа ведется работа по формированию кадрового резерва предприятия, т. е. определяются:
• подразделения, направления, отделы, нуждающиеся в кадровом резерве;
• должности, для которых целесообразно готовить кадровый резерв.
Эта работа предполагает:
• определение критериев для кандидатов в резерв;
• предварительное формирование списка (беседа с руководителями отделов, наблюдение, анализ имеющейся информации и документов);
• проведение оценки кандидатов для зачисления в кадровый резерв;
• корректировка и утверждение списка;
• реализация программы кадрового резерва.
Кадровый резерв может быть как внешний, так и внутренний. Внутренний резерв составляют сотрудники предприятия. Он делится на оперативный и перспективный. Оперативный резерв – это сотрудники, которые уже замещают вышестоящих руководителей и готовы без какого-либо дополнительного обучения занять вышестоящие должности. Перспективный резерв – это сотрудники, имеющие высокий потенциал, но нуждающиеся в дополнительном обучении.
Внешний резерв может формироваться по желанию администрации, т. е. предприятие на вакантные позиции будет сознательно привлекать кандидатов со стороны. Кроме того, внешний резерв может формироваться вынужденно, если на предприятии по каким-либо причинам высока текучесть кадров.
Формирование кадрового резерва предприятия способствует выявлению потенциала персонала, а также помогает в случае экстренной необходимости закрыть кадровые «дыры». Какой именно резерв будет формироваться на предприятии: внешний, внутренний или оба – решает руководство предприятия. При этом необходимо учитывать следующие правило: работники пре переводе на новую должность дают выработку 80 %, а вновь принятые на первоначальном этапе только 20 % (процесс адаптации, знакомство с предприятием, его культурой, правилами, коллективом и т. д.). Кроме того, нельзя упускать из поля зрения факторы влияния внешнего рынка, представляющие интерес для сотрудников предприятия, особенно находящихся на ключевых позициях:
• востребованность конкретных специалистов на рынке труда;
• уровень заработных плат;
• кадровая политика предприятий—конкурентов;
• развитие технологий, оптимизация бизнес—процессов и т. д.
Определяющим моментом в работе кадровой службы является ориентированность на потребности предприятия, запросы и нужды руководства и сотрудников. Кроме того, в процессе формирования внутреннего кадрового резерва персонал проходит оценку по определенным критериям.
Например:
• Качество работы:
– работа выполняется без ошибок (с небольшими погрешностями), аккуратно и тщательно, не требует дополнительной проверки, практически без помощи руководителя;
– небольшое количество ошибок в работе, аккуратность и точность, четкое выполнение инструкций, незначительная помощь руководителя;
– качество работы соответствует предъявляемым требованиям;
– бывают ошибки, небрежное выполнение работы, требуются периодические проверки со стороны руководителя;
– низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления.
• Объем (количество) работы:
– быстрый и энергичный работник, постоянно с легкостью выполняющий гораздо больший объем работы, чем запланировано;
– быстро выполняющий большой объем работы сотрудник;
– стабильно работающий и выполняющий плановые показатели работник;
– медленно работающий, требующий постоянного подталкивания сотрудник;
– сотрудник, работающий медленно, теряющий много времени впустую, не справляющийся с запланированным объемом работ.
• Присутствие на работе (дисциплина):
– чрезвычайно надежный человек, который всегда на работе и вовремя;
– надежный, редко (по уважительной причине) отсутствующий работник, предупреждающий заранее о своем отсутствии;
– случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии такой работник предупреждает заранее;
– ненадежный, непунктуальный, не предупреждающий о своем отсутствии сотрудник;
– часто отсутствующий или опаздывающий без предупреждения, крайне ненадежный человек.
• Уровень лояльности к предприятию:
– хорошо знающий предприятие и преданный ему сотрудник, который на первое место ставит интересы организации. Не допускающий негативных отзывов о предприятии ни в какой ситуации, позитивно отзывающийся о руководстве, коллегах, как на работе, так и за ее пределами. Такой человек искренне гордится своим предприятием;
– позитивно воспринимающий предприятие, не допускающий неконструктивной критики работник, довольный своей работой;
– работник, удовлетворенный своей работой на данном предприятии, избегающий публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником;
– не ощущающий себя частью организации человек, иногда не сдерживающий негативные эмоции по отношению к предприятию;
– крайне негативно относящийся к организации работы, преследующий свои личные цели.
При работе с кадрами, тем более при формировании кадрового резерва, необходимо помнить следующее: наивысшую ценность представляют не те, кто обладает уникальными знаниями, а те, кто способен постоянно обучаться новому и применять свои знания на практике. Кроме того, уникальные специалисты часто замыкают весь процесс на себе, и в случае, если им приходится покинуть организацию, работа существенно осложняет. Поэтому нельзя строить работу в расчете на конкретного специалиста, иначе есть опасность стать его заложником.
1.3 Зарубежный опыт управления персоналом в организации
В мире существуют различные модели менеджмента, учитывающие национальную специфику той или иной страны. В первую очередь это связано с особенностями корпоративной культуры разных народов. Как известно, характер деловых взаимоотношений людей — главное в менеджменте. Вместе с тем, имеются исторически сложившиеся классические модели менеджмента существенно отличающиеся от всех других.
Рассмотрим европейский опыт менеджмента на примере Германии. Значительные результаты, достигнутые экономикой страны, свидетельствуют об эффективности системы организации и управления.
Главными целями менеджмента в Германии является получение максимальной прибыли и обеспечение выплаты акционерам дивидендов. Кроме этого, немецкие менеджеры стремятся:
- обеспечить ведущее место своих компаний на рынке;
- постоянно развивать производство за счет инвестиций;
- активно проводить научно-исследовательские и опытно-промышленные работы;
- решать экологические проблемы;
- осуществлять подготовку и обучение кадров.
Управление предприятиями организовано таким образом, что наряду с четкими экономическими отношениями всех уровней существует и жесткая административная подчиненность нижних уровней управления верхним, строгий спрос за выполнение плана. Усилия менеджеров направлены на обеспечение выживаемости компаний на рынке за счет создания условий по производству конкурентоспособной продукции. Стилем работы аппарата управления является метод убеждения подчиненных вышестоящим руководством. Такой стиль сформировался исходя из соображений, что при этом обеспечивается наибольшая отдача в работе.
В практике работы широко используется проведение регулярных дискуссий по различным проблемам (плану, итогам работы, рынку, перспективам развития, инвестиционным программам и др.). Как правило, не практикуется издание приказов и других директивных документов. Чаще указания носят форму совета, рекомендации. Однако если рекомендации подчиненными не выполняются, то решается вопрос о соответствии подчиненного занимаемой должности. На предприятиях создаются производственные советы, которые избираются представителями трудового коллектива. Производственные советы представляют интересы трудящихся перед администрацией предприятия. Без разрешения производственного совета не допускаются сверхурочные работы.
Решение о закрытии малорентабельных производств принимаются руководством предприятия только после консультации с производственным советом.
На предприятиях Германии существует система жесткого планирования. Основой является пятилетний план, который ежегодно обновляется. Жесткое планирование не мешает структурным подразделениям быть самостоятельными, но предполагает строгий контроль за их деятельностью со стороны высшего уровня менеджмента. В основу перспективного и оперативного планирования положены разные подходы. Стратегии пятилетки – это политика инвестиций, финансов, прибыли и рентабельности. Оперативное планирование включает годовые, квартальные, месячные и недельные планы, которые содержат показатели по сбыту продукции, программу производства, поставки сырья, оценку экономических результатов. Действует система корректировки оперативных планов. Если она положительная, то руководство предприятия обычно не возражает против такого уточнения плана. Если же отрицательная, то обеспечивается строгий спрос с менеджеров за то, что они не сумели предвидеть сбои в работе и решить проблемы.
В процессе выполнения намеченной планом производственной деятельности количество и ассортимент продукции могут измениться в зависимости от спроса. Однако непременно должна быть достигнута запланированная прибыль. Менеджеры несут ответственность за получение прибыли и имеют надбавки в зависимости от нее. Если на участке работы, руководимым менеджером, не получена прибыль, то надбавка не выплачивается. При этом критически анализируется деятельность соответствующих структурных подразделений, намечаются меры по выправлению положения. Если эти меры не приводят к увеличению прибыли, то менеджер, ответственный за данный участок работы, заменяется.
Реализация японской модели управления персоналом. Японская система менеджмента – одна из самых эффективных в мире. Главное ее достоинство – умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Информация о делах фирмы, ее планах доводится до всех сотрудников. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе) работников в решение технологических и экономических проблем.
Отсюда сопричастность к результатам работы, тесный контакт руководства, различных служб и работников. Менеджер всегда на производстве, среди сотрудников. Предложения и жалобы сотрудников рассматриваются немедленно. Большое значение на японских фирмах уделяется научно-техническому прогрессу. Действует система управления производительностью и качеством работы, при которой обязательно устанавливается виновник брака. На фирмах создаются кружки качества, задача которых – повышение эффективности и качества производства на уровне цехов, участков и рабочих мест. Материально и морально стимулируется активное участие каждого работника в деятельности кружков качества. В результате, по опубликованным данным, количество рационализаторских предложений в Японии в несколько раз больше, чем в США. Существует правило: каждое принятое рационализаторское предложение должно быть реализовано.
Заслуживает внимания процесс управления финансами. Фирмы более активно используют собственный, а не акционерный привлеченный капитал. Дивиденды относительно низки, так как свободный остаток прибыли используется в основном на финансирование перспективных научных исследований и разработок. При снижении темпов экономического роста фирмы отказываются от привлеченного капитала, переходят на самофинансирование.
Активную роль в развитии национальной экономики играет государство: разрабатываются общенациональные программы экономического развития; анализируются существующие и перспективные тенденции в структуре экономики; выявляются приоритетные отрасли хозяйства.
Особое внимание уделяется систематической подготовке и переподготовке кадров, воспитанию преданных фирме работников. Каждый работник изучает несколько специальных курсов по развитию профессиональных знаний, причем во внерабочее время. Для повышения квалификации используется практика регулярного (1 раз в 3–4 года) перевода работника на другую должность в другое подразделение фирмы (с учетом мнения работника). Японцы считают, что длительное пребывание работника на одном месте снижает уровень ответственности, приводит к потере интереса к работе.
Модель управления в США. Эта страна имеет богатейший опыт менеджмента. Американские менеджеры всегда отличались высокими деловыми качествами. Предельно кратко суть американской модели менеджмента можно выразить одним словом – индивидуализм.
Во многом это связано с историей США, которые, в отличие от большинства крупных стран, были образованы лишь в 1776 г. Иммигранты и их потомки сформировали в американском обществе психологию человека, который, чтобы выжить в новых для себя условиях существования, вынужден был надеяться только на себя. Поэтому неслучайно в деловых вопросах американцы традиционно предпочитали ставить вопросы дела на первый план, порой даже в ущерб нормальным человеческим отношениям. Необходимо подчеркнуть, что этот стиль больше характерен для старшего поколения менеджеров, которые привыкли руководствоваться правилом: «Делай, что тебе сказано, а не то...». Именно старшее поколение менеджеров предпочитает авторитарный (основанный на безусловном подчинении власти руководителя) стиль управления. В данном случае менеджер (у американцев «босс», «шеф») доминирует или подавляет волю, желания, потребности своего подчиненного, сковывает его инициативу.
Необходимо отдать должное американским менеджерам, которые сделали все возможное, чтобы изучить передовой японский опыт управления. Поэтому в настоящее время в США достаточно типичной является ситуация, когда менеджеры предпочитают называть своих подчиненных коллегами, игроками одной команды. Современные, особенно молодые, менеджеры склоняются к более человечному, демократическому стилю управления. Руководитель на одно из первых мест среди жизненных ценностей ставит деловые, добрые, человеческие связи с коллегами. Однако по мнению американских специалистов по менеджменту, это вовсе не означает, что дурной характер, раздражительность или жесткость исчезли из управленческих кабинетов. Между тем, спрос на квалифицированных менеджеров в США не снижается. Эта специальность остается в числе дефицитных в стране. Поэтому в США активно ведутся поиски новых методов наиболее полного и эффективного использования руководящих кадров разных уровней.
Вывод
Современный эффективный менеджер должен уделять огромное внимание человеческим ресурсам, о которых руководители вспоминают в самый последний момент или не вспоминают вовсе. Применение разнообразных способов вознаграждения и налаживание эффективных коммуникаций с сотрудниками могут принести гораздо больший эффект, чем это может показаться на первый взгляд. Профессионально применяя на практике рассмотренные методы управления организацией, постоянно повышая уровень управленческой культуры, стремясь к самоутверждению, а не к самопрезентации, увеличивая число стратегий мышления и вкладывая средства в персонал и идеи, менеджер, как и его деятельность, становятся действительно эффективными. Всё это, вместе взятое, принесёт рост и процветание его фирме.
2 Оценка деятельности кадровой службы организации
2.1 Организационно-экономическая
характеристика деятельности
Открытое акционерное общество РУП «СПО «Химволокно» было основано в 1964 году.
РУП «СПО «Химволокно» структурно состоит из трех подразделений: завод искусственного волокна, завод полиэфирных текстильных нитей, производство товаров народного потребления.
РУП «СПО «Химволокно» берет свое начало с завода искусственного волокна. В структуру завода входят мощности по выпуску вискозного корда, углеродных и термостойких материалов, полипропиленовой продукции, нетканого материала «СпанБел», оксида цинка, Nа - КМЦ.