Управление персоналом в проекте
Министерство образования РФ
«Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия
(СибАДИ)»
Кафедра «Менеджмент»
Дисциплина: Управление проектами.
Курсовая работа
Тема: Управление персоналом в проекте.
Содержание
Введение…………………………………………………………
Глава 1. Управление человеческими ресурсами проекта……………………….….4
1.1 Планирование человеческих ресурсов……………………….……….....……4
1.2 Набор команды
проекта……………………………………………..……..
1.3 Развитие команды проекта……………………………………………………20
1.4 Управление командой
проекта…………………………….……………....…
Глава 2. Практическое применение
теоретических аспектов на примере ОАО
«УТСК»……………..……...............
2.1Общая характеристика
предприятия...................
2.2 Проектная команда
в компании. Конкретные примеры проблем
ее мотивации ………….……………………………………………........
Глава 3. Методические рекомендации по преодолению выявленных проблем...33
Заключение....................
Список литературы…………………………………
Приложение А………………………………………………………………………..
Приложение Б……………………………………………………………………..…
Приложение С………………………………………………………………………..
Приложение D………………………………………………
Управление проектом представляет собой достижение целей проекта при соблюдении установленных ограничений на его продолжительность и сроки завершения, стоимость и бюджет проекта, качества выполненных работ и требований к результатам. Управление проектом включает в себя такие направления деятельности как определение сферы деятельности, управление временем, управление финансами, управление качеством, управление коммуникациями, а также управление человеческими ресурсами.
Управление человеческими ресурсами представляет собой важную и необходимую составляющую в управлении проектом, от которой зависит эффективность достижения целей проекта, а также получение запланированного конечного результата. В зависимости от того, как грамотно и эффективно будет сформирована команда проекта, так и будет реализован проект в будущем.
Соответствие особенностей личности сотрудника качествам того или иного типа участников проектной группы еще не гарантирует эффективность результатов ее работы - менеджеру по персоналу необходимо помнить, что проектная группа - временное образование, главная цель которой - работа над новой идеей.
Чтобы построить команду - победителя, вы должны не только показать людям, кто руководит компанией, но дать им понять, что они могут стать частью этого руководства. Иначе, вы не можете ожидать, что люди поддержат группу, если они не согласны с теми, кто ее возглавляется или даже не знают, кто и где ее возглавляет. Причем, это не может быть сказано лишь однажды. Вы должны постоянно напоминать людям, что планирует ваша организация, и что это действительно будет иметь пользу для персонала в будущем.Особую актуальность данная тема имеет в текущей ситуации финансового кризиса.
Цель курсовой работы - рассмотреть объективно-субъективную природу управления человеческими ресурсами, предоставить руководство к действиям в части формирования стратегий в области управления человеческими ресурсами и в части их практического применения. Рассматриваются такие понятия, как концепция управления человеческими ресурсами, стратегическое управление, и даются практические советы по формированию и реализации стратегий в области человеческих ресурсов. Изучить теоретических основы управления персоналом команды. Для достижения поставленной цели в данной курсовой работе необходимо решить следующие задачи:
1. Рассмотреть организационные вопросы управления персоналом проекта;
2. Исследовать суть построения проектной команды и систему взаимодействия участников внутри нее;
3 Практически применить теоретические аспекты на примере ОАО «УТСК»;
4. Разработать для этой организации практические рекомендации по разрешению проблем.
Предметом исследования выступает проектная команда, особенности ее формирования и функционирования. Объектом исследования в курсовой работе является ОАО «УТСК» При подготовке курсовой работы использовались, в основном, статьи и рекомендации, размещенные в средствах периодической печати, а также сети Internet.
Глава 1. Управление человеческими ресурсами проекта
1.1 Планирование человеческих ресурсов.
Управление человеческими
Команда управления проектом - это часть команды проекта; она отвечает за выполнение операций по управлению проектом (например, планирование, управление и завершение). Эта группа может называться ядром, исполняющей или руководящей командой. На малых проектах обязанности управления проектом могут быть распределены между всеми членами команды или поручены непосредственно руководителю проекта. Спонсор проекта работает в контакте с командой управления проектом и обычно принимает участие в решении таких вопросов, как финансирование проекта, прояснение содержания проекта и иных вопросов, влияющих на производительность и экономическую эффективность проекта.[1, с. 129].
На (рис. T) приводится общая схема процессов управления человеческими ресурсами проекта, а на (рис. Б) показана диаграмма зависимостей этих процессов и их входы, выходы и другие процессы из данной области знаний. Процессы управления человеческими ресурсами проектов включают в себя следующее:
1. Планирование человеческих ресурсов - определение и документальное оформление ролей, ответственности и подотчетности, а также создание плана управления обеспечением проекта персоналом.
2. Набор команды проекта - привлечение человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта.
3. Развитие команды проекта - повышение квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними с целью повышения эффективности исполнения проекта.
4. Управление командой проекта - контроль за эффективностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координация изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта.
Эти процессы взаимодействуют как друг с другом, так и с процессами из других областей знаний. В зависимости от потребностей проекта в каждом процессе могут принимать участие один или несколько человек или групп. Каждый процесс имеет место по крайней мере один раз в ходе каждого проекта, а если проект разделен на фазы - то в одной или нескольких фазах проекта. Хотя в данном руководстве процессы представлены как дискретные элементы с четко определенными интерфейсами, но на практике они могут накладываться друг на друга и взаимодействовать между собой; такие наложения и взаимодействия здесь не описаны. Взаимодействия процессов подробно рассматриваются в главе 3.
На (рис. Б) изображены основные пути взаимодействия управления человеческими ресурсами с другими процессами проекта. В качестве примеров взаимодействия, подлежащих дополнительному планированию, можно привести следующие ситуации:
- После того как первоначальная команда проекта создала иерархическую структуру работ, может возникнуть необходимость расширения команды
- После расширения состава команды проекта уровень их подготовки может увеличить или уменьшить риски проекта, что приводит к дополнительному планированию рисков
- Если оценка длительности операций была выполнена до определения окончательного состава команды проекта, то с привлечением новых членов команды, с учетом их квалификации, может возникнуть необходимость в изменении длительности и расписания операций.[2,с.76]
При планировании человеческих ресурсов определяются роли, ответственность и подотчетность в проекте, а также создается план управления обеспечением проекта персоналом. Роли в проекте могут быть определены как для отдельных людей, так и для групп. Эти люди или группы могут быть набраны как в самой исполняющей организации проекта, так и на стороне. План управления обеспечением проекта персоналом может включать в себя определения сроков и способов набора членов команды проекта, критерии их освобождения от участия в проекте, рекомендации по проведению дополнительного обучения, схема поощрения и награждения, соответствие установленным нормам, проблемы безопасности, а также определение влияния плана управления обеспечением проекта персоналом на деятельность организации.
(Рисунок T). Планирование человеческих ресурсов: входы, инструменты и методы, выходы.
1.1.1 Планирование человеческих ресурсов: входы
1. Факторы внешней среды предприятия
Определение ролей и ответственности в проекте должны производиться с учетом того, как будет осуществляться привлечение к проекту существующих организаций, а также каким образом в настоящее время осуществляться взаимодействие между различными людьми по различным техническим аспектами. К факторам внешней среды предприятия , затрагивающим корпоративную культуру и структуру предприятия, относятся:
Организационные. Какие организации или отделы привлекаются к участию в проекте? Каковы механизмы взаимодействия, существующие на данный момент между ними? Каковы сложившиеся на данный момент формальные и неформальные отношения между ними?
Технические. Какие различные навыки и специальности необходимы для выполнения данного проекта? Существует ли необходимость в обеспечении координации между языками программного обеспечения, инженерными подходами или различными типами оборудования? Существуют ли какие-либо специфические сложности при переходе от одной фазы жизненного цикла к другой?
Межличностные. Какие официальные и неофициальные отношения подотчетности существуют на данный момент между кандидатами в члены команды проекта? Каковы должностные обязанности кандидатов? Каковы существующие между ними отношения типа начальник-подчиненный? Каковы существующие между ними отношения типа поставщик-заказчик? Какие культурные или языковые отличия между членами команды могут оказать влияние на рабочие взаимоотношения? Каков существующий на данный момент уровень доверия и уважения между ними?
Логистика. Какое расстояние отделяет людей от модулей, которые будут частями проекта? Находятся ли эти люди в различных зданиях, часовых поясах или странах?
Политические. Каковы цели и интересы каждого из потенциальных участников проекта? Какие люди или группы людей имеют неформальное влияние в областях, представляющих важность для проекта? Какие существуют неформальные связи между потенциальными участниками проекта?
Помимо вышеперечисленных
Организационная структура. В организации со слабой матричной базовой структурой роль менеджера проекта будет относительно слабой.
Коллективные договоры. Наличие договоров с профсоюзами или другими объединениями работников может потребовать создания определенных ролей или отношений подотчетности.
Экономические условия. В качестве примеров экономических условий, ограничивающих возможности по подбору персонала, можно привести ограничения по набору, сокращение бюджета по обучению персонала или недостаток средств на командировочные расходы.
2. Активы организационного процесса
По мере формирования методологии управления проектом внутри организации накопленные знания из опыта планирования человеческих ресурсов в прошлом становятся доступными в качестве активов организационного процесса ,что помогает в планировании текущего проекта. При помощи шаблонов и контрольных списков можно сократить количество времени, затрачиваемое на планирование на ранних стадиях проекта, и снизить вероятность упущений некоторых важных обязанностей.
Шаблоны. В качестве примеров шаблонов, которые могут оказаться полезными при планировании человеческих ресурсов, можно привести организационные диаграммы проекта, описания позиций, оценку эффективности проекта и стандартный подход к разрешению конфликтов.
Контрольные списки. В качестве примеров контрольных списков, которые могут оказаться полезными при планировании человеческих ресурсов, можно привести обычные схемы распределения ролей и ответственности, типовые квалификации для определенной должности, прохождение определенных курсов обучения, принципы работы в команде, меры безопасности, соблюдение правовых норм и система поощрения.[3,с.341]
3. План управления проектом
План управления проектом включает
в себя требования к ресурсам операции
и описания операций по управлению
проектом (например, обеспечение качества,
управление рисками и поставки),
которые помогут команде
Требования к ресурсам операции. При планировании человеческих ресурсов для определения человеческих ресурсов проекта используются требования к ресурсам операции .Постепенно в рамках процесса планирования человеческих ресурсов происходит обновление предварительных требований в отношении требуемых людей и их квалификации.
1.1.2 Планирование человеческих ресурсов: инструменты и методы
1. Организационные диаграммы и назначения по проекту
Существует различные форматы документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта. Большинство форматов относятся к одному из трех типов (рис. C): иерархический, матричный или текстовый форматы. Кроме того, некоторые назначения по проекту указываются во вспомогательных планах по проекту (например, в планах управления рисками, качеством или коммуникациями). Независимо от того, какая комбинация методов используется, цель всегда одна - добиться того, чтобы для каждого пакета работ был назначен один ответственный за его исполнение и чтобы каждый член команды четко понимал свою роль и ответственность.[5,с.91]
Иерархические диаграммы. Для отображения позиций и взаимоотношений в графическом формате сверху вниз можно использовать структуру обычной организационной диаграммы. Одним из таких способов обобщенного представления областей ответственности являются иерархические структуры работ (ИСР), основное назначение которых заключается в разбиении результатов поставки проекта на пакеты работ. Организационная структура (ОС) внешне похожа на ИСР, но организована она не по результатам поставки проекта, а в соответствии с имеющейся структурой подразделений организации (отделов, групп или команд). Под каждым отделом указан список операций проекта или пакета работ. Таким образом, можно увидеть всю ответственность в проекте для данного функционального отдела (например, отдела информационных технологий или отдела закупок) в одном месте рядом с названием отдела. Иерархическая структура ресурсов (ИСР) - это другая разновидность иерархической диаграммы. Она используется для разбиения проекта по типам ресурсов. Например, ИСР может отобразить всех сварщиков и сварочное оборудование, используемое при строительстве судна, несмотря на то что они разбросаны по различным ответвлениям ОС или ИСР. ИСР может быть полезна при контроле стоимости проекта и может быть организована согласно бухгалтерской системе, действующей в организации. ИСР может содержать и иные категории ресурсов, чем человеческие ресурсы.
Матричные диаграммы. Матрица ответственности (МО) используется для отображения связей между выполняемыми работами и членами команды проекта. В крупных проектах матрицы ответственности могут быть использованы на разных уровнях. Например, матрица ответственности высокого уровня может определять, какая группа или подразделение команды проекта отвечает за какой компонент в ИСР, в то время как матрицы ответственности более низких уровней используется внутри группы для распределения ролей, ответственности и уровней полномочий в конкретных операциях. Матричный формат, иногда также называемый табличным форматом, позволяет увидеть все операции, назначенные к выполнению определенному человеку, или отобразить всех людей, принимающих участие в выполнении определенной операции. (На рис. D) изображена матрица ответственности, называемая диаграммой RACI. Такое название она носит потому, что аббревиатура RACI составлена из первых букв названий документально зафиксированных ролей: Ответственный, Подотчетный, Проконсультироваться и Информировать (Responsible, Accountable, Consult, and Inform). На примере диаграммы в левой колонке указана выполняемая работа на уровне операций, но при помощи матрицы ответственности можно отобразить на разных уровнях. Имена могут обозначать как конкретных исполнителей, так и группы.
Текстовые форматы. Для описания распределения ответственности, при котором нужны подробные описания, используются текстовые форматы. Обычно в таких документах в краткой форме содержится следующая информация: обязанности, полномочия и квалификация. Такие документы называют по-разному, например "описание позиции" или "форма, роль, обязанности,полномочия". Из таких описаний и форм получаются прекрасные шаблоны для будущих проектов, особенно если в процессе исполнения проекта обновление информации происходит за счет накопленных знаний.
Другие разделы плана управления проектом. Перечень и описание некоторых обязанностей, относящихся к управлению проектом, находится в других разделах плана управления проектом. Например, в реестре рисков перечислены лица, ответственные за риски, в плане управления коммуникациями содержится список членов команды, ответственных за операции по коммуникациям, а в плане управления качеством перечислены лица, ответственные за выполнение операций по обеспечению качества и контроля качества.
2. Налаживание связей
Неформальное взаимодействие с коллегами внутри организации или в рамках данной отрасли - это эффективный способ понять, какие политические и межличностные факторы и как будут влиять на эффективность различных вариантов обеспечения проектов персоналом. Операции по налаживанию связей включают в себя предварительную переписку, встречи за обедом, неформальные беседы и собрания по специальности. Сосредоточение внимания на методе налаживания связей в начале проекта может быть полезно, но также очень эффективно систематическое поддерживание таких связей до начала проекта.[6,с.290]
3. Теория организации
Теория организации дает информацию о поведении людей, команд и подразделений. Применение проверенных принципов позволяет сократить время, необходимое для создания выходов планирования человеческих ресурсов и повышает вероятность того, что планирование окажется реалистичным.