Управление персоналом в современной фирме
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
"Санкт-Петербургский
технологический университет растительных полимеров"
Кафедра менеджмента и права
Курсовой проект
По дисциплине «Менеджмент»
На тему «Управление персоналом в современной фирме»
(Заочный факультет, сокращенная форма обучения)
Выполнил: студент
гр.7-338
Проверил: доцент
Санкт-Петербург
2014
СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………
1. Основы управления персоналом организации…………………………....4
1.1 Сущность системы управления персоналом, подходы, методы……..4
1.2 Структура и назначение
2. Особенности современного управления персоналом………………………11
2.1 Современные подходы к
2.2 Проблемы формирования эффективной команды……………………14
3. Основные подходы к анализу системы управления персоналом в современной фирме……………………………………………………………17
Заключение……………………………………………………
Список использованной литературы…………………………………………22
ВВЕДЕНИЕ
Сложная социально-экономическая ситуация, которая создается в стране и одновременно изменение экономической и политической систем, несут как огромные возможности, так и серьезные угрозы для каждого человека, вносят значительную неопределенность в жизнь практически каждой личности. Управление персоналом в такой обстановке приобретает определенную значимость, при этом позволяя обобщить и реализовать широкий спектр вопросов по адаптации и учету личностного фактора в построении системы управления персоналом в современной организации [2].
Осуществление преобразований в формах и методах управления, организационных структурах, которые направлены на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений предприятий с разными формами собственности недостаточно эффективно для современного уровня развития. Одной из основных причин является слабая обеспеченность необходимыми кадрами, которые способны на высоком профессиональном уровне решать сложные задачи в условиях перехода к рыночной экономике.
Целью данной работы является исследование системы управления персоналом в современной фирме.
Для достижения поставленной цели следует определить задачи:
- исследовать основы управления персоналом организации, а именно проанализировать сущность системы управления персоналом, подходы и методы, а также определить структуру и назначение кадровой службы;
- выявить особенности
- рассмотреть основные подходы
к анализу системы управления
персоналом в современной
Решение проблемы управления персоналом не может быть доведено до завершения в силу изменяющихся экономической, социальной и политической ситуации в стране, и, следовательно, изменений в организациях.
1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Сущность системы управления персоналом, подходы, методы
Развитие концепции управления персоналом шло по пути преодоления технократического подхода к человеку как к машине, подключения его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов роста производительности труда и эффективности производства, большего учета интересов работника как личности. В литературе можно встретить примеры разного толкования понятия «управление персоналом». Одни авторы в определении говорят о целях и методах, с помощью которых можно этих целей достигнуть, т.е. акцентируют внимание на организационной стороне управления. Другие в определении делают упор на содержательную часть, которая отражает функциональную сторону управления. Примером первого подхода может быть следующее: «Управление персоналом – это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, которые обеспечивают эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий». Другой подход отражен в определении управления персоналом, который принят в немецкой школе менеджмента: «управление персоналом – это область деятельности. Важнейшими элементами которой являются: определение потребности в персонале, привлечение персонала, задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждение и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками» [4].
Целями управления персоналом в современной фирме являются: повышение конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики, повышение эффективности производства и труда с целью извлечения максимальной прибыли, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Содержание управления персоналом составляют: определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия; объема производства продукции и услуг; формирование численного и качественного состава кадров; кадровая политика; система общей и профессиональной подготовки кадров; адаптация работников на предприятии; оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности; оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия; система развития кадров; межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями; деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, который ответственен за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника [1].
К основным методам управления персоналом относятся: административные, экономические и социально-психологические.
Административные методы управления основываются на принципах единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование. Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний [2].
Экономические методы управления обеспечивают прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое синтезирует в себе все экономические методы управления. Например, руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции, поэтому необходимо применять систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов [1].
Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании социального механизма управления. Специфика этих методов заключается в значительной дозе использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Условно их можно разделить на психологические и социологические методы. Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Психологические методы направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.
Таким образом, управление персоналом – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников. Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения системы управления персоналом предприятия, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми, осуществление которого возлагается на кадровую службу предприятия.
1.2 Структура и назначение кадровой службы
Кадровая служба предприятия – это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами, которые призваны управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Эффективность кадровой службы на предприятии зависит от: ее структуризации и конкретизации функций каждой структурной единицы, взаимосвязанной работы структурных подразделений внутри самой службы, органической связи работы кадровой службы с работой технической и экономической службой предприятия, кадрового обеспечения службы [6].
При организации кадровой службы, структурировании ее состава необходимо исходить из следующих посылок. Перечень работ, которые связаны с обеспечением эффективного управления персоналом, имеет стандартный вид для всех предприятий. Это значит, что их реализация является необходимым условием реализации задач и функций управления. Принципиальное построение кадровой службы в современных условиях не имеет общепризнанной формы. Один из ее вариантов представлен на рис. 1. Он ориентирован на стандартный набор работ и реализацию стратегического подхода в кадровой политике в увязке с развитием предприятия. Конкретное построение кадровой службы, распределение кадровой работы между структурными подразделениями, а внутри структурного подразделения между исполнителями может варьировать в большом диапазоне, так как зависит от многих моментов. Среди них следует отметить размер предприятия, объем управленческих работ каждого вида, понимание руководством задач управления персоналом.
При проектировании структуры службы управления персоналом и организации ее работы исходят из того, что существование какого-либо структурного подразделения оправдано лишь в определенных условиях. В других условиях данная функция может быть поручена другому структурному подразделению или даже лицу в составе любого структурного подразделения.
Рис. 1 – Организационная структура кадровой службы
Изучение отечественной практики организации управления персоналом показывает, что работа с кадрами на предприятиях строится по схеме, которая отличается от той, которая представлена на рис. 1. Организационная работа с персоналом продолжает оставаться распыленной по многим функциональным подразделениям организации. Вместе с тем, намечаются положительные тенденции, например, преобразование отделов кадров в отделы управления персоналом, но с незначительной трансформацией функций, что существенно не сказывается на эффективности работы с персоналом. Другие предприятия идут значительно дальше и подчиняют управляющему по кадрам не только такие традиционные управленческие структуры, как отдел кадров, отдел подготовки кадров, но и социологические подразделения, отдел труда и заработной платы1.
Расширение самостоятельности предприятий, смена форм собственности, процесс разукрупнения предприятий и создание на базе структурных подразделений самостоятельных малых предприятий сильно меняют сложившуюся кадровую работу на предприятии. Часто за разукрупнением предприятия идет и реорганизация отдела кадров: многие его функции передаются малым предприятиям, где этой работой занимаются несколько человек – менеджеры по персоналу. Имеет место и сохранение централизованной кадровой службы, услугами которых в подборе кадров, их подготовке и переподготовке, оценке на договорной основе пользуются малые предприятия. После определения функциональной структуры кадровой службы, составляющих ее подразделения, решается вопрос о перечне задач каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должной структуре занятых в них работников, должностных обязанностях каждого из них, а также о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках кадровой службы и с другими подразделениями предприятия в части информации, так и в отношении методического обеспечения кадровой работы, реализации функции контроля и надзора за ее проведением.
2. ОСОБЕННОСТИ СОВРЕМЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
2.1 Современные подходы к мотивации и стимулированию труда
В настоящее время все больше руководителей осознают, что сотрудники организации – это большой капитал, энергия которого должна быть эффективно использована. Добиваясь от своих подчиненных хорошего исполнения работы, руководитель должен использовать такую функцию управления, как мотивация.
Наиболее распространенными методами мотивации персонала являются экономические методы, которые подразделяются на прямые – заработная плата, премия, дополнительные выплаты, и косвенные – льготное питание, оплаченные отпуска, страхование жизни и здоровья, пенсионное обеспечение. В основе экономических методов лежит материальное вознаграждение за результативный труд. Экономические интересы работников – главная движущая сила, которая побуждает к совершенствованию производства, улучшению технологических процессов, повышению эффективности. Материальное стимулирование работников осуществляется через систему заработной платы, систему материального поощрения и систему материальной ответственности работников за соответствующие упущения в работе. В практической деятельности работников все эти составляющие звенья системы материального стимулирования действуют неразрывно2.
Многие организации стремятся увязать заработную плату работника с результатами труда в текущем периоде. Формирование оптимальной системы оплаты труда является функцией службы управления персоналом. Здесь должны быть задействованы рыночные механизмы: стоимость жизни, предложение рабочей силы, уровень заработной платы, которую выплачивают конкуренты, и порядок государственного регулирования. Каждый труд в организации должен быть оценен по своему содержанию, по требованиям к его исполнителям и по взаимоотношениям между собой различных видов труда.
На основе этого при помощи определенных критериев, таких как профессиональное мастерство, интенсивность труда, степень ответственности и условия труда, должна быть разработана иерархия или шкала видов труда и их взаимосвязи. Все рабочие места в организации выстраиваются в определенную иерархию и относятся к определенной категории оплаты труда. На основе установления таких отношений между различными видами труда или рабочими местами определяется относительный размер заработной платы для каждого из видов.
В последние годы широкое распространение получили дополнительные льготы, которые предоставляются персоналу администрацией. Выделяются следующие категории льгот: льготы, которые подчеркивают статус работника; льготы, которые поддерживают чувство защищенности работника; льготы, которые связаны с выполняемой работой и производственными функциями. Выбор тех или иных мер поощрения является основой администрации [7].
Материальное вознаграждение всегда является хорошим мотиватором, однако его явно недостаточно в условиях повышения благосостояния. Экономические методы влекут за собой дополнительные издержки для организаций и довольно быстро приводят к насыщению. В основе хорошо спроектированных и разработанных систем материального поощрения лежит ряд принципов:
- гарантированный уровень заработной платы должен быть достаточно высоким;
- заработная плата сотрудников организации должна соотноситься с заработной платой персонала конкурирующих организаций;
- вознаграждение должно быть конкретным и выплачиваться за стимулируемые, а не приемлемые уровни результативности. Поощрять следует любые достижения, в том числе и малые. Вознаграждение и результативность должны быть увязаны во времени. Работника следует поощрять сразу же по выполнения задания;
- вознаграждение не должно носить регулярного характера, в этом случае срабатывает эффект новизны и неожиданности;
- переменная часть дохода должна гибко реагировать на результаты деловой активности и качество управления. Доля премий и дополнительных выплат в общем объеме материального вознаграждения должна быть тем больше, чем выше ранг руководителя в организационной иерархии;
- система вознаграждений должна быть увязана с оценкой результативности, быть простой и понятной. Критерии оценки должны быть хорошо продуманы, обоснованы и доведены до работников;
- одинаковые льготы должны иметь все работники одного уровня. Учитывая разное восприятие персоналом ценности дополнительных льгот, многие фирмы используют систему вознаграждения «по принципу кафетерия», когда работник сам выбирает в установленных пределах пакет льгот, который представляет для него наибольший интерес;
- при использовании нормативов необходим контроль за их уровнем и механизм по их пересмотру3.
Методы психологического поощрения не требуют дополнительных затрат и не приводят к насыщению. Люди редко устают от похвалы, внимания и признания. Психологическое поощрение осуществляется через признание заслуг, которое может быть осуществлено следующим образом- признание труда сотрудников, которые добились значительных результатов; демонстрация отношения организации и руководителя к высоким результатам труда; популяризация результатов труда отдельных работников, которые получили признание.
Психологические методы поощрения обеспечивают рекламу работников внутри организации и за ее пределами, а также мотивируют сотрудников к эффективному труду. Необходимо поощрение работников через повышение их ответственности и самостоятельности. Работа, которая дает возможность свободнее принимать решения и организовывать труд других, ценится больше сотрудником, он чувствует за нее большую ответственность. Отрицательными стимулами в работе персонала могут быть: несправедливость, фаворизм, нечестные отношения. Люди хотят, чтобы к ним относились справедливо. Несправедливость в оценке вызывает чувство неудовлетворенности, создает обстановку недоверия, что снижает стимул к эффективной трудовой деятельности.
2.2 Проблемы формирования эффективной команды
Командообразование – это острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие. В общем смысле команда – это единое эффективное целое, коллектив единомышленников, которые объединены общей целью. Многим коллективам не удается реализовать даже малую часть своего потенциала, потому что взаимодействие в коллективе неэффективно [5].
Одним из наиболее важных моментов является отбор кандидатов в команду. Отбор необходимо осуществлять по двум направлениям: отбор по психологическим типам и отбор на основе профессиональной подготовки. Поведение человека во многом определяется его психологическим типом. Один из первых специалистов по соционике, который взялся за изучение малых групп, в своей работе «Морфология малых групп», рассматривает комбинаторные варианты малых групп, которые состоят из четырех участников (квадра). Математический анализ показывает, что всего возможно существование 35 вариантов подобных малых групп. Каждая квадра образуется соединением двух дуальных пар – одной иррациональной (предпринимательской) и другой рациональной (менеджерской). В результате образуется прочная самодостаточная конструкция, и команда, которая составлена из представителей одной квадры, является лучшей и наиболее совместимой. В команду может входить любое количество человек, но желательно, чтобы это были представители одной квадры, или психологические типы, которые находятся с ними в благоприятных отношениях.
Отбор на основе профессиональной подготовки лучше проводить конкурсными методами. Конкурсные процедуры способствуют формированию команд, так как при принятии решения учитывается мнение всех членов коллектива. Необходимым элементом конкурсной процедуры является конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбирать приемы и методы его проведения. Важно отметить, что только единство профессиональных и личностных характеристик работников может дать необходимый эффект4.
Работоспособность команды, эффективное достижение поставленных целей зависит от следующих факторов: размера группы, состава группы, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов. Группа должна быть небольшой – 3-9 человек. Практика показывает, что обычно такие группы принимают более точные решения, члены этой группы испытывают большую удовлетворенность от работы.
Нормы, которые приняты группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации, фирмы, или на противодействие им. Только при условии сообразования своих действий с нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Необходимо увеличивать сплоченность в группе. У сплоченных групп меньше недопонимания, напряженности, недоверия, а производительность группы выше. Поэтому необходимо обращать внимание группы на глобальные цели, дать возможность каждому члену увидеть его вклад в достижение этих целей. Но стоит избегать ситуаций, когда член группы боится высказать мнение, которое отличается от мнения группы, боясь при этом нарушить сплоченность. Это ведет к тому, что не проявляется вся необходимая информация, альтернативные решения не обсуждаются, в результате проблема решается с меньшей эффективностью.
Альтернативные решения тех или иных проблем могут вызвать конфликты в группе. Конфликты бывают открытыми и скрытыми. Спорные моменты необходимо разрешать конструктивными методами, разобраться в причинах конфликта и приложить соответствующие усилия по его разрешению. Необходимо рассматривать конфликт как положительный фактор и эффективно управлять им. Отдельно стоит отметить межличностные конфликты. В данном случае можно прибегнуть к помощи профессионального психолога. Психологический тренинг, а также предварительный отбор членов группы по психологическим типам для налаживания связей в создаваемой группе, желателен и поможет предупредить некоторые потенциальные проблемы. Это позволит сразу выявить неформального лидера группы, что значительно облегчит управление [8].
Нельзя допустить, чтобы мнения членов группы, которые имеют высокий статус, доминировали в ней. Человек, который проработал в организации недолгое время ,может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-либо проекта, чем человек с высоким статусом, который был приобретен благодаря многолетней работе в руководстве данной организации.
Нельзя забывать и о повышении профессионального уровня членов команды, в связи с чем приветствуется участие ее членов в курсах повышения квалификации, конференциях и семинарах. Это может служить и поощрением за качественно выполненную работу, что тоже хорошо влияет.
В дополнение необходимо учитывать еще и то, что как только создается какая-либо рабочая группа, она становится социальной средой, где люди взаимодействуют не только по предписаниям руководства. Из социальных взаимоотношений рождаются дружественные неформальные группы. Если состав неформальной группы соответствует составу рабочей группы, то создается благоприятный психологический климат, что положительно влияет на результаты выполнения заданий. Если дело обстоит по-другому, то это может вылиться в противостояние между руководителем и созданной рабочей группой, при этом данное противостояние может быть не только психологическим, но и привести к бойкотированию рабочих заданий, и как результат к невыполнению целей, которые поставлены перед группой.
Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководитель должен признать ее и работать с ней, прислушиваясь к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальной организации, разрешать им участвовать в принятии решений и опровергать слухи путем оперативного предоставления официальной информации.
Поэтому в утверждении в трудовом коллективе благоприятной психологической обстановки большое значение придается личности руководителя. Группой ученых были установлены пять главных факторов личностных качеств руководителя: адекватная самооценка, самоконтроль, целеустремленность, доброжелательность и общительность. Ряд крупных компаний нанимают квалифицированных психологов, чтобы разработать модели поведения и тем самым помочь фирмам выдвинуть потенциальных руководителей на более высокие должности5.
3. Основные подходы к
анализу системы управления
Анализ системы управления персоналом организации представляет собой процесс изучения состояния и тенденций развития ее основных элементов, форм и порядка их взаимодействия в процессе разработки, применения и реализации управленческих решений в рамках определенных объектов при их взаимодействии с более крупными и аналогичными системами и управляемыми объектами. Анализ является исходной базой оценки и обоснования основных мероприятий по совершенствованию и повышению результативности управления персоналом. Анализ элементов системы направлен на изучение состояния и использования кадров системы управления персоналом, информационного и технического состояния системы, оценки степени их взаимосвязи и взаимодействия в процессе повседневной деятельности. При анализе состава и использования системы управления персоналом внимание следует уделять: обеспеченности основных структурных звеньев кадрами должной подготовки; стабильности кадров системы управления персоналом в целом, по отдельным структурным подразделениям, должностным категориям и выполняемым функциям; организации переподготовки и повышения кадров системы управления персоналом с учетом решаемых задач и выполняемых функций; служебному продвижению сотрудников системы управления персоналом [8].
Структурный анализ системы управления персоналом организации включает изучение числа и соотношения уровней и подразделений системы управления персоналом.
В общем виде анализ системы управления персоналом, сложившейся под воздействием разнообразных факторов внешней и внутренней среды, которые характерны для анализируемой организации, может быть представлен следующим образом- определение главного состояния систему управления персоналом; характеристика фактического состояния действующей системы управления персоналом; определение отклонений от главного состояния и выявление причин этих отклонений; анализ условий выявленных отклонений; определение путей, методов достижения главного состояния; сопоставление экономичности различных вариантов достижения главного состояния системы управления персоналом и выбор экономически выгодного для организации.
Как известно, система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направлении. Пути решения этой задачи различны, но правильно выбранный путь может обеспечить экономию средств, т.е. цель будет достигнута с наименьшими затратами. Это один из основных критериев эффективности управления персоналом [5].