Содержание

Введение

      Человеческий  фактор играет двоякую роль в функционировании организаций. С одной стороны, это создатели организаций, определяющие их цели и выбирающие методы достижения этих целей. С другой стороны, это важнейший ресурс, используемый всеми без исключения организациями для реализации собственных целей. В качестве персонала организации люди нуждаются в управлении.

      По  своим свойствам человеческий ресурс существенно отличается от любых  других используемых организациями  ресурсов, а следовательно, требует особых методов управления. Специфика человеческого ресурса состоит в следующем.

      Во-первых, в отличие от машин и сырья, люди наделены интеллектом и, соответственно, их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально-осмысленная, а не механическая, поэтому процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним.

      Во-вторых, вследствие обладания интеллектом, люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. В процессе деятельности человек приобретает профессиональные навыки, которые совершенствуются на протяжении всей его карьеры.

      В-третьих, трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.

      В-четвертых, в отличие от материальных и сырьевых ресурсов, человек появляется (в  большинстве случаев) в организации  осознанно, с определенными целями и ожидает от организации предоставления возможности для их реализации.

      В-пятых, важнейшая особенность человеческого  ресурса состоит в уникальности каждого отдельного субъекта. Реакция  разных членов организации на один и тот же метод управления, на одну и ту же ситуацию, возникающую в организации и за ее пределами, может быть совершенно различной.

      Управление  человеческими ресурсами представляет собой особый вид управленческой деятельности, который требует выполнения специфических функций и наличия особых качеств у людей, занимающихся этой деятельностью.

      Организационное поведение - одна из наиболее важных комплексных  наук об управлении поведением человека в организации. Основой организационного поведения как науки является научный анализ поведения отдельных людей, групп и организации в целом в сложной динамичной среде.

      Целью данной курсовой работы является исследования управления персоналом в стрессовых ситуациях. В ходе работы требуется  решить следующие задачи:

      - систематизировать понятие стрессовых ситуаций;

      - описать процесс управления персоналом  в стрессовых ситуациях;

      - дать рекомендации по оптимизации  управления персоналом в стрессовых  ситуациях.

      Объектом  исследования является управление персоналом. Предмет исследования – стрессовые ситуации.

1. Проблемы, возникающие в отношениях между организациями и индивидами

      Каждая  организация разрабатывает политику, требования и стандарты процесса труда. В тех случаях, когда компания и ее сотрудник расходятся в оценках  границ такого рода легитимного влияния, возникают организационные конфликты. Разрешение некоторых из них требует эффективных действий со стороны менеджмента.

      Предположим, что работники организации считают, что ее руководство имеет право  контролировать частные разговоры  по служебным телефонам. Сотрудники не одобряют принятую организацией политику, но какого-либо серьезного конфликта по поводу вмешательства в частную жизнь не возникает. Напротив, в том случае, когда члены организации уверены в том, что они имеют законное право оградить свою личную жизнь от посторонних взглядов, появляется почва для возникновения конфликта с менеджментом.

      Аналогичные причинно-следственные связи распространяются и на другие проблемы. До тех пор  пока стороны воспринимают и оценивают  осуществляемые воздействия как легитимные, каждая из них должна быть удовлетворена сложившими балансом власти. Проведенные научные исследования подтверждают тезис о возможности взаимоприемлемого соглашения сторон относительно области законного влияния организации на работников. Исследования, в которых приняли участие профсоюзные лидеры, руководители компаний, офицеры военно-воздушных сил, студенты университетов, а также просто мужчины и женщины, показывают, что все группы смогли придерживаться устойчивых взаимных соглашений.

      К сферам всеобщего согласия о необходимости  организационного влияния относятся¹:

      - трудовые обязанности (организация труда сотрудников офиса и часы его работы; большое влияние);

      - деятельность индивидов вне работы (посещение церкви, вложения личных денежных средств и место проведения отпуска; слабое влияние).

      С другой стороны, между менеджментом организации и остальными работниками  существуют определенные разногласия, связанные, прежде всего, с поведением индивидов вне работы, которое  может повлиять на репутацию компании (степень участия в различных общественных делах, потребление продуктов компании и даже некоторые случаи вредных привычек или существенных злоупотреблений). Если вы работаете на автомобильном заводе, но для «личного употребления» предпочитаете новую модель основного конкурента, ваш работодатель не может не задуматься об отношении подчиненного к товарам компании и влиянии ваших действий на их имидж.

2.  Межличностное поведение

2.1. Конфликты в организациях

      Конфликт - это «неотъемлемая часть общественной жизни».

      Под конфликтом мы понимаем межличностный процесс, в основе которого - расхождения участвующих в нем сторон по поводу целей или методов их достижения.

      До 20% рабочего дня менеджеров занимает непосредственное участие или посредничество между подчиненными в конфликтах. Поэтому понимание природы конфликтов и обладание навыками их разрешения является неотъемлемой составляющей управленческого искусства.

      «Вспышка» конфликта может быть зарегистрирована как между работниками на производстве, индивидом и группой, так и между конкурирующими организациями.

      Внутриличностный  конфликт

      Основная  причина большинства ролевых  конфликтов сотрудников организаций  заключается в противоречащих их воззрениям прямых приказах непосредственного  начальника или одного из руководителей компании.

      Межличностный конфликт

      Межличностные конфликты представляют собой серьезную  проблему, т.к. оказывают значительное влияние на человеческие эмоции. Непосредственная угроза самооценке человека чревата  серьезными столкновениями и осложнением взаимоотношений с другими людьми. Нередко причиной ссор становится несовместимость темпераментов участвующих в конфликте сторон, неэффективные коммуникации или различия в восприятии или оценках событий.

      Межгрупповой  конфликт

      Острые  конфликты нередко возникают между подразделениями или отделами организации, когда каждая из сторон добивается расширения зоны своего влияния и власти. Причины такого рода столкновений - различные подходы к проблемам, преданность группе и борьба за ресурсы.

      Некоторые конфликты носят конструктивный характер, т.е. их открытая форма способствует поиску взаимоприемлемого решения и устранению проблемы.

      К причинам возникновения межличностных  конфликтов следует отнести²:

• Организационные изменения. Сотрудники организации придерживаются различных    воззрений    относительно    направления    развития    организации, конкретных  «маршрутов»   к  намеченным   целям,   принципов   использования ресурсов и возможных результатов.
• Личностные  расхождения.   Мысли,   восприятия,   поведение   людей 
  сугубо индивидуальны. Личностные расхождения могут послужить источником 
  конфликта, но они же являются одним из основных условий конструктивных 
  решений. Необходимо принимать, уважать и уметь использовать эти различия.
• Различные системы ценностей. Конфликты, возникающие на основе 
  различающихся убеждений и ценностей, обычно более сложны, чем разногласия по поводу производственных проблем, рекламных кампаний и т.п.
• Угроза статусу.  В  случае возникновения угрозы статусу человека 
  стремление к сохранению репутации превращается в основную движущую силу 
  его борьбы за желаемый имидж.
• Контрастирующие    восприятия.    Различный    жизненный    опыт    и ожидания определяют наше индивидуальное восприятия бытия. Даже в тех 
  случаях,    когда   люди   стремятся   разобраться   в    аргументах   оппонентов, 
  рассмотреть  проблему с  отстаиваемых ими  позиций,  угроза возникновения 
  конфликта сохраняется.
• Недостаток доверия. Продолжительные взаимоотношения отдельных 
  людей и групп предполагают, что между ними существует определенная степень доверия - способности определять свои действия, полагаясь на высказывания и поступки другой стороны. Если одна из сторон считает, что у нее есть основания не доверять другой, возникает возможность конфликта.

      В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными.

      Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким  путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений -враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

      Конфликт  может также уменьшить возможности  группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и "диагноз" ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

      Если  не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем;
3. Сильная   преданность   своей   группе   и    больше   непродуктивной 
   конкуренции с другими группами организации;
4. Представление о другой стороне, как о "враге"; представление о своих 
   целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими 
   сторонами;
6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

      7. Смещение акцента: придание большого  значения "победе" в конфликте, чем решению реальной проблемы.

      Менеджмент  по возможности должен предвидеть вероятность  возникновения конфликтов, их результаты и предлагать стратегии для их разрешения.

      Стратегии разрешения конфликта во многом определяются стремлениями его сторон. Принято выделять следующие стратегии³:

• Уход - физический или ментальный уход от конфликта, определяемый 
  тем, что каждая из сторон мало заинтересована в его результатах; данная 
  ситуация нередко завершается взаимным проигрышем.
• Смягчение - попытка изменить  свои требования  в  соответствии  с 
  интересами другой стороны, обычно в ущерб себе, что ведет к результату 
  «проигрыш - выигрыш»;
• Силовой подход - ставка на агрессивное давление без учета интересов 
  оппонента. Наиболее вероятен результат «выигрыш - проигрыш»;
• Компромисс - поиск золотой середины или желание отказаться от ряда 
  требований в обмен на определенные уступки другой стороны. Результаты 
  неочевидны;
• Интеграция - анализ основных причин конфликта, совместный поиск 
  взаимоприемлемого решения. Результаты - «выигрыш - выигрыш».

      Предложенный  список возможных стратегий не следует  рассматривать как закрытый список. Иногда для разрешения конфликта  достаточно элементарных воздействий (перепланировка рабочих площадей, перевод одного из членов отдела в  другой отдел и т.д.). другой вариант - введение третьей силы (консультанта, посредника, другого незаинтересованного лица), не имеющей личной выгоды или пристрастий, что облегчает поиск рациональных решений.

2.2. Ассертивное поведение

      Интеграционная  стратегия разрешения конфликтов требует специфических личностных качеств участвующих в них субъектов. Столкнувшись с необходимостью ведения переговоров, кто-то ощущает превосходство другой стороны, некую зависимость, недостаток необходимых навыков, что приводит к подавлению чувств менеджера (как часть стратегии уходов) или вспышке немотивированного, с точки зрения окружающих, гнева. Ни одна из этих реакций не является продуктивной.

      Конструктивной  альтернативой является ассертивное  поведение. Ассертивность - это процесс выражения чувств, предложений о легитимных изменениях и установлении обратной связи⁴. Обучение ассертивному поведению предполагает ознакомление и освоение эффективных образцов поведения в вызывающих тревогу человека ситуациях.

      Ассертивные люди отличаются прямотой, честностью и экспрессивностью, уверены в себе, имеют высокую самооценку и стремятся завоевать уважение других людей.

      Ассертивное поведение включает в себя пять стадий (таблица 1).

      Таблица 1

      Стадии  ассертивного поведения 

      Реализуя  стратегию интеграции, ассертивный  человек стремится объективно описать  причины конфликта, адекватно выразить свои эмоции, уделяя особое значение позиции  другой стороны. Затем он предлагает возможные варианты разрешения проблемы, указывая как позитивные, так и негативные их последствия. В некоторых ситуациях число стадий может быть уменьшено, но так или иначе необходимо описать текущее положение и предложить варианты его изменения. Целесообразность использования остальных шагов зависит от важности проблемы и взаимоотношений участников конфликта.

      Ассертивное   поведение   наиболее   эффективно   в   тех   случаях,   когда осуществляются как устные, так и письменные коммуникации. Личный контакт с глазу на глаз означает искренность и веру в себя участвующих в нем людей, причем большое значение здесь имеют жесты и мимика, голос и его модуляции.

2.3. Трансакционный анализ

      Вне зависимости от форм взаимодействий людей мы имеем дело с социальными  трансакциями, когда один человек отвечает другому (обмен словами, действиями, письменными сообщениями). Изучением такого рода социальных обменов между людьми в 1950-е гг. занимался психотерапевт Эрик Берн. Его «Трансакционный анализ» заключается в исследовании человеческих отношений и предложений действий, способствующих их укреплению.

      Согласно  Э. Берну, при взаимодействии двух людей  каждая из сторон занимает одну из психологических  позиций, определяемых как эго-состояния.

      Принято выделять три эго-состояния человека⁵:

      Эго-состояние Родитель предполагает, что человек контролирует ситуацию, выступает как защитник, патрон, воспитатель, критик, проводник определенной политики и приверженец стандартов.

      Эго-состояние  Взрослый проявляется в рациональном, расчетливом, не допускающем лишних эмоций поведении. Человек стремится внести улучшения, обрабатывает полученные данные, оценивает возможные перспективы, принимает участие в обсуждении проблем.

      Эго-состояние  Ребенок характеризуется спонтанностью, зависимостью, креативностью или вспыльчивостью, когда человек стремится к немедленному признанию своих заслуг и вознаграждению.

      Необходимо  отметить три основных момента эго-состояний:

      во-первых, во время переговоров поведение человека нередко представляет собой комплекс реакций Родителя, Взрослого и Ребенка;

      во-вторых, каждое из эго-состояний имеет как положительные, так и отрицательные черты;

      в-третьих, мы определяет эго-состояние человека, ориентируясь не только на слова и их смысл, но и на интонации, позу, жесты и выражение лица собеседника. Эго-состояния более четко проявляются в общении один на один.

      К достоинствам трансакционного анализа (ТА) следует отнести:

      ТА  позволяет многим сотрудникам организации  глубже осознать движущие силы собственного поведения и реакции других людей  в организации и окружающем мире;

      ТА  позволяет добиться существенного  повышения продуктивности межличностных  коммуникаций.

      Наибольшую  отдачу обучение трансакционному анализу  позволяет получить в торговле и  в других сферах деятельности, в  которых успех во многом определяется отношениями сотрудников организации с покупателями.

2.4.        Проблемы власти и политики организации

      Каждый  менеджер обладает определенной властью  и постоянно принимает участие  или инициирует некие политические акции.

      Власть - это способность человека воздействовать на других людей и события, основной капитал руководителя, методы распространения его влияния.

      Отличие власти от властных полномочий состоит  в том, что последние делегируются менеджеру вышестоящим руководством. А власть вам никто не делегирует, она зарабатывается с помощью личных качеств, активной деятельности, умения воспользоваться возникшей ситуацией.

      Принято выделять пять основных типов (и соответственно источников) власти⁶:

      Личная  власть

      Источниками личной власти являются индивидуальные черты каждого руководителя, его умение стимулировать развитие подчиненных своими личными, наиболее сильными качествами. Такие руководители инстинктивно чувствуют потребности людей и обещают, что обязательно добьются их удовлетворения.

      Законная  власть

      Законную власть (должностные, официальные властные полномочия) лидер получает из «рук» высшего руководства организации. Легитимная власть позволяет руководителям осуществлять управление ресурсами, вознаграждать и наказывать подчиненных. Законная власть обычно не подвергается сомнениям, так   как   воспринимается   большинством   как   желательная   и   необходимая, способствующая поддержанию порядка и уменьшению анархии в обществе.

      Экспертная  власть

      Экспертная  власть (власть, основанная на знаниях) возникает как результат специального обучения, основывается на компетентности лидера и его информированности о сущности сложных ситуаций. Ее уровень зависит от образования, обучения и опыта, а значит, ее значение в нашем технологическом обществе возрастает.

      Власть, основанная на вознаграждении

      Власть, основанная на вознаграждении, берет начало:

      из  имеющейся у человека возможности  контролировать и управлять некими благами, имеющими ценность в глазах других людей (повышение заработной платы, повышение или перевод  сотрудника);

      а также, из способности помочь человеку добиться признания в организации, внедрения в социальную группу или  обеспечения положительной обратной реакции по результатам труда.

      Власть, основанная на принуждении

      Власть, основанная на принуждении  подразумевает, что человек имеет возможность наказывать других людей или по крайней мере инициировать возможное наказание. Власть через принуждение опирается на страх и нередко действенно стимулирует определенные действия людей в краткосрочном периоде. В то же время она оказывает негативное влияние на работников, в отношении которых используются меры принуждения.

      Достижение  целей организации предполагает использование всех основных форм власти, однако, многие менеджеры и работники, стремящиеся решить некие личные или групповые задачи, нередко обращаются к дополнительным поведенческим инструментам.

      Организационная политика - это имеющее определенные цели поведение людей, призванное усилить их влияние или защитить их личные интересы.

      Согласно  большинству проведенных в этой области исследований (приняли участие более 400 менеджеров) были сделаны выводы:

• В большинстве организаций сотрудники используют одни и те же 
  политические инструменты;
• Успех руководителя  во  многом  зависит от того,  как  хорошо  он 
  разбирается в политике;
• По мере продвижения менеджера по служебной лестнице значение 
  политических методов руководства возрастает;
• Политические воздействия могут негативным образом воздействовать 
  на эффективность деятельности организации.

      По  мере приобретения опыта менеджеры осознают, что источник их политической власти - поддержка ключевых сотрудников организации или групп, членами которых они являются. Поскольку в продвижении по службе заинтересованы многие работники организации, современные компании представляют собой плодороднейший «чернозем», на котором «распускаются» самые разные политические «цветы» (участие в многосторонних договоренностях, установка всевозможных преград на пути соперников и не менее «достойные» политические акции). Кроме того, менеджер - карьерист, должен достаточно внимания уделять самоконтролю, защите собственного имиджа и навыкам межличностного общения.

3. Стресс и психологическое  консультирование

3.1.         Что такое стресс?

      Стресс - это общий термин, применимый к воздействиям, которые мы ощущаем в жизни⁷. Присутствие стресса в производственной сфере практически неизбежно для многих видов работ. Однако индивидуальные особенности людей приводят к широкому диапазону различных реакций на стресс; какая-то задача, которая кажется трудной и интересной для одного человека, приводит к высокому уровню тревожности у другого. Накапливающееся давление вызывает неблагоприятное напряжение эмоций человека, его умственной деятельности и физического состояния. Когда стресс становится чрезмерным, начинаются его внешние проявления, которые негативно сказываются на показателях труда и здоровья, угрожают способности работников адекватно воспринимать внешние условия. Сотрудники, подвергающиеся воздействию стресса, нервничают, ощущают постоянное беспокойство, они легко раздражаются и не могут расслабиться, не желают принимать участие в совместной работе или злоупотребляют алкоголем или другими наркотическими веществами. Данные симптомы могут вызываться и другими причинами, но именно они являются выражением испытываемых в процессе труда стрессов.