Управление персоналом в условиях кризиса. 2

Федеральное агентство по образованию  и науке

Уральский государственный экономический  университет 

Кафедра экономики труда и управления персоналом 
 
 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА 

по курсу  «Управление персоналом организации» 

УПРАВЛЕНИЕ  ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

(на примере  ОАО «Севуралбокситруда») 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2010 
СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ 

      С начала кризиса прошло уже достаточно времени для того, чтобы делать выводы и иметь возможность анализировать  проблемы управления.

      Многие  руководители оказались не готовы к  адекватному реагированию на сложившуюся  ситуацию. Руководители небыли профессионально и психологически готовы к изменению благоприятной экономической конъюнктуры на ситуацию «экономического шторма», который вызвал необходимость принимать быстрые и точные решения в различных аспектах деятельности, в том числе и в управлении персоналом.

      Многие  восприняли кризис как стихийное  бедствие, но на самом деле кризисы  предсказуемы, они следуют за фазами роста в условиях цикличного функционирования экономики, нам это хорошо известно из курса экономической теории.

      Самое, важное в условиях кризиса, понять, что прежняя система управления персоналом (докризисная) не в состоянии  эффективно работать в условиях кризиса. Большинство компаний этого не учли и сделали ряд ошибок:

1. Не уделяли должного внимания бизнес-планированию, управлению по целям.
2. Сокращали заработные платы своим подчиненным. Для обоснования такого шага применялись различные методы, в том числе и запугивание. Такие действия привели к тому, что часть персонала потеряла веру в свое предприятие.
3. Проводили неразумное сокращение штата, т.е. сокращали тех, кто необходим предприятию, например маркетологов.
4. Сократили объем предоставляемой информации сотрудникам, создали так называемую «информационную блокаду».
5. Перестали мотивировать персонал, забыв о том, что без мотивации невозможно эффективное управление.
6. Значительно сократили, а многие и совсем вычли расходы на обучение и повышение квалификации персонала. [14]

     Целью курсовой работы является изучение методов  управления персоналом в условиях кризиса.

     Задачи  работы:

1. Рассмотреть теоретические основы управления персоналом в условиях кризиса.
2. Провести анализ управления персоналом на предприятии ОАО «Севуралбокситруда»
3. Предложить мероприятия по совершенствованию работы с кадрами в ОАО «Севуралбокситруда»

       1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА 

     Слово «кризис» происходит от греческого crisis, которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации». Современное значение слова находит более частное применение в медицине и означает решающую фазу развития болезни, переломный пункт, поворотную точку к лучшему или худшему.

     В бизнесе кризис – это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные  перемены. При этом результат перемен  может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия.[10]

     В кризисе все несколько меняется. Потребитель начинает экономить, и  меньше покупает; банки ужесточают условия кредитования, делая их непосильными для небольших предприятий, растет дебиторская задолженность и т.п. Ситуация меняется и далеко не в лучшую сторону. Все это негативно сказывается  на эффективности деятельности большинства компаний. Снижаются экономические показатели – рентабельность, оборот и т.п. Компании начинают сокращать собственные расходы (издержки). Прежде всего уменьшаются затраты на персонал а именно: сокращают персонал; ликвидируют или существенно сокращают социальный пакет; отменяют корпоративные мероприятия и т.д. [9]

     Чтобы сокращать персонал необходимо определиться, кого и как сокращать. 

     1.1. Оценка персонала. 

     Ценность  сотрудника бывает разной и складывается из разных факторов. Можно говорить о нескольких вариантах или видах  ценности сотрудника, которые в той  или иной мере используются в российских компаниях.

     Традиционно мы говорим об управленческой ценности, т.е. о принадлежности сотрудника к  определенной категории персонала  в рамках традиционной управленческой иерархической пирамиды. Чем выше находится сотрудник, тем больше возрастает его управленческая ценность. Здесь нам может помочь формула персонала «20:70:10», Это означает, что 20% сотрудников – это ключевые специалисты, 70% - линейный персонал, 10% - балласт или сотрудники которые не приносят ощутимой пользы для компании. [15]

     Можно говорить о ценности сотрудника с  точки зрения лояльности, но здесь  необходимо делить лояльность личную, к руководителю или лидеру, и лояльность к компании.

     Можно говорить о ценности сотрудника с  точки зрения обладания им административным ресурсом, полезными связями и т.д.

     Менее традиционный, но не менее важный подход – это определение ценности сотрудника с точки зрения его участия в бизнес-процессах компании, т.е. определение степени его участия и степени ответственности за бизнес-процессы.

     Для начала определимся с тем, что  же такое оценка персонала. Существует множество определений, на мой взгляд, наиболее подходящее следующее:

     Оценка  персонала – процесс определения  эффективности деятельности сотрудников  в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

     Задачи  оценки персонала в условиях кризиса:

1. Оценить потенциала сотрудников
2. Оценить результативность работы
3. Сформировать «золотой запас» сотрудников
4. Критерии оценки:
5. Формируются с учетом оперативных задач компании
6. Стратегические задачи: удержать обороты и рынок, развить компанию
7. Нацеленность на участие в проектах

      В качестве инструмента оценки можно  воспользоваться и оценкой 360° (Приложение 1), помня о том, что в данной методике оцениваются или управленческие кадры, или кадровый резерв.

      Управленческие  компетенции, которые наиболее востребованы в условиях кризиса, следующие[17]:

1. Лидерство
2. Работа в команде, создание команды
3. Эффективное управление людьми
4. Коммуникабельность
5. Ведение и понимание бизнеса
6. Умение принимать решения
7. Инициативность

      Типичные  организационные ошибки при проведении оценки персонала

1. Неопределенность критериев

2. Изменение стандартов в процессе оценки

3. Отсутствие обратной связи

4. Ошибки руководителей

5. Сравнение друг с другом

6. Любимчики

7. Средняя оценка

8. Эффект звезды

9. Аналогии

   10. Родственная душа

11 Запоминается последнее слово

12 Лишь бы сделать 

      Систему оценки персонала можно представить  в виде таблицы (таб. 1.1.).[7] 

      Таблица 1.1.

Система оценки персонала

     Итак, после проведения оценки становится понятно, кто из сотрудников обладает теми компетенциями, которые в целом помогут компании преодолеть сложные условия. Сотрудников составляющих балласт, рекомендуется уволить. 
 
 

      1.2.  Увольнение персонала 

      Правильное  увольнение состоит в следующем:

1. Увольнять нужно при уведомлении за два месяца. Уведомление необходимо вручить сотруднику в руки и получить от него расписку.
2. В приложении к уведомлению должны быть указаны все вакантные должности, имеющиеся в данной компании и на других предприятиях данного работодателя на момент уведомления.
3. Кроме того сотрудник должен узнать о характеристиках вакантных должностей. В списке предложенных вакансий работник должен написать «С предложенной должностью (указать какой) согласен либо «С предложенной должностью не согласен». И расписаться с указанием даты.
4. Работодатель имеет полное право предложить работнику увольнение без предупреждения. В этом случае он выплатит компенсацию в размере двухмесячного среднего заработка (ст.180 ТК РФ). Это довольно затратный путь увольнения, поскольку выплата компенсации не освобождает работодателя от обязанности выплатить еще и выходное пособие, и сохраняемый заработок на время трудоустройства. Согласие работника на увольнение без предупреждения также должно быть закреплено в письменной форме.
5. При увольнении сотруднику выплачивается выходное пособие, которое равняется среднемесячному заработку.
6. Также за работником сохраняется среднемесячный заработок на период трудоустройства, но не более двух месяцев со дня увольнения. Среднемесячный заработок может быть сохранен за уволенным и три месяца, но при условии, что в течение двух недель со дня увольнения человек обратился в органы службы занятости населения и не был ими трудоустроен. Двухнедельный срок (включающий и нерабочие дни) начинается на следующий день после даты увольнения.
7. Нельзя увольнять сотрудников, имеющих двух и более иждивенцев в семьях которых нет зарабатывающих членов получивших увечья, травмы и профзаболевания инвалидов; сотрудников обучающихся на средства компании.

      Другие  нюансы правильного увольнения необходимо выяснить у юриста. При этом нужно  помнить, что нарушение юридических  норм при увольнении грозит судебным иском к работодателю, если сотрудник  обратиться в суд.

      В практике большинство компаний стремиться «красиво» расстаться с людьми. Выплачивают  пособия, договариваются о дальнейшем сотрудничестве после прохождения  кризиса.

      Популярна также практика минимальной оплаты сотрудникам при условии сохранения рабочих мест.[1, 15] 

      1.3. Преодоление сопротивления персонала  изменениям в работе компании  во время кризиса. 

      Персонал  сопротивляется изменениям потому, что  привык работать определенным образом  и ничего не хочет менять. Он мыслит привычными стереотипами, которые сформировались у него за время работы в нормальных условиях. Ситуация изменилась, но стереотипы поведения остались прежними. Это происходит в силу различных причин: стабильности доминирующих мотивов поведения, ошибочного анализа ситуации и, как следствие, сохранение прежней цели в изменившейся ситуации.

      В зависимости от особенностей человека можно выделить четыре основные модели поведения человека в кризисной  ситуации:

1. «Страус» - затаиться, продолжать вести себя так, как будто ничего не произошло.
2. «Паникер» - бороться за собственное «выживание» (лихорадочно предпринимать любые меры к сохранению работы, искать новую работу и т.п.). При этом интересы компании в расчет не принимаются.
3. «Здравомыслящий» - бороться за выживание компании – как условие собственного выживания. Разумно сочетать интересы компании и собственные интересы. Готовность идти на компромиссы и ущемления собственных интересов, но при этом держать в фокусе свою (личную) основную цель.
4. «Герой» - некритично относится к ситуации, с точки зрения собственных интересов. Проявляет известный инфантилизм: «Я готов сделать все, что вы скажете, но вы обязаны позаботиться обо мне. Вы отвечаете за мое благополучие, а я выполняю все ваши приказы».[9]

      Для того чтобы уменьшить сопротивление  персонала изменениям, сделать их более эффективными, необходимо следующее:

1. Пробудить у сотрудников неудовлетворенность текущим положением. При этом следует помнить, что у каждой категории неудовлетворенность может быть своя. Каждый сотрудник должен быть недоволен текущим положением.
2. На основе вызванного недовольства пробудить у него потребность изменить ситуацию к лучшему.
3. Поставить четкие цели. В восприятии персонала цель должна быть тем выходом, который приведет к существенному улучшению ситуации. Роль руководителей всех уровней заключается в том, чтобы каждый сотрудник четко понял цель, стоящую именно перед ним, а также хорошо понимал, как эта цель поможет ему достичь собственной (личной) цели.
4. При необходимости обучить сотрудника предлагаемым способам и методам работы. Особенно если на него возлагаются дополнительные обязанности и функции, которые он раньше не выполнял.

Данный  алгоритм можно реализовать следующим  образом:

1. Довести до всего персонала компании:
1. Текущее положение компании и основные угрозы и риски, но так, чтобы не создать панику, в то же время показать реальные риски для сотрудников.
2. Цель изменений.
3. Последовательность действий по проведению изменений.
4. Сроки.
5. Желаемую модель поведения сотрудника.
6. Формы поощрения желаемого поведения.
7. Формы контроля.
2. Привлечь персонал к выработке общих решений, коллегиально принимать наиболее непопулярные решения. Шире вовлекать персонал в принятие решений.
3. Категоризировать персонал, выделить группы по отношению к интересам компании, а также по готовности к действиям в новых условиях.
4. Изолировать «Паникеров».
5. С каждым сотрудником провести индивидуальную работу для прояснения его личный позиций и готовности к работе в новых условиях. Каждому сотруднику показать возможности и перспективы, которые открывает лично для него кризис.
6. Установить жесткий контроль над поведением сотрудников.

1.4. Мотивация  персонала в условиях кризиса 

      Не  мене важным вопросом является мотивация  персонала во время кризиса.

      Суть  мотивации состоит в том, чтобы  давать людям то, что они больше всего хотят получить от работы.

      Классификаций мотивационных факторов существует несколько:

1. Управленческая и системная.
2. Индивидуальная и коллективная.
3. Внешняя и внутренняя
4. Монетарная и не монетарная
5. Поощрительная и наказательная.

      Но  в условиях кризиса все затмевает  первый и основной мотивационный фактор – страх. Вариантов страха может быть несколько – это страх потерять работу, страх зарабатывать меньше необходимого финансового минимума, cтрах потерять статус и т.д.

      Необходимо  учитывать, что страх работает 2-3 месяца, потом он становится привычным, притупляется. Значит далее необходимо выйти к сотрудникам с новой мотивацией. По данным Российского союза предпринимателей  около 60% трудоспособного населения России в том или ином виде отягощено потребительскими кредитами, а это значит, что деньги являются сильным мотиватором, причем реальные деньги. Но это входит в противоречие с основной задачей сейчас – максимально оптимизировать бюджет предприятия.

      Таблица 1.2.

      В большинстве компаний во время кризиса  происходит следующее:

Таблица 1.3.

На  самом деле должно происходить следующее:

      Но  при этом в социальном пакете необходимо максимально оставить услуги, которые  являлись корпоративными и были направлены на формирование ощущения заботы со стороны компании – организация питания, проезда. Обязательно нужно оставить подарки детям на новый год. Это будет стоить не дорого, но эффект будет достаточно высок.[17]

      Один  из ключевых моментов в системе мотивации  – это программа признания в компании. Это то, что работает на формирование ощущения достижений, заботы и результата. Эти программы во многом сплачивают сотрудников, превращая группу в коллектив или команду, а командная игра – это одна из ключевых компетенций в преодолении кризисных явлений.

      По  сути, все расходы на персонал необходимо разделить на две категории: обязательные и желательные.

      Обязательные  расходы – это те, которые мы в обязательном порядке должны выплатить. Среди них:

1. Фонд оплаты труда с окладами, планируемым премированием, оставленными надбавками (как правило, теми, которые гарантированны ТК РФ) и спот-премированием;
2. Налогообложение;
3. Льготы, прописанные в коллективном договоре и оставленные в соцпакете;
4. Программы признания с призовым или подарочным фондом;
5. Расходы на информационное обеспечение;
6. Расходы на профессиональное обучение и т.д.

      Все остальные расходы будут желательными и специфичными для каждой компании.

      Кризис  – сложное время для организаций. Сложно планировать что-то далеко, сложно предсказывать или оценивать будущую ситуацию.

      Но  при этом необходимо помнить, что  люди являются ключевым ресурсом, за счет которого будет возможно быстрое  дальнейшее развитие.

      2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

ОАО «СЕВУРАЛБОКСТРУДА»

     2.1. История и краткая характеристика предприятия ОАО «Севуралбситруда» 

     Открытое  акционерное общество «Севуралбокситруда». Один из основных видов деятельности ОАО «Севуралбокситруда» - добыча, обогащение и реализация полезных ископаемых (боксит, золото, медь и др.) по лицензиям, полученным в установленном порядке, как на внутреннем, так и на внешнем рынке; в государствах СНГ и за рубежом.

     ОАО «Севуралбокситруда» - градообразующее  предприятие, оказывающее материальную помощь городу Североуральску и поселкам, находящимся на территории Североуральского городского округа, горнодобывающее предприятие с мощными шахтами, рудником открытой добычи с собственным железнодорожным парком и автоцехом, ведущими и вспомогательными цехами, специализированным проектным институтом «СУБР-Проект» и уникальной системой гидротехнических сооружений (протяженность каналов на территории ОАО «Севуралбокситруда» превышает 73 км).