Управление предприятием. 4

Основные данные о работе

Содержание

        Основные данные  о работе

        Содержание

        Введение

        Основная часть

            1. Формирование организационной  структуры управления предприятим

            2. Принципы, функции управления предприятием

        Заключение

        Глоссарий

        Список использованных  источников

        Приложения

Введение

Любая организационная система  подразделяется на две подсистемы: материально обеспечивающая подсистема, занимающаяся переработкой поступающих в её распоряжение ресурсов в товары и услуги и подсистема управления, в задачу которой входит руководство, контроль за деятельностью организационной системой. Последнюю называют – управляющая система, которая имеет свою структуру, обеспечивающую условия для рационального разделения труда и взаимной кооперации. В рамках данной структуры работники-менеджеры имеют свои задачи, зоны ответственности. При этом, они вступают в отношения руководства-подчинения, контроля, сотрудничества. Эти структуры отражают и обеспечивают разделение труда в рамках которого осуществляется процесс управления предприятием.

 В то время, как задача  претворения в жизнь разработанной  и принятой к исполнению стратегии  стоит перед всеми подразделениями предприятия, действующему как единое целое, менеджменту предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект управления – как правильно и эффективно скоординировать работу всех элементов сложного механизма бизнеса.

 Предмет исследования – организационная структура управления филиалом.

 Проблема предприятия – отсутствие  роста прибыли.

 В данной работе целью  является определение эффективной  организационной структуры управления  предприятием. При этом структуру  автор рассматривает как способ распределения полномочий и обязанностей и то, каким образом передаются полномочия и ответственность в рамках организации.

 На основе цели исследования  в работе ставятся следующие  задачи:

-изучение и анализ мировой  и отечественной практики проектирования и совершенствования организационной структуры управления предприятием;

-проведение анализ хозяйственной  деятельности предприятия;

-рассмотрение и анализ существующей  организационной структуры управления  предприятием;

-выдвижение предложений по совершенствованию организационной структуры.

 В широком смысле задача  менеджера состоит в том, чтобы  выбрать структуру, которая лучше  всего отвечает целям и задачам  организации, а так же воздействующим  на неё внутренним и внешним  факторам. «Наилучшая» структура – та, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и удовлетворять потребности клиентов и достигать целей организации.

 Научно обоснованное формирование организационных структур управления предприятием - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

 Без развития методов проектирования  структур управления затруднено  дальнейшее совершенствование управления  и повышение эффективности производства, так как:

 во-первых, в новых условиях  в целом ряде случаев нельзя  оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

 во-вторых, в сферу хозяйственного  управления невозможно переносить  закономерности управления техническими  системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменен работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления (АСУ) - работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Сама же работа по созданию АСУ нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связана с организационными факторами;

 в-третьих, создание структуры  должно опираться не только  на опыт, аналогию, привычные схемы  и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования.

Актуальность темы. В современных  условиях развития рыночных тенденций  в России, обусловленных качественно  новой системой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений, одной из актуальных задач адаптации хозяйствующих субъектов к условиям неопределенности является совершенствование стратегии и структуры организации управления производством. В новых условиях наметились основные тенденции и концепции управления, предъявляющие новые требования к организации управления предприятиями, заключающиеся, главным образом, в совершенствовании системы управления в целом и организационной структуры в частности как одной из важнейших ее составляющих. Необходимость изменения организационной структуры большинства российских предприятий, оздоровления и развития системы управления, перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров определяют важность и актуальность для российских предприятий проблемы выбора организационной структуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективному достижению целей. В качестве приоритетного способа решения указанной проблемы предлагается разработка и внедрение механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием. Актуальность темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием в условиях неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом.

Основная часть

1 Формирование организационной структуры управления предприятим

Организационная структура управления предприятием - это упорядоченная  совокупность органов, управляющих его деятельностью и находящихся в определённой взаимосвязи и соподчинённости. На неё влияние оказывает отраслевая принадлежность предприятия, как автомобильный, тракторный завод, мебельная фабрика и так далее, его объём и номенклатура производства, применяемые технологические процессы и уровень их механизации, специализации и комбинирования и другие факторы.

Звено производства представляют структурные  подразделения управляемой системы - предприятие, цех, участок.

Ступень производства образуют ряд звеньев, которые находятся на определённом уровне промышленного производства.

Первая ступень управления предприятия - организованная из группы рабочих  бригада, вторая - совокупность бригад, мастерских участков, третья - цехи. Каждая управляемая система выступает как подсистема более сложного порядка системы, они всё самостоятельны, имеют перед собой одну задачу и не дублируют друг друга.

В организационной структуре управления предприятием находит своё отражение  минимально необходимое количество ступеней и звеньев управления, взаимосвязанных между собой.Если структура построена правильно то она экономичная и создаёт предпосылки для оперативности управления, взаимосогласованной работы всех структурных подразделений предприятия.

На предприятиях организационная структура формируется исходя из состава, содержания и трудоёмкости выполнения общих и специальных функций управления. Объективный характер её построения определяется первичностью функции и вторичностью органа управления - образование и выделение функции предшествует формированию органа или звена управления. При этом не следует отождествлять функцию управления с функцией подразделения предприятия с функцией подразделения предприятия. В зависимости от трудоёмкости функции её могут выполнять несколько подразделений или одно подразделение вести работы по нескольким функциям.

Аппарат управления создаётся для  управленческой  деятельности на предприятиях, который подразделяется на линейный - директор, начальник цеха, мастер, и функциональный - остальные работника аппарата.

Структуру управления образуют линейные и функциональные службы предприятия.

Схема организационной структуры  аппарата управления предприятием имеет  пирамидальную форму - содержит несколько  уровней управления в порядке  подчинённости. Иерархическое строение характерно как для линейного управления так и для функционального.

Иерархическое построение аппарата управления предприятием в порядке подчинённости, как и его структурных подразделений, взаимосвязано с объёмами управления, централизацией и децентрализацией соответствующих функций.

Например: сосредоточением организационных  и распорядительных функций на высших уровнях управления, а исполнительных - на низших.

За установление объёмов управления высказывались многие экономисты, но эта задача оказалась трудноразрешимой. При определении колличества подчинённых возникает необходимость учитывать сложность, характер выполняемых операций, субъективные возможности руководителя, его способности сотрудничать с коллективом, желание делегировать полномочия для выполнения определённых задач.

В случае необоснованного увеличения управленческого персонала теряется личный контакт между руководителем  и подчинённым, возрастает вероятность  формирования отдельных групп с  неофициальными лидерами, ослабляется  контроль за выполнением порученных заданий, что оказывает отрицательное влияние на моральное состояние работников и результаты их труда. При необоснованном сокращении числа подчинённых на одного руководителя возникают излишние уровни управления, возрастают затраты на содержание аппарата, увеличивается время на принятие управленческих решений, возрастает необходимость усиления контрольных функций за исполнением, что может не только увеличить затраты, но и снизить инициативу и творческую активность работников.

Степень централизации и децентрализации  управления зависит от распределения  полномочий.

Централизация характеризуется отсутствием  пересдачи полномочий или их сравнительно малым объёмом. Преимущества - чёткое распределение обязанностей, исключение параллелизма в работе, лучший контроль за деятельностью предприятия, эффективное использование кадров и другое. Недостатки - снижение гибкости и оперативности аппарата управления; рост бюрократизма, увеличение объёмов документации, накопление нерешённых вопросов; задержка в принятии решений на уровне исполнителей, а сами решения принимаются теми, кто недостаточно осведомлён о реальной ситуации на производстве.

Децентрализация управления предприятием является главной целью делегирования  полномочий. Её необходимость появляется когда объёмы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу определённых функций нижестоящим руководителям. Здесь передаваться могут полномочия, а старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действие своих подчинённых.

Факторы которые влияют на уровень  децентрализации:

- объём затрат на управление,

- размеры предприятия,

- наличие руководителя, его профессионализм  и стиль работы,

- влияние внешней среды.

Для эффективной работы предприятия  важно определить функциональные обязанности и полномочия каждого работника, который должен понимать что от него ожидают, какими полномочиями он обладает, его взаимоотношения с другими служащими, что достигается с помощью схемы организации, дополненной должностными инструкциями и распределением обязанностей.

В должностной инструкции содержатся положения:

- наименование должности и отдел,

- описание выполняемых функций,

- обязанности и права,

- взаимоотношения с руководством, коллегами и подчинёнными,

- должность непосредственного  руководителя,

- ограничения в полномочиях.

Пример ограничений в полномочиях: возможность действовать по своему усмотрению, определение финансовых и других ресурсов.

Децентрализованное управление позволяет  находить оптимальные решения на всех уровнях управления, уменьшает объём информации, которая перерабатывается на верхних уровнях. Недостаток - трудности в координации, регулировании и контроль процесса управления.

Элементы организационной структуры  управления: состав функций управления, численность работников по каждой из них, профессионально-квалифицированный состав работников аппарата управления и самостоятельных подразделений, количество уровней управления и распределение работников между ими, централизация управления и информационные взаимосвязи.

Линейная структура управления предполагает прямое воздействие на процесс управления со стороны линейного руководителя, сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Здесь каждое производственное звено возглавляет руководитель. Он осуществляет все функции и полномочия по управлению и подчиняется руководителю вышестоящего звена.

Линейная структура управления исключает двойное подчинение, имеет  чёткость и простоту взаимоотношений, отличается оперативностью разработки и реализации управленческих решений, отсутствием параллелизма в работе, более надёжным контролем, повышает ответственность руководителя за результаты работы. Недостатки: значительный объём информации, передаваемой от одного уровня к другому, высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам работы подчинённых звеньев, ограничения использования квалифицированных специалистов, снижение инициативы работников нижележащих уровней управления. Эта структура применима при небольших объёмах производства, где задача по управлению менее сложна, или в системах управления производственными участками, отделами и небольшими цехами.

Возросшие объёмы и сложность производства вызвали использование функциональной структуры управления. Основа - дифференциация управленческого труда по отдельным функциям, каждая из которых выполняется специалистом, их группой или отделом. Руководители функциональных служб специализируются в определённых областях деятельности, отвечают за осуществление соответствующих функций и непосредственно дают распоряжения производственным подразделениям по вопросам, касающимся их компетенции.

Пример: отдел главного механика руководит  всеми старшими механиками и отдаёт им распоряжения.

Функциональная структура управления позволяет привлечь к руководству  квалифицированных специалистов, повысить качество и оперативность управления, загрузить линейных руководителей, но она снижает ответственность за результаты работы и нарушает единство распорядительства.

Линейная и функциональная структуры  управления в чистом виде встречаются редко, но их рациональное сочетание является важнейшим направлением совершенствования организационных структур управления. Когда на производственном участке становится целесообразным применением линейного типа управления, то в будущем, при переходе от низших ступеней управления к высшим, возрастает роль функционального типа.

Линейно-функциональная структура  управления - это сочетание линейной и функциональной форм. Линейный руководитель является единоначальником и имеет  в своём ведении штаб, который  состоит из функциональных отделов, как бюро, групп, которые выполняют определённые функции управления.

Пример: директор создал аппарат управления предприятием, привлёк руководителей  функциональных отделов к обсуждению  производственно-хозяйственных и  социальных вопросов, поручил им их изучение, подготовку рекомендаций, а затем единолично принимает решение.

Если управляемое предприятие  относится по объёму производства и  численности работающих к очень  крупным или характеризуется  широтой номенклатуры выпускаемой продукции и рынков её сбыта, то применяют дивизионную структуру, которая характеризуется выделением в составе предприятия самостоятельных единиц - дивизионов - по продукту, инновациям или рынками сбыта. На предприятиях с такой структурой управления стратегические решения принимаются на общеорганизационном уровне, но их функциональные подразделения обладают достаточной самостоятельностью и могут осуществлять, например, своё планирование, сбытовую деятельность, кадровую политику.

Пример: по управлению финансами, маркетингом, капитальным строительством.

Достоинства дивизионной структуры: сохранение управляемости крупным  предприятием при передаче значительного  количества управленческих функций  своим подразделениям, ориентация на конкретные виды продукции и рынки сбыта, что способствует компетентности и объективности принимаемых решений, снижает загруженность центрального аппарата. Недостатки: оторванность центрального аппарата управления от конкретных сфер деятельности, рост численности управленческих кадров.

При высоком уровне развития не связанных друг с другом производства, расширении ассортимента выпускаемых изделий крупные корпорации применяют одно из разновидностей дивизионной структуры - продуктовую, при которой функции по производству и сбыту определённого вида передаются специально образованному спецализированному подразделению. Преимущества: оперативность решений по обеспечению качества продукции, высокая компетентность решений по обеспечению качества продукции, высокая компетентность специалистов, создание эффективно работающих коллективов, оперативность, повышение персональной ответственности работников. Недостатки: риск спада объёмов продаж, затруднения в координации деятельности подразделений в рамках предприятия.

 Инновационно - производственная  структура предусматривает чёткое разделение функций по осуществлению инновационной деятельности и повседневному оперативному управлению отлаженным производством и сбытом освоенных изделий. Возникновение этой структуры есть следствие чрезмерной загрузки аппарата управления текущей оперативной работой, что лишает его сотрудников возможности заниматься систематическим обновлением выпускаемой продукции, внедрением новой техники и технологии. Достоинства: маневренность, направленность на реализацию новых задач, более квалифицированное и эффективное управление инновациями. Недостатки: сложность разграничения функций при передаче новой продукции в производство, затруднённость координации работы подразделений и предприятия в целом.

К программно - целевым формам привело совершенствование линейно - функциональной структуры, которые базируются на комплексном управлении всей производственной системой в целом, как особым объектом, ориентированным на достижение отдельной конечной цели системы. Её основу составляет специальный орган управления, который должен формировать и координировать все функциональные связи, относящиеся к данной проблеме.

Необходимость двойного подчинения работников функциональных служб позволило  выработать матричный тип управления, когда работники находятся в функциональном отделе и подчиняются его начальнику, участвуют в выполнении конкретной программы и оперативно подчиняются её руководителю. Преимущество: комбинация положительных сторон проектного и функционального управления. Недостатки: возможное увеличение количества управленческого персонала, возрастание числа информационных связей между работниками подразделений, рост вероятности конфликтных ситуаций из-за нарушения принципа единоначалия.

Структура управления предприятием в  зависимости от наличия ступеней управления подразделяется на бесцеховую, цеховую, корпусную и филиальную.

Бесцеховая структура. Основной административно-производственной единицей является самостоятельный  участок, где создаётся двухступенчатая  структура управления: аппарат управления предприятием - руководство участком.

Цеховая структура. Основная производственная единица - цех, требуется создание трёхступенчатой  структуры: аппарат управления предприятием - управление цехом - руководство участком.

Корпусная форма. Вводится дополнительная ступень управления - корпус, который объединяет несколько однотипных цехов, которые расположены в одном здании, и предприятие имеет четырёхступенчатую структуру управления:  аппарат управления предприятием - корпусом - цехом - руководство участком. Эту структуру управления применяют на крупных машиностроительных заводах, когда в одном производственном корпусе размещается несколько цехов.

Филиальную структуру позволило  применить образование производственных объединений, когда расширило свои территориальные границы. Здесь помимо участков и цехов создаются филиалы, которые территориально удалены от головного предприятия и представляют особое звено в их управлении, обладают определёнными функциями и правами.

Организационная структура управлением  предприятия строится на базе типовой, которую разрабатывают для предприятий или их групп предприятий одной отрасли. Для создания типовых структур предприятия группируют по типу и объёму производства, их специализации и концепции, сложности технологических процессов, уровню механизации и автоматизации, численности работающих, организационным связям и другим признакам, отражающим трудоёмкость управленческих работ.

На любом предприятии его  организационная структура должна выполнять все управленческие функции, отвечать требованиям производства, иметь минимальное количество ступеней, соответствовать намеченной степени централизации выполнения отдельных функций, нормам управляемости и требованиям рациональных информационных связей, обеспечивать максимальное соответствие разделения и кооперации труда в аппарате, высокую надёжность, оперативность, качество, экономичность и эффективность управления. Здесь имеются значительные возможности и резервы роста производительности управленческого труда, повышения эффективности и качества управления.

При совершенствовании организационной  структуры аппарата управления предприятием нежно обратить внимание на важность всемерного повышения эффективности  работы управленческого персонала, более чёткого разграничения  прав и обязанностей между его органами, на необходимость упразднения излишних звеньев,  устранение дублирования и параллелизма в работе, улучшения организации и технической оснащённости управленческого труда.

На каждом предприятии нужно  добиваться оптимального соотношения  работников, занятых в производстве и управлении, упрощать и удешевлять аппарат управления, снижать расходы, которые связаны с его содержанием.

2 Принципы, функции управления предприятием

Содержание управления предприятием включает:

- принципы;

- функции и методы;

- теорию управленческих решений;

- организационную структуру;

- технические средства и технологию  и другое.

Принцип управления - это основополагающие начала, определяющие структуру и  функционирование всей системы управления. Они отражают основные, существенные черты этой экономической системы, в которой действуют, обусловлены производственными отношениями, господствующими в обществе.

В переходный период к рынку изменяются условия функционирования предприятий. От директивно - распорядительных методов  управления с жестоко определённой системой ограничений хозяйственной деятельности предприятия переходят к рыночным механизмам хозяйствования, которые основаны на различных формах собственности, спросе и предложении, конкуренции, и оказывают непосредственное влияние на уровень цен, условия кредитования и размер процентных ставок, валютные курсы и другие. Они обуславливают действие принципа в менеджмента, среди которых зарубежные и отечественные авторы выделяют 3 группы: общие и социально - функциональные, определяющие взаимоотношения в коллективе, способствующие формированию руководителя.

К первой группе относят маркетинговый  менеджмент, принцип прибыльности, научности и планированности, научной организации управленческого труда, компьютеризации, инновации и другие, каждый из которых отражает особенности рынка. На современном этапе прибыльность  следует определять не столько количеством продукции, сколько её качеством и повышением производительности труда.  Маркетинговый менеджмент направлен на изучение рынка сбыта и определяет современное состояние предприятия, возможность его существования в будущем.

Научность менеджмента находит  своё выражение в применении выработанных наукой методов и средств управления. Её отличают следующие признаки: использование в управлении объективных законов, закономерностей и зависимостей; применение научных методов для постановки и решения возникающих в практической деятельности проблем; сочетание различных способов формирования управляющих воздействий; многовариантность расчётов возможных решений для обоснования выбора одного из них; применение в системе управления современных средств вычислительной и организационной техники.

Превращение науки  в непосредственную производительную силу общества применительно к управлению предприятием, что означает отнесение отдельных видов управленческого труда в разновидность научного, требующего от работников широкого кругозора и навыков исследовательской деятельности. Научное управление предполагает широкое использование передового опыта управления, накопленного за рубежом.

Принцип плановости основывается на экономической самостоятельности  производителя.

Принцип компьютеризации, научной  организации управленческого труда, инновации и другие определяют эффективность деятельности компании в будущем, основываются на условиях конкуренции, выживаемости, прибыльности, избежания банкротства.

Принципы, которые определяют взаимоотношения  между членами производственного  коллектива, между руководителями и подчинёнными ориентированы на человека и связаны с понятием человеческих отношений. К ним относят:

- партнёрство - замена жестоких  отношений подчинённости отношениями,  которые построены на уважительности  и доверии руководителя к подчинённому, умеющему  выполнять свои обязанности;

- создание соответствующих условий  труда подчинённым и использование  мер поощрения;

- нормальный психологический климат  в коллективе и другие.

Принципы этой группы рассматривают  гуманизацию менеджмента, приоритет  человека в производстве и управлении, сплочение людей вокруг общей цели, способность к совместной деятельности, сгладить слабости и недостатки, развить чувства собственного достоинства и самоуважения.

Третья группа включает принципы, которые относятся к формированию личности руководителя, его активности и порядочности, знаниям, опыту, образованию, его взаимоотношения с подчинёнными. Он должен: не отказываться от личной ответственности, не препятствовать дальнейшему повышению их квалификации и выявлению талантов, не руководить всеми сотрудниками одинаково, не манипулировать ими и относиться с уважением к каждому из них.

Принципы управления:

- правовой защищённости управленческого  решения - требует от руководителя  предприятия знаний действующего  законодательства и принятия управленческих решений с учётом правовых актов;

- оптимизации - позволяет совершенствовать  структуру управляемого объекта  и повышать его функциональные  возможности независимо от используемых  критериев оптимальности и действующих  ограничений;

- делегирование полномочий - предусматривает передачу руководителем части возложенных на него функций компетентным сотрудникам, позволившее ему освобождать время и сосредоточить внимание и усилия на более сложных задачах;

- соответствия - выполняемая работа  должна соответствовать интеллектуальным, физическим и профессиональным возможностям исполнителя.

Все принципы управления универсальны, они определяют закономерности формирования структуры управления и методы воздействия  на управляемые коллектив, учитывают  особенности технологии и техники управленческого труда. Они основываются на диалектическом законе развития и не могут быть неизменными. Изменения в социально-политической, экономической жизни страны наполняют новым содержанием теорию и практику управления, изменяя и совершенствуя методы, формы, технику и принципы управления.

Функции управления - это определённый вид деятельности людей по управлению предприятием, характеризующие содержания управленческого труда, задачи, которые  решаются коллективом предприятия по его управлению, и выделяются в связи со сложностью производства и производительной структуры, с необходимостью разделения и кооперации труда в сфере управления.