Управление предприятием. 5

 

Содержание

 

Введение.........................................................................................................2 

1. Управление предприятием…………………………………………………4

1.1 Сущность и функции управления………………………………………..4

1.2 Основные методы управления……………………………………………6

1.3 Организационные структуры  органов управления организации…….8

2. Анализ структуры управления  предприятием ООО «МОНТАЖ-СЕРВИС»

2.1 История создания, цель  и предмет деятельности………………………13

2.2 Организационная структура……………………………………………..14

2.3 Динамика основных финансово-экономических  показателей 

предприятия…………………………………………….…………………….14

2.4 Совершенствование структуры  управления предприятием………….15

Заключение……………………………………………………………………17

Список использованной литературы………………………………………….18

Приложение:

- Устав ООО «МОНТАЖ+СЕРВИС»

- Протокол общего собрания

- Решение общего собрания

- Уведомление о возможности  упрощенной системы налогооблажения

- Свидетельство в внесение в Единый государственный реестр

- Свидетельство в внесение в Единый государственный реестр

- Выписка из единого  государственного реестра

 

Введение.

 

Время,  в  которое  мы  живем,  -  эпоха   перемен.   Наше   общество осуществляет   исключительно   трудную,   во   многом   противоречивую,   но исторически неизбежную и необходимую перестройку.  В  социально-политической жизни  это  переход  от  тоталитаризма  к  демократии,  в  экономике  -   от административно-командной системы к рынку, в  жизни  отдельного  человека  - превращение его  из  “винтика”  в  самостоятельного  субъекта  хозяйственной деятельности.  Такие  изменения  в  обществе,  экономике,  во   всем   нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас  самих.  Подобную ситуацию, американцы привыкшие к резким  поворотам судьбы,  к конкуренции, определяют словом   “вызов”. По их понятию, каждый вызов  таит  в  себе  для личности,  организации,  страны,  как  возможности,  так  и  угрозы.   Чтобы справиться с этим беспрецедентным в жизни нынешних поколений  вызовом,  нам, кроме всего прочего, нужно овладевать новым знанием, научиться  пользоваться ими на практике. Важная часть этих знаний, как показывает  мировой  опыт,  - постижение науки и искусства менеджмента.  С  легкой  руки  американцев  это английское слово стало известно сегодня  практически  каждому  образованному человеку.

    В упрощенном понимании, менеджмент - это умение  добиваться  поставленных целей,  использовать  труд,  интеллект,  мотивы  поведения   других   людей. Менеджмент  в  переводе  с   латинского    “управление”   -   функция,   вид деятельности по  руководству  людьми  в  самых  разнообразных  организациях.

Наконец, менеджмент как  собирательное  от  менеджеров  -  это  определенная категория  людей,  социальный  слой  тех,   кто   осуществляет   работу   по управлению. Значимость менеджмента была особенно ясно осознана  в  тридцатые годы. Уже  тогда  стало  очевидным,  что  деятельность  эта  превратилась  в профессию, область знаний - в самостоятельную дисциплину, а социальный  слой - в весьма влиятельную общественную силу. Растущая  роль  этой  общественной силы заставила  заговорить о “революции менеджеров”,  когда  оказалось,  что существуют   корпорации-гиганты,    обладающие    огромным    экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом,  сопоставимым  по  мощи  с целыми  государствами.  Крупнейшие  корпорации,  банки  составляют  стержень экономической  и  политической  силы   великих   наций.   От   них   зависят правительства, многие из них  имеют  транснациональный  характер,  простирая свои производственные, сервисные, распределительные,    информационные  сети по  всему   миру.   А   значит,   решения   менеджеров,   подобно   решениям государственных  деятелей,  могут   определять   судьбы   миллионов   людей, государств целых регионов. Но в рыночной экономике не менее важен и  малый бизнес. По значению - это наибольшая приближенность  к  повседневным  нуждам

потребителей  и в  то  же  время  полигон  технического  прогресса  и  других

нововведений. Для большинства населения - это  еще и работа. Умело  управлять в малом бизнесе - значит выжить, устоять, вырасти. Как это  сделать  -  тоже вопрос эффективного менеджмента.

В культуре развитых  капиталистических  стран  понятие  менеджмент  очень часто  соседствует  с  понятием   бизнес.   Бизнес   -   это   деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и  реализации  определенной продукции или услуг.  “Управление  бизнесом”  (business  management)  -  это управление коммерческими, хозяйственными организациями.

Успех и провал фирм и компаний имеют  одну  общую  особенность.  Все  они являются организациями. Организация составляет  основу  мира,  она  является причиной, обуславливающей существование менеджмента.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Управление предприятием

 

1. Сущность и функции управления

 

Управление - это сознательное воздействие человека на различные объекты и протекающие в окружающем мире процессы, на связанных с ними людей, которое осуществляется с целью придать процессам определенную направленность и получить желаемые результаты.

В зависимости от вида объекта, на который ориентированы управляющие  воздействия, от круга людей, на которых  оказывают влияние те, кто управляет, различают управление обществом, государством, экономикой, социальными процессами, предприятиями, производственными  коллективами, домашним хозяйством и  многие другие аналогичные разновидности  управления.

Углубимся в сформулированное выше общее определение понятия "управление", с тем, чтобы вникнуть в его  отдельные, самые важные аспекты.

Во-первых, управление - это осознанный процесс, то есть управляющее лицо заранее продумало, наметило, осознало виды используемых им управляющих воздействий. Управление, осуществляемое людьми, есть плод разума, а не инстинкта или неконтролируемых эмоций.

Во-вторых, управление есть не всякое, а энергетически слабое, чаще всего  информационное воздействие на объект. Так, например, если человек физически  воздействует на объект, перемещает предмет  с места на место, то такое воздействие  нельзя считать управлением объектом или предметом. А вот если человек  отдает команду либо легким движением  руки поворачивает руль, вследствие чего приводятся в движение мощные объекты, люди вовлекаются в процессы деятельности, то это уже управление. Управление с этой точки зрения характеризуется  тем, что слабое по физической мощности, затрачиваемой энергии воздействие  приводит к гораздо более весомым, масштабным, энергетически ощутимым результатам. Управление есть слабое воздействие, порождающее сильный эффект.

Чрезвычайно важное свойство управления - наличие целей, на достижение которых оно и направлено. Управление, собственно, и возникает потому, что люди желают достичь определенных целей, осуществить свои намерения, удовлетворить определенные потребности, получить нужный результат. Формирование цели предшествует управлению. Как утверждал римский философ Сенека, "кто не знает, в какую гавань он плывет, для того нет попутного ветра". Исходя из своих целей, желаний, устремлений человек организует, направляет действия других людей, ход процессов таким образом, чтобы выполнить стоящую перед ним целевую задачу. А это и есть управление, которое иногда, подчеркивая его целевую ориентацию, называют целевым управлением. Менеджмент, как сфера деятельности, предполагает по отношению к системе и ее частям три уровня решения управленческих задач.

1. Макроуровень (метауправление), включающий в себя решение проблем самоорганизации системы управления. Это задачи политики целеполагания, стратегии развития системы управления в целом, ее структуры и функций подсистем.

2. Управление эффективностью взаимодействия  субъекта и объекта системы  управления, выполнение общих функций  управления по отношению к  реально поставленным целям.

3. Управление деятельностью конкретных  подсистем управления для достижения  целей, лежащих на более низком  уровне дерева целей, или, как  говорят, выполнение конкретных  функций управления.

Функции систем управления.

На основе вышеизложенного в  п.1.1 курсовой работы можно выделить основные функции систем управления:

1) макрофункции - разработка дерева  целей системы управления, выработка  общей политики поведения системы,  разработка структуры системы  управления и направлений ее  развития, определение функций и  иерархии подсистем, обеспечение  целостности системы и определение  степени автономности подсистем  управления;

2) общие функции управления - предварительное  управление (планирование и прогнозирование  конкретных параметров системы), оперативное управление (организация,  мотивация, координация и регулирование)  и заключительное управление  или обратная связь (контроль, учет, анализ);

3) частные функции управления - организация работ по планированию  и прогнозированию, техническая  подготовка производства, организация  производства, оперативное управление  производством, организация работы  с кадрами, материально-техническое  снабжение, экономический анализ  и т.д.   Так как теория управления предполагает необходимость системного подхода к решению управленческих задач, то применительно к предприятию (фирме) можно выделить поле и пространство выполнения функций управления. Пространство управления можно получить, если к плоскости поля управления добавить ось координат макрофункций управления. Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг). Например, реализация функций в области маркетинга включает:

- организацию  сбора и обработки маркетинговой  информации;

- выбор  целевых рынков и их сегментирование;

- применение  маркетинговых решений по продукту;

- выбор  и взаимодействие с каналами  товародвижения;

- продвижение  товара;

- выбор  и реализация ценовой политики;

- планирование  и анализ эффективности маркетинговой  деятельности.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются  следующие конкретные функции управления:

- организация  инновационного процесса;

- выбор  и реализация стратегии НИОКР;

- оптимальное  распределение ресурсов на НИОКР;

- внедрение  результатов НИОКР;

- защита  результатов НИОКР.

К задачам планирования производства относят:

- выбор  технологического процесса;

- планирование  программы производства;

-планирование последовательности производства (оперативное планирование);

- формирование  производственных систем;

- содержание  и эксплуатацию оборудования;

- организацию  материально-технического снабжения.

Финансовое управление предприятием включает:

- приобретение  финансовых средств;

- использование  финансовых средств;

- управление  ликвидностью;

- структурирование  капитала и имущества;

- управление  платежными средствами и проведение  платежного оборота;

- финансовое  планирование и финансовый контроль.

Таким образом, конкретные функции  управления фирмой можно рассматривать  как системные компоненты ее менеджмента.

 

1.2 Основные методы управления

Методы  управления классифицируются по многочисленным признакам. Так, выделяют методы прямого  и косвенного воздействия. При использовании  первых предполагается непосредственный результат воздействия, вторые же направлены на создание определенных условий для  достижения конкретных результатов.

Можно выделить методы формального  и неформального воздействия. Их соотношение отражает характерные  черты стиля управления.

Наибольшее  значение имеет классификация методов  управления на основе объективных законов, присущих системе управления, а также потребностей и интересов лица или лиц, на кого направлено воздействие. По этому признаку выделяют методы управления:

организационные (организационно-распорядительные, административные);

экономические;

социально-психологические;

правового регулирования.

Экономические методы управления

Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью  конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме  сугубо личных целей участник процесса преследует и общественные, и групповые  цели.

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая  должна быть максимально связана  с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно  связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или  с результатами деятельности всей фирмы.

Организационно-распорядительные методы управления

Это методы прямого воздействия, носящие  директивный, обязательный характер. Они  основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу  организационных методов относят:

- организационное  проектирование,

- регламентирование,

- нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются  конкретные исполнители и сроки  выполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей  частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность  организационного регламентирования  состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав  фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы  расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих  фирм.

Распорядительные  методы реализуются в форме:

- приказа,

- постановления,

- распоряжения,

- инструктажа,

- команды,

- рекомендации.

Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

Социально-психологические методы управления

Методы управления важны и тесно  связаны с другими методами управления.

К ним относятся:

- моральное  поощрение,

- социальное  планирование,

- убеждение,

- внушение,

- личный  пример,

- регулирование  межличностных и межгрупповых  отношений,

- создание  и поддержание морального климата  в коллективе.

 

1.3 Организационные структуры органов  управления организации

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся  между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции, организационная  структура - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Элементами структуры управления являются:

работник  управления - человек, выполняющий определенную функцию управления;

орган управления - группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп;

первичная группа - коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Структура управления характеризуется  наличием связей между ее элементами: горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи  - связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления. Функциональные связи имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.

Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной  производству и меняться вместе с  ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами  и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более  высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами  внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми  традициями и нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.

Линейная структура

Линейная  структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

Во главе каждого подразделения  находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий  в своих руках все функции  управления. Сам руководитель находится  в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.

В линейной структуре разделение системы  управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с  учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др. При  таком построении в наибольшей степени  соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих  руках управление всей совокупностью  операций, подчиненные выполняют  распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного  руководителя.

Структура используется мелкими и  средними фирмами, осуществляющими  несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между  предприятиями.

Преимущества линейной структуры  управления:

единство  и четкость распорядительства;

согласованность действий исполнителей;

четкая  система взаимных связей между руководителем  и подчиненным;

быстрота  реакции в ответ на прямые указания;

получение исполнителями увязанных между  собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

личная  ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры  заключаются в следующем:

высокие требования к руководителю, который  должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности, осуществляемых подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

перегрузка  менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с  подчиненными и вышестоящими;

тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

отсутствие  звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Линейно-штабная структура

Линейно-штабная структура включает в себя специально созданные при  линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением

Главная задача штабных подразделений  состоит в оказании помощи линейному  менеджеру в выполнении отдельных  функций управления. Штабная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах.

К штабным подразделениям относят  службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы. Создание штабных структур - шаг в сторону разделения труда менеджеров. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

Достоинства структуры состоят  в следующем:

более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;

освобождение  линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;

возможность привлечения специалистов и экспертов  в определенных областях.

Существуют некоторые недостатки:

недостаточно  четкая ответственность, так как  готовящий решение не участвует в его реализации;

тенденция к чрезмерной централизации;

сохранение  высоких требований к высшему  руководству, принимающему решения.

Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован  на выполнении отдельных функций  на всех уровнях управления.

Выполнение указаний каждого функционального  органа в пределах его компетенции  обязательно для производственных подразделений. Решения по общим  вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его  эффективность, так как вместо универсальных  менеджеров, которые должны разбираться  в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно  повторяющихся рутинных задач, не требующих  оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с  массовым или крупносерийным типом  производства, а также при хозяйственном  механизме затратного типа, когда  производство наименее восприимчиво к  НТП.

Основные преимущества структуры:

высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

освобождение  линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

создание  основы для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Существуют определенные недостатки:

трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными  службами;

длительная  процедура принятия решений;

отсутствие  взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

снижение  ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель  получает указания от нескольких руководителей;

дублирование  и несогласованность указаний и  распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение  ставят свои вопросы на первое место.

Линейно-функциональная структура  обеспечивает такое разделение управленческого  труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а  функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной  деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с  руководством процессом производства.

Достоинства структуры:

освобождение  линейных руководителей от решения  многих вопросов, связанных с планированием  финансовых расчетов, материально-техническим  обеспечением и др.;

построение  связей «руководитель - подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

каждое  звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей  цели фирмы;

отсутствие  тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными  подразделениями;

чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению  наряду со стратегическими множества оперативных задач.

Матричная структура

Матричная структура представляет собой современный эффективный  тип организационной структуры  управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей, с  одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Руководитель проекта взаимодействует  с двумя группами подчиненных: с  постоянными членами проектной  группы и с другими работниками  функциональных отделов, которые подчиняются  ему временно и по ограниченному  кругу вопросов.

Преимущества состоят в следующем:

лучшая  ориентация на проектные цели и спрос;

более эффективное текущее управление;

вовлечение  руководителей всех уровней и  специалистов в сферу активной творческой деятельности;

гибкость  и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ;

усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;

возможность применения эффективных методов  управления;

относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в  области принятия решений;

время реакции на нужды проекта и  желания заказчиков сокращается.

Существуют недостатки:

проблемы, возникающие при установлении приоритетов  заданий и распределении времени  работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

трудности установления четкой ответственности  за работу подразделения;

возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за длительного  отрыва сотрудников, участвующих в проекте;

трудность в приобретении навыков, необходимых  для эффективной работы в коллективах;

возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.

Дивизиональная структура.

Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.