Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Управление предприятием в кризисной ситуации на примере ОАО «ХК «АбсолютКринИнвест»»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ «БРЕСТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ А.С. ПУШКИНА»

ЮРИДИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Антикризисное управление»

на тему «Управление предприятием в кризисной ситуации на примере

ОАО «ХК «АбсолютКринИнвест»»

Выполнила

студентка 4 курса

специальности «ГУиЭ» ______________ Петрович Ю.Г.

^{(подпись)}

Руководитель ______________ Борсук Н.В.

^{(подпись)}

Брест 2012

РЕФЕРАТ

Тема: «Управление предприятием в кризисной ситуации на примере ОАО «ХК «АбсолютКринИнвест». Курсовая работа / Петрович Ю.Г. гр. ГУиЭ-4 Брест: 2012- 56 стр.; 7 рисунков, 14 таблиц, 8 приложений, 35 источников

Ключевые слова: кризисная ситуация, реструктуризация, управление предприятием, антикризисное управление, преобразование.

Объектом исследования является ОАО «ХК «АбсолютКринИнвест», которое находится в городе Минске на ул. Кальварийской, 33-208, а предметом исследования выступает кризисная ситуация, которая сложилась на предприятии, её причины и последствия.

Цель курсовой работы – изучение методов управления предприятием в кризисной ситуации.

Задачи курсовой работы:

- ознакомится с причинами, следствиями и путями предотвращения кризисных ситуаций на предприятии;

- рассмотреть сущность кризисных ситуаций и их проявление в микроэкономике;

- изучить современные тенденции в управлении реструктуризацией предприятия;

- проанализировать сложившееся состояние исследуемого предприятия;

- провести диагностику финансово-экономического состояния предприятия;

- найти пути улучшения финансового состояния, и выхода из кризисной ситуации, которая сложилась.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Становление эффективной системы хозяйствования в Беларуси происходит сложно и противоречиво. Результаты первых пятнадцати лет функционирования экономики независимой Беларуси свидетельствуют о том, что реформирование собственности и методов хозяйствования на большинстве предприятий осуществлялось недостаточно продуманно и системно. Резкий, продолжительный спад производства, деформирования в структуре собственности способствовали кризисному нарастанию напряженности в социальной сфере, расслоению общества, а также теневизации не только малого бизнеса, но средних и крупных предприятий Беларуси.

Процессы преобразований, происходящие во внешнем экономическом окружении предприятий, кардинально изменили систему и структуру целеполагания их производственно-хозяйственной деятельности. Стратегической задачей функционирования предприятия, как правило, становится максимизация прибыли, получаемой за счет рыночной реализации произведенной продукции. Предприятия, выполнявшие в условиях прежней системы функцию производства определенного, централизованно распределяемого продукта в новых рыночных условиях, став экономически свободными, выполняют функцию производства товара, то есть лишь такого продукта, который находит на рынке общественное признание посредством платежеспособного спроса на него. Следовательно, претерпевающие качественные изменения во внешнем окружений предприятия, закономерно требуют соответствующих изменений внутренней среды – организации хозяйствования самых предприятий. В обратном случае предприятие как малая экономическая подсистема народнохозяйственной экономической системы, в свою очередь, являющейся звеном глобализированных мирохозяйственных систем, закономерно обречена на уход с рынка. Поэтому тема «Управление предприятием в кризисной ситуации» актуальна и интересна для рассмотрения.

Целью написания курсовой работы является изучение методов управления предприятием в кризисной ситуации. Чтобы добиться этой цели необходимо выполнить ниже представленный перечень заданий:

- ознакомится с причинами, следствиями и путями предотвращения кризисных ситуаций на предприятии;

- рассмотреть сущность кризисных ситуаций и их проявление в микроэкономике;

- изучить современные тенденции в управлении реструктуризацией предприятия;

- проанализировать сложившееся состояние исследуемого предприятия;

- провести диагностику финансово-экономического состояния предприятия;

- найти пути улучшения финансового состояния, и выхода из кризисной ситуации, которая сложилась.

Во время своих исследований использованы были такие методы как: метод сравнения, метод аналогии, индукция и дедукция, анализ и синтез, диалектический метод и многие другие.

Источниками исследования являются финансовые отчеты за последние 3 года, т.е. периодом исследования является 2009-2011 годы, также в процессе написания использовались первичные документы и статистические отчеты.

КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

Понятия и категории, характеризующие процессы управления преобразованием предприятия

Возникновение экономической категории «реструктуризация» относится к началу тридцатых годов прошлого века, когда в наиболее развитых странах мира, начали находить практическое применение основные направления реструктуризации, позволившие реформировать предприятия для их успешного функционирования в рыночной среде.

Анализ научных работ [11,16,19,20,22,23,24,25,31 и др.] свидетельствуют о множестве терминов, которые подменяют и дублируют сущность «реструктуризации». Среди них можно выделить такие: реорганизация, адаптация, антикризисный менеджмент, банкротство, акционирование, даунсайзинг, демонополизация, децентрализация, диверсификация, экономизация, конверсия, «менеджмент изменений», реформация, санация, трансформация и др.

В переводе с английского «реструктуризация» (restructuring) — это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structuга) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать предприятие как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину «реструктуризация предприятия» можно с формальной точки зрения дать следующее определение: реструктуризация предприятия — это целенаправленное изменение структуры предприятия, а также составляющих, формирующих его хозяйствование, под влиянием факторов, либо внешней, либо внутренней среды, либо их совместного влияния. Наиболее перспективным является подход, предполагающий более широкое теоретическое и практическое видение реструктуризационных преобразований, чем рассмотрение реструктуризации предприятия лишь с точки зрения изменении некоторых составляющих его деятельности. В частности, значительной частью экономистов под реструктуризацией понимается проведение комплекса мероприятий организационного, технического, финансового характера, позволяющих предприятию восстановить свою конкурентоспособность [18,32,21,14]. Кордан К., Фоллман Т. рассматривают реструктурирование как проактивно осуществляемый разрыв с существующим статус-кво, а не просто «затягивание пояса» в компании или просто улучшение текущих операций [21]. В результате проведенной реструктуризации компания должна не просто работать лучше, а производить современные продукты. Водачек Л. предлагает под реструктуризацией понимать комплексные и взаимосвязанные изменения структур, обеспечивающих функционирование предприятия в целом [14]. Евсеенко А.И. к реструктуризации относит любые изменения в производстве, структуре капитала или собственности, не являющиеся частью делового повседневного цикла компании [24].

В определении Закона РБ «Об экономической несостоятельности (банкротстве)» под реструктуризацией понимается изменение (рационализация) производственной, организационной, социальной, финансовой и иных сфер деятельности должника в целях восстановления его рентабельной работы и повышения конкурентоспособности [1].

Детальное рассмотрение содержания реструктуризации немыслимо без анализа состава и структуры ее компонентов (рис. 1), объединенных в одно поле рыночного преобразования предприятий.

Рисунок 1 - Поле основных терминов, характеризующих рыночные преобразования па микроэкономическом уровне

На рисунке 2 представлено авторское видение данного процесса следующим образом:

Рисунок 2 - Схема взаимосвязи ключевых понятий реструктуризации

Если реорганизация, адаптация, реинжиниринг и санация четко вписываются в классическое определение содержания реструктуризации, адекватно выполняя часть полезной нагрузки в проведении практически любой реструктуризации, то того же нельзя сказать в отношении таких расплывчатых понятий как реформирование и трансформация. Поэтому именно в применении этих терминов зачастую происходит «подмена» понятий, допускаются смысловые расхождения и неточности. Исходя из сделанного методологически важного вывода о применении и диапазоне ключевых терминов можно прийти и к заключению о составе и структуре компонентов реструктуризации (рис. 3).

Рисунок 3 - Состав и структура компонентов реструктуризации

Не отрицая значимости адекватности микроэкономических преобразований предприятий макроэкономическим трендам и тенденциям, приходится возразить, что исходя, из приведенной выше формулировки не раскрыт механизм достижения заданной цели. Без него, как и без реально осознанной управленцами предприятия стратегии, невозможно совершить эффективные преобразования. Следовательно, крайне важно уяснить смысл современных тенденций управления предприятиями, знание которых обогатит их арсеналом стратегических средств, преобразующих предприятие.

1.2 Особенности реструктуризации предприятий в Республике Беларусь

Согласно письму Министерства по управлению государственным имуществом и приватизации Республики Беларусь от 26.12.1996, Министерства экономики Республики Беларусь от 31.12.1996, Министерства финансов Республики Беларусь от 31.12.1996 №27–05/4823/17/3–1777/17–2/488 «Основные условия реструктуризации государственных объединений и предприятий, находящихся в республиканской собственности» реструктуризация предприятий включает комплекс мероприятий по совершенствованию организационной, управленческой, имущественной, финансовой и технической деятельности предприятия в условиях рыночной экономики с учетом изменения номенклатуры выпускаемой продукции (оказываемых услуг) в целях обеспечения повышения эффективности производства [34].

Реструктуризация предприятия проводится на основе программы реструктуризации (далее – программа), которая разрабатывается предприятием. Для разработки программы предприятие может приглашать специалистов отраслевых органов управления, а также независимых экспертов.

Программа должна включать:

Сведения о предприятии и анализ его производственно-хозяйственной деятельности за последние 3 года, предшествующие разработке программы;

обоснование необходимости проведения реструктуризации;
данные о возможных рынках сбыта товаров (работ, услуг);
предложения по реструктуризации предприятия с планом и сроками

проведения этих работ;

информацию о потребности в необходимых для реструктуризации

предприятия средствах и источниках их получения;

другие сведения.

Программа представляется предприятием соответствующему отраслевому органу управления, который рассматривает данную программу и в двухмесячный срок готовит решение облисполкома по ее реализации.

Контроль за выполнением программы осуществляют руководители отраслевых органов управления облисполкома.

Реструктуризации подлежат предприятия, имеющие на протяжении срока, превышающего один финансовый год, неудовлетворительную структуру баланса, определенную в порядке, установленном законодательством. При этом в первоочередном порядке реструктуризации подлежат предприятия, оказывающие значительное влияние на социальную, экономическую и экологическую сферы, а именно:

– предприятия, выпускающие продовольственные и непродовольственные товары народного потребления и лекарственные препараты для потребностей внутреннего товарного рынка;

– предприятия, обеспечивающие поддержание обороноспособности и безопасности государства;

– предприятия и производства, связанные с международными требованиями по технике безопасности и экологии;

– предприятия, на продукцию которых цены регулируются государством;

– предприятия, расположенные в промышленных зонах с высокой концентрацией взаимосвязанных производств и имеющие структурообразующую значимость;

– предприятия, расположенные в малых городах и поселках городского типа и имеющие градообразующую значимость;

– предприятия, выпускающие конкурентоспособную, импортозамещающую и экспортную продукцию, в том числе с использованием уникальных «прорывных» технологий;

– предприятия, которые могут повлиять на ускорение технологической перестройки производственных мощностей республики;

– предприятия, зависящие от внешних закупок сырья, комплектующих изделий и оборудования и имеющие широкие кооперативные, межотраслевые и межрегиональные связи;

– предприятия, выпускающие энергосберегающее оборудование, осваивающие новые прогрессивные технологии, новые материалы, выпускающие автоматизированное и экологичное оборудование;

– предприятия, деятельность которых способствует привлечению инвестиций в экономику республики.

Основной формой реструктуризации предприятий в РБ является реорганизация государственный унитарных предприятий в ОАО.

Разгосударствление и приватизация государственной собственности – одно из важнейших условий структурной перестройки экономики и привлечения инвестиций в производственный комплекс республики.

Реформирование отношений собственности в Республике Беларусь началось в 1991 году. На первом этапе процесс разгосударствления коснулся в основном небольших предприятий.

В процессе приватизации – с 1991 по 2011 год – в республике реформировано свыше четырех тысяч объектов государственной собственности, или около 41% от общего числа предприятий, подлежащих приватизации. На базе реформированных государственных предприятий создано около двух тысяч открытых акционерных обществ, а свыше 1400 государственных объектов продано по конкурсу и на аукционе. В 2007 г. осуществлены крупномасштабные проекты в сфере реформирования собственности. Так, государственное предприятие «Гродненская табачная фабрика «Неман» (крупнейший производитель сигарет в стране) преобразовано в открытое акционерное общество [35].

В 2011 году в Беларуси был принят трехлетний план приватизации на 2011–2013 гг., утвержденный Постановлением Совета Министров 21 марта 2011 года.

Исходя из него в 2012 году в экономику Беларуси намечено привлечь прямые иностранные инвестиции в объеме USD 3,7 млрд. на чистой основе, в том числе USD 2,5 млрд. – от приватизации госсобственности.

Согласно трехлетнему плану по областям должно быть приватизировано 135 ОАО, находящееся в собственности Республики Беларусь.

В плане преобразования республиканских унитарных предприятий в ОАО на 2012 -2013 год входят более 200 белорусских предприятий. Среди них: РУПП «Бегомльский завод «Ветразь» (г.п. Бегомль Докшицкого района), РУП «Витебский завод тракторных запасных частей», дочернее предприятие "Белоруснефти" - "Белоруснефть-Гроднооблнефтепродукт", концерн "Белгоспищепром" - РПУП "Гродненский ликеро-водочный завод "Неманофф".

План преобразования в открытые акционерные общества объектов, находящихся в коммунальной собственности на 2011 – 2013 годы более 80 предприятий [33].

Перечни объектов республиканской собственности, подлежащих приватизации, ежегодно формируются Министерством экономики Республики Беларусь на основании предложений республиканских органов государственного управления, перечни подлежащих реформированию коммунальных предприятий – местными исполнительными и распорядительными органами. Информация о готовящихся к приватизации объектах государственной собственности, ходе подготовки к акционированию и возможности участия в этом процессе отечественных и иностранных инвесторов публикуется в периодической печати.

Обобщенная информация о ходе приватизации и долях государства в открытых акционерных обществах размещается также на официальном сайте Министерства экономики www.main.gov.by.

Таким образом, можно сделать вывод, что реструктуризация предприятий в Республике Беларусь прописана на законодательном уровне и не носит хаотичный характер. Сегодня очень сложно говорить о каких-то особенностях. Единственное, что белорусские предприятия сегодня находятся в процессе приватизации, где реструктуризация просто необходима.

1.3 Современные тенденции в управлении реструктуризацией предприятия

В начале этого века в США был проведен опрос руководителей промышленных компаний о практике коренной, радикальной реструктуризации. Опрошенные признали ее большие преимущества и практическую полезность. Основными мотивами, побудившими их пойти на осуществление коренных преобразований, опрошенные управленцы назвали, прежде всего, стремление удовлетворить запросы потребителей (33 %), намерение устоять в конкурентной борьбе (33 %), стремление добиться наилучших финансовых показателей (21 %) [15]. Для многих руководителей становится все более очевидным, что в настоящее время нельзя управлять предприятием как в прошлом, независимо от того, насколько успешным было это прошлое. Прошлый успех не гарантирует выживание в будущем. Преобразования, в том числе и структурные, вызваны необходимостью постоянной адаптации к быстро меняющимся условиям внешней среды. По мнению проф. Херманна, а также основателей такого направления реструктуризации как реинжиниринг М. Хаммера й Дж. Чампи в настоящее время ни одна из отраслей не может избежать ветра перемен. Крупные организационно-структурные изменения будут характерной чертой современной промышленности, учитывая наличие в ней значительных резервов неиспользуемых производственных мощностей и повышенную концентрацию конкурентов.

Анализ современных тенденций в области теории и практики управления позволил выделить следующие наиболее актуальные концепции и подходы, которые могут быть использованы в преобразовании предприятий: реструктурирование на основе бизнес-единиц; концепция «ключевой компетенции»; «ресурсный» подход; концепция «минимализма»; концепция «совершенного предприятия».

Концепция, реструктурирования на основе бизнес-единиц. В 80 - е годы в успешно работающих компаниях проходил процесс децентрализации и образования «стратегических подразделений бизнеса» — путь, по которому сегодня пытаются пойти многие отечественные предприятия. Положительным в этом является то, что каждая бизнес-единица, являясь самостоятельным производственно-коммерческим подразделением, объединяет все функции производства какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции, позволяет управленцам развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. В качестве негативных последствий можно привести следующие: отсутствует должная координация между подразделениями, препятствующая поиску новых возможностей; руководители отдельных подразделений рассматривают талантливых специалистов, обладающих нужными для развития ключевой компетенции знаниями, как свою «собственность» и препятствуют их перемещению; руководители отдельных подразделений поощряют лишь те разработки, которые могут привести к усовершенствованию выпускаемой ими продукции и не способствуют осуществлению «гибридных» разработок — основы базовых продуктов и ключевой компетенции.

Ведущий теоретик французской школы стратегического управления Т. К. Пошан, задаваясь вопросом, почему многим предприятиям не удается выработать или осуществить стратегию, подчеркивает, что основная угроза зачастую исходит не извне, в виде технологических изменений или действий конкурентов, а изнутри [29]. Ее подрывают неправильные представления о конкуренции, организационные недостатки и стремление к диверсифицированному росту, неоправданное расширение масштабов, отказ от альтернатив, сдерживающих рост. Новая стратегия должна определяться как «создание уникальной позиции, вытекающей из специфического набора операций. Сущность стратегического позиционирования состоит в выборе операций, отличных от конкурентов» [29]. Видимо по этой причине в 90-е годы одной из новых и перспективных стала концепция «ключевой компетенции» (одними из первых концепция описана Г. Холтом профессором Лондонской школы бизнеса и К. Прэхаладом) [32]. Ключевой компетенцией является сочетание уникальных технологий с приспособленным для ее реализации высококачественным производственным процессом и высококвалифицированным персоналом. Не случайно отмечено, что в основе организации деятельности предприятия лежит принцип поиска, развития, интеграции, которые затем находят применение в конечных продуктах.

Многие положения концепции ключевой компетентности перекликаются с основными направлениями концепции стратегического менеджмента, базирующегося на ресурсах предприятия. В частности; в работах французских авторов Ю. Монич, С. Дежу, Ж.-Ж. Ламбена, [21,24,27] рассматриваются преимущества ресурсной парадигмы стратегического менеджмента по сравнению с классической рыночно-конкурентной концепцией, возросшая роль информации и знаний как стратегических ресурсов предприятия. [26]. К примеру, М. Раис описывает новый метод стратегического управления предприятием, основанный на анализе внутренних ресурсов с целью идентификации, охраны, эксплуатации и создания редких ресурсов предприятия, позволяющих получать конкурентные преимущества на рынке [30]. Таким образом, ресурсная теория предлагает управленцам заняться в первую очередь идентификацией организационных компетенций, которыми располагает предприятие, с тем, чтобы затем определить те из них, которые относятся к стратегическим. Стратегический характер ресурсов связан также с тем, что они являются иммобильными, то есть, не могут быть легко приобретены или переданы от одного предприятия другому, например, организационная культура предприятия, репутация фирмы. Следующим шагом в реализации ресурсного подхода должно стать определение того, какие перспективные области могут быть освоены с наилучшими шансами на базе накопленного «портфеля стратегических компетенций». На этом этапе максимального включения ключевых компетенций в стратегию предприятия решается задача создания долгосрочного конкурентного преимущества.

Еще одна современная популярная концепция, лежащая в основе процесса реструктурирования многих западных предприятий — это концепция минимализма (разработана в Гарвардской школе бизнеса и консалтинговой фирмой «Артур Д. Литтл»). Ее основная идея состоит в том, чтобы освободить производственный процесс, рассматриваемый прежде всего как «генератор прибыли» от всего лишнего: ненужных затрат, потерь времени, брака, узких мест, излишних запасов и пр. Важнейший принцип подхода заключается в экономической, финансовой оценке внутрипроизводственных параметров (запасов, брака, отдельных операций). Эта технология управления содержит все лучшие элементы системы управления: «точно вовремя», системы «тотального контрольного качества», системы сбалансированных показателей, статистических методов управления производством.

В свою очередь, концепция «совершенного предприятия» предполагает, что не стратегия, а организация предприятия, организационная структура, качество отношений с потребителями, управление персоналом, оптимизация основных процессов — должны стать главным и основным объектом внимания руководства предприятия.

Два последних подхода во многом тождественны между собой, заслуживают внимания для использования в реструктуризации отечественных предприятий. В условиях кризисного финансового состояния для большинства предприятий наиболее предпочтительным может быть применение стратегии сокращения, минимизации затрат, упрощения структуры управления, оптимизации производственных процессов с целью сохранения существующего производства.

Таким образом, исследование форм организации предприятий позволяет сделать выводы о том, что постепенно находит признание принцип разнообразия и индивидуализации. Поиск идеальной структуры, подходящей к любой организации, заменяется концепцией многообразия. Тем не менее, можно выделить основные тенденции организационного развития «продвинутых» предприятий: сокращение иерархических уровней, численности среднего звена управления; стремление к организационной простоте; децентрализация принятия управленческих решений; преобладание адаптивных структур; использование как проектных, так и рабочих групп.

К сожалению, на протяжении 90-х годов предприятия как объекты реформирования занимали второстепенное место среди приоритетов руководства Беларуси, сосредоточившего усилия на макроэкономических процессах. Предполагалось, что создание макроэкономической среды является не только необходимым, но и достаточным условием для «самообразования» предприятий из инертных и не эффективных экономических субъектов в мобильные и экономные объекты, на удовлетворение потребностей потребителей. Однако практика 1992-1999 гг. не оправдала ни предреформенных, ни более поздних теоретиков. Либерализация условий функционирования предприятий не смогла обеспечить сама по себе их внутреннюю адаптацию к рыночной среде. Напротив, к многочисленным проблемам прошлого добавились новые: снижение качества и целенаправленности внутреннего управления; доминирование краткосрочных целей в ущерб развитию; рост социальной напряженности между управляющими, собственниками и акционерами. Предварительное научное обоснование реформ оказалось не достаточно приспособленным к белорусским условиям. Можно отметить, что до 2000 года ни в работах теоретиков реформ, ни в политических заявлениях правительства Беларуси не была сформулирована концепция эффективного рыночного предприятия и, соответственно, не были обозначены пути развития.

2 АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ

(НА ПРИМЕРЕ ОАО «ХК «АбсолютКринИнвест»)

2.1 Характеристика деятельности предприятия

Холдинговая компания «АбсолютКринИнвест» (адрес: г. Минск, ул. Кальварийская, 33-208) была создана в форме открытого акционерного общества соответственно указу Фонда государственного имущества Государственного комитета по имуществу Республики Беларусь №8- АТ от 15 марта 2007 года. Единственным учредителем холдинговой компании «АбсолютКринИнвест» является Фонд государственного имущества Республики Беларусь.