Управление предприятием в условиях кризиса

     2170 _м_курс 
курсовая работа "Управление предприятием в условиях кризиса".

     Предприятие это представлено в хабаровске филиалом

     Так что анализ по местному предприятию 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Содержание 

     Введение………………………………………………….………..…….3

     Глава I Теоретические основы управления предприятием в условиях кризиса………………………………….5

     1.Понятие  кризиса и кризисной ситуации  на предприятии……………5

     2.Особенности  управления предприятием в условиях  кризиса…………9

     3.Понятие  антикризисного управления………………………………….12

     Глава II Анализ эффективности управления предприятием в условиях кризиса на примере ЗАО «Тульский завод РТИ»…………………………………………………….17

     1.Краткая  характеристика предприятия…………………………………17

     2.Диагностика  финансового состояния предприятия  и оценка управления в условиях  кризиса………………………………………………..20

     Глава III Рекомендации по управлению предприятием в условиях кризиса…………………………………………………...….30

     Заключение…………………………………………………………...39

     Список  использованной литературы………………..…….41

     Приложение  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     Термины "антикризисная политика", "антикризисное  управление" возникли сравнительно недавно. Считается, что причина  их появления это реформирование российской экономики и возникновение  большого количества предприятий, находящихся  на грани банкротства. Кризис некоторых  предприятий - это нормальное явление  рыночной экономики, в которой, по аналогии с теорией дарвина, выживают сильнейшие. Предприятие же, которое не соответствует "окружающей среде", должно либо приспособиться, и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть.

     Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно  принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности, коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых  может стать несостоятельность  или банкротство.

     Термин "антикризисное управление" становится все более популярным и актуальным в среде менеджеров. Все больше руководителей различного ранга  понимают необходимость, важность знаний и навыков в области диагностики  кризисных явлений с целью  своевременной разработки мероприятий  по предотвращению негативных явлений.

     Теория  и практика антикризисного управления в России динамично развивается, о чем свидетельствует пристальное  внимание к этой проблематике специалистов в области антикризисного управления, юристов, экономистов, научных работников, органов власти.

     На  современном этапе социально-экономического развития страны, по-прежнему, выявляется необходимость в подготовке специалистов, владеющих современной методологией и знаниями механизмов антикризисного управления предприятием на основе системного и комплексного подхода, основанного  на диагностике, выявлении, предотвращении или устранении неблагоприятных  для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер. Причиной банкротства российских предприятий в период общего кризиса являются слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных хозяйственных связей, спад спроса, резкие трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства, нестабильность финансового рынка. Только применение комплекса методов из различных разделов экономики может дать сегодня тот необходимый экономический эффект и вывести российские предприятия из того кризисного состояния, в котором они находятся.

     Общим проблемам управления, посвящены  работы таких российских и зарубежных ученых как Ансоффа И., Астахова В., Гительмана Л., Ковалева А., Уткина Э. и  многих других.

     Все вышеизложенное обуславливает актуальность избранной темы.

     Цель  исследования - разработка теоретических основ и практических рекомендаций по управлению промышленным предприятием в условиях кризиса. Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

     1.Обобщение  существующих теоретических подходов  к управлению предприятием в  условиях кризиса.

     2. Анализ эффективности деятельности  по управлению предприятием в  условиях кризиса.

     3.Разработка  мероприятий совершенствования  системы управления предприятием  для выхода из кризиса.

     Объектом  исследования выступает антикризисное управление предприятиям ЗАО "Тульский завод РТИ", на основе данных предоставленных его Хабаровским представительством. Предмет исследования - теоретические и практические вопросы применения антикризисного управления предприятием ЗАО "Тульский завод РТИ". 

       Глава I. Теоретические основы управления предприятием в условиях кризиса 

1. Понятие кризиса и кризисной  ситуации на предприятии

     В современной литературе еще не установилось общепризнанного представления  о кризисах в развитии социально- экономической системы. Бытовала точка  зрения, что кризисы являются характерной  чертой капиталистического способа  производства и должны отсутствовать  при социалистическом. В прошлом  существовали даже такие теоретические  положения, что при социализме нет  кризисов, есть только "трудности  роста". Многие годы в нашей стране само это понятие было, скорее, идеологическим, нежели реальным фактором разработки экономической политики развития производства.

     Понятие "кризис" теснейшим образом  связано и с понятием "риск", которое в той или иной мере влияет на методологию разработки любого управленческого решения. Исключите  из него ожидание кризиса, и пропадет острота восприятия риска, станут неожиданными и от этого еще более тяжелыми не только кризисные ситуации, но и  вполне обычные ошибки.

     Кризис- это крайнее обострение противоречий в социально- экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.

     Причины кризиса могут быть различными. Они  делятся на объективные, связанные  с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки в управлении, а  также природные, характеризующие  явления климата, землетрясения  и др.

     Причины кризиса могут быть внешними и  внутренними.

     Первые  связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или  даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые- с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой.

     Если  понимать кризис таким образом, можно  констатировать то обстоятельство, что  опасность кризиса существует всегда и его необходимо предвидеть и  прогнозировать.

     Последствия кризиса могут вести к резким изменениям или мягкому продолжительному и последовательному выходу, и  послекризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочными  и краткосрочными, качественными  и количественными, обратимыми и  необратимыми.

     Разные  последствия кризиса определяются не только его характером, но и антикризисным  управлением, которое может или  смягчать кризис или обострять его. Возможности управления в этом отношении  зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера  мотивации, понимания причин и последствий, ответственности.

     С точки зрения кризисного управления кризис- это: и прекращение нормального  процесса, и непредвиденное событие, ставящее под угрозу стабильность предприятия, и внезапное серьезное происшествие, обладающее потенциалом повредить  или даже разрушить репутацию  кампании.

     М. Реджестер, один из ведущих специалистов в области управления кризисами, дает такое определение: "Кризис – это событие, по вине которого компания попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ  и других внешних целевых аудиторий, в том числе акционеров, профсоюзных  организаций, движений в защиту окружающей среды, которое по той или иной причине вполне законно интересуются действиями организации".Здесь представлены все существенные аспекты кризисной  ситуации: событие произошло, его  уже не изменить; следует немедленно заняться "лечением" информационного  представления события; информационное представление события в сильной степени начинает развиваться в независимой от нас плоскости.

     Существует  следующая типология кризисов и  возможных сценариев их развития:

1. Внезапные кризисы, когда нет времени для подготовки и планирования. Сюда подпадает крушение самолета, землетрясение, пожар, гибель первого лица, что требует заранее согласованных между ведущими управленцами действий, чтобы не дать развиться непониманию, конфликту, задержке в реакции.
2. Возникающий кризис дает время для исследования и планирования, где задачей становится проведение коррекции, до того, как кризис перейдет в критическую фазу.
3. Постоянные кризисы, которые могут длиться месяцами или годами, несмотря на усилия по их приостановке. Под это определение, к примеру, подпадают слухи.

     Исследователи выделяют еще одну типологию кризисов:

1. Кризисы – происшествия. Сюда входят кризисы экологического характера, связанные с деятельностью предприятий, несущих урон и угрозу окружающей среде и жизнедеятельности человека; кризисы, вызванные ошибками в процессе производства продукта; кризисы из- за прямых угроз предприятию в форме шантажа.
2. Социальные кризисы. Это кризисные ситуации, обусловленные социальной структурой и социально- производственными связями предприятий в обществе. Например, забастовки.
3. Экономические или финансовые кризисы. Это кризисы, связанные с деятельностью компаний на финансовом рынке. Последствия таких кризисов могут привести к полному исчезновению фирм или их поглощению другими. Однако считается, что вышеперечисленные типологии нуждаются в существенном дополнении, что непосредственным образом будет сказываться на процессе управления кризисной ситуацией.

     Понятие "кризис на предприятии" описывает  в современной экономической  литературе различные феномены в  жизни предприятия, от просто помех  в функционировании через различные  конфликты вплоть до уничтожения  предприятия.

     Далее кризис предприятия можно понимать как незапланированный и не желаемый, ограниченный по времени процесс, который  в состоянии существенно помешать или даже сделать не возможным  функционирование предприятия. Вид  находящихся под угрозой основополагающих целей предприятия и размер этой угрозы определяет силу кризиса.

     Кризис  предприятия представляет собой  переломный момент в последовательности процессов событий и действий. Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее, или это ликвидация предприятия  как экстремальная форма, или  успешное преодоление кризиса.

     Промежутки  между началом и завершением  кризиса бывают разной длительности. С одной стороны есть продолжительные, слабо ускоряющиеся кризисные процессы, с другой стороны существуют неожиданно возникающие кризисные процессы, высокой интенсивности и с  коротким сроком развития. Кризис может  абсолютно неожиданно проявиться во время гармоничного развития предприятия  и носить характер непреодолимой  катастрофы или возникнуть в соответствии с предположениями и расчетами. Но в редких случаях кризис появляется неожиданно, т.е. без какого-либо предупреждения для специалистов предприятия.

     При кризисе господствует нехватка времени  и решений. Оценка ограниченного  времени для принятия решений  зависит от состояния кризиса  и определяет этим нехватку времени  или срочность решения проблем. 
 
 
 

2. Особенности управления предприятием в условиях кризиса

     При кризисе важной является проблема управления. Высокая комплексность управления в условиях кризиса позволяет, с  одной стороны, оказывать влияние  на развитие автономных процессов и  охватывает, с другой стороны, специфическую  проблематику руководства: необходимость  его высокого качества и наличие  только двух вариантов конечного  результата действий менеджмента, т.е. возможно либо банкротство, либо успешное преодоление кризиса.

     Снижение  прибыльности предприятия означает и снижение его цены. Цена предприятия  – это приведенные к настоящему времени потоки выплат кредиторам и  акционерам. Цена может упасть ниже суммы обязательств кредиторам. Это  означает, что акционерный капитал  исчезает, значит наступает полное банкротство.

     Таким образом, процесс, первым признаком  которого является относительное снижение прибыльности, может привести предприятие  к банкротству.

     Падение прибыльности предприятия до уровня ниже стоимости его капитала следует  рассматривать как следствие  проявления ряда факторов.

     Банкротство предприятия и является результатом  одновременного совместного негативного  действия внешних и внутренних факторов, доля "вклада" которых может  быть различной. Так, по имеющимся оценкам, в развитых странах с устойчивой политической и экономической системой к банкротству на 1/3 причастны  внешние факторы и на 2/3 – внутренние. Внешние факторы могут быть международными и национального характера.

     Наиболее  сильным внешним фактором банкротства  являются так называемые технологические  разрывы – крупные научно –  технические сдвиги, при которых  по оценкам специалистов в семи случаях  из десяти прежние предприятия, лидеры в своей области на определенном рынке, становятся отстающими.

     Не  менее многочисленны и внутренние факторы, определяющие развитие предприятия  и являющиеся результатом его  деятельности. В самом общем виде их можно сгруппировать по пяти основным группам:

     - конкурентная среда и позиция  предприятия;

     - принципы деятельности;

     - ресурсы и их использование;

     - применяемые маркетинговые стратегии  и политики;

     - качество и уровень финансового  менеджмента.

     Другим  важным фактором возможной неудачи  предприятия является чрезмерные издержки производства продукции из- за значительной доли непроизводительных затрат. Пути сокращения их достаточно подробно исследованы  в экономической литературе и  известны практикам: сокращение устаревших и излишних производственных мощностей, удешевление технологических процессов, их интенсификация, устранение брака, потерь от нерационального использования  рабочего времени, сокращение управленческих расходов за счет рационализации организационной  и производственной структур, продажа  и ликвидация убыточных производств, освоение производства высокорентабельной продукции.С этими мероприятиями  зачастую связывают и повышение  конкурентоспособности продукции  предприятия. Однако здесь необходимо учитывать и конъюнктурные процессы, происходящие на рынке.

     В литературных источниках последних  лет отмечается, что весьма эффективным  является участие предприятия в  рациональном разделении труда, в частности  субподрядным способом производства на основе договорных отношений по отдельным  изделиям или комплектующим на мелких и средних фирмах, а также создание так называемых рисковых предприятий, способных быстрее внедрять и  отрабатывать новые технологии, реагировать  на изменения требований рынка.

     Для российских предприятий представляется весьма сложным выделить приоритетность всех отмеченных факторов. И все- таки в настоящее время, даже с учетом низкой деловой активности, на финансовое состояние предприятий в большей степени воздействуют внешние факторы (в отличие от западных фирм, где на них приходится 1/3). Из них главный фактор- политическая, экономическая и финансовая нестабильность, вызывает неуверенность предпринимателей в успешности ( и даже, по- видимому, возможности) деятельности, отражается на всех составляющих организации производства, материально- технического обеспечения, сбыта продукции.

     К этой приоритетной группе факторов следует, разумеется, отнести и высокие  темпы инфляции в России. Несмотря на некоторое замедление ее темпов в последнее время, постоянные инфляционные ожидания отнюдь не способствуют реализации предприятиями своих стратегических целей. Сопряженные с недостаточно гибкой, а зачастую попросту разорительной, особенно для диверсифицирующихся  предприятий, налоговой системой государства, кредитной политикой, высокие для  конечного потребителя цены стимулируют  не расширение производства, а его  сокращение. Высокие цены, назначаемые  предприятиями на свою продукцию, зачастую имеют причиной не столько необоснованную ценовую политику этих предприятий, сколько внешние ценообразующие факторы. А это ведет в свою очередь к падению конкурентоспособности  товаров и снижению потребительского спроса.

     Последствия негативного воздействия тех  или иных факторов можно предвидеть, а значит своевременно принять соответствующие  меры к их устранению или ослаблению, если постоянно отслеживать признаки возможного ухудшения финансового  состояния предприятия. Эти признаки, разумеется, не имеют абсолютной силы и должны рассматриваться в совокупности с другими показателями хозяйственной  деятельности. Они являются поводом  к тщательному исследованию финансового  состояния как со стороны руководителей  и акционеров, так и заказчиков и кредиторов. Источником информации для подобной диагностики может  служить официальная бухгалтерская  отчетность, особенно если ее сопоставить  с данными за несколько отчетных периодов.

     Кризис  в России, безусловно, существует, его  симптомы стали очевидны уже летом 2008 года. Мировой финансовый кризис лишь подстегнул необратимые процессы в российской экономике. Еще до того, как заговорили о финансовой катастрофе, надвигающейся с запада, наша экономика  столкнулась с рядом проблем, которые требовали решения давно, но стали критическими в последние  месяцы. В промышленности значительно  выросли затраты на электроэнергию и трудовые издержки. Развитие подавляющего большинства предприятий стало  происходить исключительно за счет инвестирования дополнительных средств, а не благодаря оптимизации производственного  процесса. Трагизм ситуации заключается  в том, что, имея внутренние ресурсы  и возможность привлечь инвестиции, российские предприятия не вышли  на качественно новый уровень  организации производства и управления. Новый перспективный проект под  руководством команды талантливых  профессионалов может не иметь успеха, если он реализуется на базе предприятия, где схема производственного  процесса неэффективна и технологическое  обеспечение не соответствует современным  требованиям. Именно такую историю  мы наблюдали и продолжаем наблюдать  на российском рынке. Инфраструктура и  средства производства на предприятиях устарели, современные управленческие, информационные и промышленные технологии только начинают вводиться.  

3. Понятие антикризисного управления

     Система антикризисного управления обладает свойствами, которые придают особенный механизм управлению: гибкость и адаптивность, способность к диверсификации и  своевременного ситуационного реагирования, а также эффективно использовать потенциал предприятия и неформальные методы управления. Эти особенности  механизма антикризисного управления обусловлены и задачами, которые  решает диагностика: своевременное распознавание симптомов, факторов и причин приближающегося кризиса, классификация его и выработка мер, которые необходимо принять. Объектом диагностики помимо самой социально-экономической системы могут быть и её элементы.

     В зависимости от целей существуют различные стратегии антикризисного управления, но для каждой из них  важно своевременное распознавание  кризисной ситуации, определение  причин, симптомов и факторов кризиса.

     Антикризисное управление актуализирует функциональные аспекты по выявлению и преодолению  причин, препятствующих оздоровлению предприятия, и радикализации мер, восстанавливающих его платежеспособность. По мнению некоторых авторов, для  предприятий, достигших стадии развития и подъема в своем жизненном  цикле, экономическая сторона кризиса  и, следовательно, необходимость диагностики  выражается в дефиците денежных средств, необходимых для ведения производства и расчетов с кредиторами. Но этот подход, по мнению автора, страдает абстрактностью, так как не учитывает индивидуальные особенности жизненного цикла предприятия, в котором возможны кризисы, обусловленные  процессом развития и роста, возрастом  и размерами организации.

     Реструктуризация  предприятия и программа стабилизации финансово-экономического состояния  требуют экстренных мер по изысканию  средств для их осуществления. В  случае непринятия таких оперативных  мер наступает кризис ликвидности  и банкротство (результат регрессии  четвертой стадии). Особенность диагностики  на этой стадии заключается в расчете  диагностической ценности признаков, характеризующих кризис и уровень  риска при принятии управленческих решений для экстренного варианта нахождения оборотных средств. Например, реализация части производственных запасов, материалов, незавершенного производства ниже себестоимости в иной период была бы не оправдана, а в данной ситуации действенная, экстренная мера. Анализ условий и факторов повышения эффективности антикризисного управления предприятием приводит к необходимости введения классификации типов и видов диагностики в антикризисном управлении (рис .1) 

     Рисунок 1. Классификация типов и видов диагностики кризисов 

     Для высшего руководства и собственников  предприятия диагностика есть средство получения достоверной качественной информации о его реальных возможностях на начальной стадии экономического кризиса и основой для введения в действие особых методов и механизмов менеджмента. Опираясь на результаты диагностических  и превентивных исследований различных  сторон деятельности предприятия, менеджеры  и собственники имеют возможность  приступить к разработке рефлексивной модели антикризисного управления своим  предприятием.

     В антикризисном управлении видное место  должна занимать концепция рефлексии, которая на ранних стадиях развития кризисных ситуаций выступает методологической основой модели, связывающей современные  альтернативные микроэкономические теории и динамичную экономическую действительность. Необходимость построения новых "буферных", переходных и имитационных моделей вытекает из факта различий в подходах к экономике предприятия как к абстрактному объекту экономической теории или реальному объекту антикризисного управления.

     Среди множества моделей управленческих систем, которые вместе с различным  толкованием понятия управления размывают возможность их доказательной  классификации, трудно найти сколько-нибудь значительные общие или частные  модели антикризисного управления как  вида менеджмента. Отсутствие таких  моделей свидетельствует о правильности методологического допущения о  радикальном различии абстрактного объекта теории экономической науки, включая теорию менеджмента, и реального  объекта антикризисного управления.

     Это различие объектов, несмотря на сходство решаемых задач (в управлении, экономическом  анализе и диагностике), обнаруживается в качестве различных точек зрения. Одно дело – изучать, например, экономику  с целью углубления научного знания безотносительно к реальным экономическим  объектам и субъектам хозяйственной  деятельности и другое дело – применять  это знание в практике управления, давать экспертные оценки текущему или  прошлому финансово-экономическому, хозяйственному, организационному состоянию, прогнозировать возможное будущее предприятия. Иначе говоря, это означает реализацию всего комплекса текущих и  превентивных научных исследований, которые для менеджера, аудитора или консультанта по управлению конструктивно  неотделимы от индивидуальной фирмы  или предприятия.

     Ситуация  теоретически усложняется при введении ключевых фигур собственников, учредителей, акционеров, кредиторов и других субъектов  отношений по поводу имущества предприятия. Следовательно, чтобы правильно  оценить состояние исследуемого объекта и поставить диагноз, необходима система критериев и  классификация возможных отклонений базовых параметров исследуемых  объектов от их нормативных значений, определение характера отклонений и причин их вызвавших .

     Диагностические исследования в антикризисном управлении должны также определять принадлежность исследуемого объекта к классу, типу, группе или выявлять нетрадиционное сочетание признаков, их диагностическую  ценность для определения результата - постановки диагноза с целью ослабить или не допустить негативных воздействий.