Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Управление проектом. 6

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Санкт-Петербургский ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Экономический факультет

Кафедра экономической кибернетики

Пояснительная записка

Курсовая работа по дисциплине

«Управление проектами»

Разработал студент гр. ЭУП-МО-4.2 ________________ / Ходырев С.Н. /

(подпись)

Руководитель работы ________________ / Колесов Д.Н. /

(подпись)

Работа защищена с оценкой «_________» «____» «____________» 2012 г.

Санкт-Петербург, 2012

Оглавление

1. Введение

Управление проектами (англ. project management) — в соответствии с определением международного стандарта ISO21500, принятого правительствами США, странами Евросоюза и правительством России в сентябре 2012 года - применение методов, инструментов, техник и компетенцией к проекту. Само понятие «проект» в ISO21500 определяется как уникальный набор процессов, состоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами, предпринятых для достижения цели. Достижение цели проекта требует получения результатов, соответствующих определенным заранее требованиям, в том числе ограничения на получения результатов, таких как время, деньги и ресурсы.¹

Продуктами проекта могут быть продукция предприятия (результаты научных и маркетинговых исследований, проектно-конструкторская и технологическая документация на новое изделие, разработанные для заказчика) и решение разных внутренних производственных задач (повышение качества продукции и эффективности организации труда, оптимизация финансовых потоков и т. д.).

Управление проектами является частью системы менеджмента предприятия.

Хотя управление проектами (УП) как уникальный вид руководства и считается достижением последних десятилетий, это не значит, что человечество не осуществляло проекты до этого. Строительство египетских пирамид и путешествия Колумба являются великими и масштабными проектами.

Считается, что в основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США.

В 1956 г. М. Уолкер из фирмы «Дюпон», исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд». Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон». В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (CPM - Critical Path Method).

Одним из наиболее известных проектов, на котором были впервые использованы методы моделирования и согласования комплекса работ, является проект разработки ракетной системы «Поларис», начатый в 1957 году. Данный проект имел жесткие ограничения по срокам, поскольку был привязан к предполагаемой дате ввода в эксплуатацию в СССР ракет, способных нести ядерные заряды и достигать территории США. В то же время в рамках данного проекта необходимо было разработать, провести сборку и тестирование значительного количества не имеющих аналогов компонент. Реализация проекта, объединявшего около 3800 основных подрядчиков и состоявшего из 60 тысяч задач, была поручена Главному управлению вооружений ВМС США. В целях управления реализацией этого проекта корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» был создан специальный метод планирования работ на основании оптимальной логической схемы процесса, названный методом анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления был засекречен и вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.²

Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве.

По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники. Однако первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Таким образом, исторически первые проекты представляли из себя грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы.

Широкое применение в бизнесе проектных и матричных организационных структур во второй половине 20-го века было вызвано жесткой конкуренцией и необходимостью постоянного вывода на рынок новой продукции и реализации глобальных стратегий развития.

2. Классическая форма Тройственной Ограниченности

Тройственная ограниченность описывает баланс между содержанием проекта, стоимостью, временем и качеством. Качество было добавлено позже, поэтому изначально именована как тройственная ограниченность.

Треугольник Управления проектами.

Как того требует любое начинание проект должен протекать и достигать финала с учетом определенных ограничений. Классически эти ограничения определены как содержание проекта, время и стоимость. Они также относятся к Треугольнику Управления проектами, где каждая его сторона представляет ограничение. Изменение одной стороны треугольника влияет на другие стороны. Дальнейшее уточнение ограничений выделило из содержания качество и действие, превратив качество в четвертое ограничение.

Рис. 1 – Тройственная ограниченность

Ограниченность времени определяется количеством доступного времени для завершения проекта. Ограниченность стоимости определяется бюджетом, выделенным для осуществления проекта. Ограниченность содержания определяется набором действий, необходимых для достижения конечного результата проекта. Эти три ограниченности часто соперничают между собой. Изменение содержания проекта обычно приводит к изменению сроков (времени) и стоимости. Сжатые сроки (время) могут вызвать увеличение стоимости и уменьшение содержания. Небольшой бюджет (стоимость) может вызвать увеличение сроков (времени) и уменьшение содержания.

Иной подход к управлению проектами рассматривает следующие три ограниченности: финансы, время и человеческие ресурсы. При необходимости сократить сроки (время) можно увеличить количество занятых людей для решения проблемы, что непременно приведет к увеличению бюджета (стоимость). За счет того, что эта задача будет решаться быстрее, можно избежать роста бюджета, уменьшая затраты на равную величину в любом другом сегменте проекта.

3. Подходы

Существует множество подходов к управлению проектами в зависимости от типа проекта.³

Предположение о неограниченности ресурсов, критичен только срок выполнения и качество. Метод критического пути.
Предположение о критичности качества, при этом требования к сроку и ресурсам достаточно гибки (под качеством здесь понимается полнота удовлетворения потребностей, как известных, так и неизвестных заранее, часто создаваемых выходом нового продукта). Гибкая методология разработки.
Предположение о неизменности требований, низких рисках, жесткий срок. Классические методы, во многом опирающийся на модель водопада.
Предположение о высоких рисках проекта. Метод Инновационные проекты (стартапы).
Варианты нейтральных (сбалансированных) подходов:

Акцент на взаимодействие исполнителей.
Акцент на взаимодействие процессов.

4. Роли в проекте

Во многих случаях в проекте выделяют роли заказчика, исполнителя (и иногда инвестора или спонсора). Такие роли почти всегда есть для внешних проектов. Для внутренних проектов такое разделение ролей также желательно с целью повышения эффективности при разделении труда и для устранения конфликта интересов при приемке результатов, определения зон ответственности.

Заказчик определяет цель и ограничения проекта и его финансирование. Исполнитель выполняет проект согласно утвержденному плану.

Заказчик несет ответственность за постановку целей и полезность результата для потребителя. Централизацией функций заказчика и управлением портфеля проектов занимается проектный комитет. В строительных организациях для этого выделяют специальную службу единого заказчика.

В случае четкого разделения ролей заказчик-исполнитель целью управления проектом является стабилизация работ и минимизация отклонений от утвержденного заказчиком плана.

Если заказчик и исполнитель находятся в разных организациях, то составляется договор на исполнение проекта. При изменении требований заказчика может быть подписано дополнительное соглашение к договору в рамках ограничений суммарного бюджета программы проектов, оговоренных основным договором.

Для увязывания проекта с интересами бизнеса часто вводят роли куратора (обычно от исполнителя) и иногда спонсора (куратора от заказчика), которые имеют наибольшую осведомленность об интересах бизнеса, имеют право утверждать ключевые изменения в проекте.

5. Цель управления проектом и успешность проекта

Успешность проекта различным образом оценивается в разных методиках. Успешность может разным образом оцениваться различными участниками проекта.

Группы оценок успешности:

Ориентированные на контракт, например традиционные методологии: «Проект успешен, если выполнен согласно утвержденным критериям: объему, сроку, качеству». То есть проект успешен, если исполнен и закрыт договор между Заказчиком и Исполнителем (вне зависимости от того, являлся ли он юридическим документом в случае внешних проектов или определялся как-то иначе в случае внутренних проектов). При этом оценка успешности единая как для заказчика так и для исполнителя.
Ориентированные на заказчика, частично управление программами, направленное на длительное взаимодействие, а не на один проект/контракт: «Проект успешен, если заказчик удовлетворен». Здесь делается акцент на продолжение сотрудничества Исполнителя с Заказчиком в рамках последующих проектов и иного взаимодействия, либо проект можно рассматривать как программу из нескольких небольших проектов. Оценка успешности рассматривается в основном с точки зрения заказчика.
Сбалансированные: «Проект успешен при сбалансированности по крайней мере по трем категориям — бизнеса, ориентации на пользователя и технологической зрелости». Здесь делается акцент на финансовой успешности проекта, удовлетворенности пользователей и развитии (косвенная польза для самого исполнителя). Оценка успешности может различаться с точки зрения бизнеса, пользователя и исполнителя. Такие методики оценки чаще используются для внутренних проектов, когда заказчик и исполнитель находятся в одной организации.

Так, например, проект, уложившийся в согласованные сроки и затраты, но не окупившийся по результатам проекта (затраты велики, результат неактуален к окончанию проекта, заказчик не может воспользоваться результатом и т. п.) будет успешен по традиционной методологии, но не успешен по методологии, ориентированной на заказчика. Ответственность за неуспешность такого проекта несет заказчик и, в некоторых случаях, проектный офис либо служба заказчика.

В целом можно определить цель управления проектами следующим образом:

«Целью управления проектом(-ами) является достижение заранее определенных целей при заранее известных ограничениях и целесообразном использовании возможностей, реагировании на риски».

Даже при достижении поставленных целей и целесообразности изменений, проект может не соответствовать ожиданиям заинтересованных сторон. В проектах с высоким уровнем изменений требуется управление ожиданиями.

6. Корпоративная система управления проектами

В целях решения проблем, связанных с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности в условиях комплексных работ (проектов) создается корпоративная система управления проектами, включающая в себя организационные изменения в компании (офис управления проектами), методологическую базу и информационную систему управления проектами.

7. Процедуры управления проектом

7.1 Процедуры управления проектом по традиционной методологии

Последовательность процедур управления проектом:

Определение среды проекта
Формулирование проекта
Планирование проекта
Техническое выполнение проекта (за исключением планирования и контроля)
Контроль над выполнением проекта

7.2 Процедуры управления проектом по методологии PMI

Project Management Institute - Американский Институт управления проектами. PMI разработал и активно продвигает известный стандарт по управлению проектами The Guide to the PMBOK (Project Management Body Of Knowledge).

Основные процедуры и процессы PMI описаны в стандарте PMBOK:

Определение требований к проекту
Постановка чётких и достижимых целей
Балансирование конкурирующих требований по качеству, возможностям, времени и стоимости
Адаптация спецификаций, планов и подходов для нужд и проблем различных заинтересованных лиц (стейкхолдеров).

7.3 Процедуры управления проектом по методологии IPMA

International Project Management Association была основана в 1965 году в Цюрихе как некоммерческая профессиональная ассоциация. Ее основная цель - содействие в развитии, широком распространении и практическом применении методов и средств проектного управления по всему миру. Большое значение в IPMA придается содействию развития управления проектами как самостоятельной профессиональной дисциплины и сертификации профессионалов по управлению проектами в рамках ассоциации

Системное представление Управления проектами IPMA

7.4 Процедуры управления проектом по методологии PRINCE2

Система знаний о процессах управления проектами Prince 2 (PRojects IN Controlled Environments) – это методология управления проектами, разработанная агентством CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) в 1989 как правительственный стандарт Великобритании для управления проектами в информационных технологиях

Начало проекта (SU)
Запуск проекта (IP)
Планирование проекта (PL)
Управление проектом (DP)
Контроль стадий (CS)
Контроль границ стадий (SB)
Управление производством продукта (MP)
Завершение проекта (CP)

Прочие процедуры (управление командой, контрактами и т. п.) вынесены «за рамки» методологии и называются инструментарием менеджера проекта. Кроме того, методология рассматривает «компоненты», которые состоят из Бизнес плана (Business Case), организации, планирования, управления рисками, управления качеством, управление конфигурацией, контроля и управления изменениями.

7.5 Процедуры управления проектами по методологии MSF

Microsoft Solutions Framework (MSF) разработан корпорацией Microsoft как методология ведения IT-проектов. MSF представляет каждую фазу проекта как:

Выработка концепции (Envisioning)
Планирование (Planning)
Разработка (Developing)
Стабилизация (Stabilizing)
Внедрение (Deploying)

8. План управления проектом

План управления является основным документом, с которого должен начинаться любой проект. План корректируется в течение всего проекта. В Плане управления проектом должно быть отражено:

Содержание и границы проекта
Ключевые вехи проекта
Плановый бюджет проекта
Предположения и ограничения
Требования и стандарты

9. Рассмотрение проекта строительства электроподстанции в Санкт-Петербурге

Будем рассматривать наш проект с точки зрения принятых определений и ограничений. Строительство энергообъекта процесс достаточно сложный и количество переменных велико. Для облегчения процесса рассмотрения примем некоторые упрощения. Примем, что пропускная способность ЛЭП достаточна для осуществления проекта.

Согласно тройственной ограниченности рассмотрим баланс между содержанием проекта, стоимостью, временем и качеством.

9.1 Содержание проекта.

Строительство электроподстанции в г. Санкт-Петербург для удовлетворения растущих потребностей в электроэнергии. Текущий прогноз ежегодного прироста потребления электроэнергии до 2020 г. составляет от 4,1 до 5,2% (согласно ФСК). Главной целью проекта является удовлетворение растущих потребностей в электроэнергии потребителей с минимальными издержками на строительство и эксплуатацию с приемлемым качеством. Не стоит забывать и о времени осуществления проекта. Если скорость ввода новых мощностей будет отставать от растущих потребностей, то проект можно считать не удовлетворяющий условиям. Проект будем считать успешным, если он покроет потребности в электроэнергии на ближайшие 25 лет. Отсюда и срок окупаемости проекта должен быть не более 25 лет. Зная растущие потребности и мощность силового оборудования, а также срок окупаемости можно рассчитать в первом приближении стоимость проекта. Имеем классическую форму тройственной ограниченности.

Рис. 1 – Прогнозируемый график роста потребления электроэнергии

(зависимость роста нагрузки от года)

Рис. 2 – График окупаемости проекта

Таким образом успешность проекта будет сбалансированной «Проект успешен при сбалансированности по крайней мере по трем категориям — бизнеса, ориентации на пользователя (потребителя электроэнергии) и технологической зрелости (достаточность мощности при минимальных издержках)».

Так, например, проект электроподстанции, уложившийся в согласованные сроки и затраты, но не окупившийся по результатам проекта будет успешен по традиционной методологии для конечного потребителя (мощность он всё-таки получит), но не успешен по методологии, ориентированной на заказчика (энергетическая компания). Ответственность за неуспешность такого проекта несет заказчик и, в некоторых случаях, проектный офис либо служба заказчика. Проект будет окупившимся в случае, если «точка окупаемости» наступит раньше, чем через 25 лет (рис.2).

9.2 Корпоративная система управления проектами

Для энергетической компании строительство не является основной деятельностью, поэтому, для решения проблем, связанных с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности в условиях комплексных работ по строительству (проектов) создается корпоративная система управления проектами – Центр инжиниринга и управления строительством (ЦИУС), включающая в себя организационные изменения в компании (офис управления проектами), методологическую базу и информационную систему управления проектами. Базовая цель ЦИУС ЕЭС - эффективная реализация инвестиционной программы «Федеральной сетевой компании Единой энергетической системы» на всей территории России, с высоким качеством, оптимальными сроками и стоимостью работ. Основным видом деятельности ЦИУС ЕЭС является выполнение функций заказчика-застройщика в области капитального строительства, реконструкции и технического перевооружения электросетевых объектов и объектов инфраструктуры. То есть имеем «выделенную» организационную структуру управления проектом, которая является постоянно действующей структурой «управления по проектам». В нашем случае имеется глубокая интеграция проектной (ЦИУС) и «материнской» (ФСК) структур, и говорить об их различии можно лишь условно.

9.3 Процедуры управления проектом по традиционной методологии

Исходя из специфики электроэнергетической отрасли, делаем вывод, что процедура управления проектом будет происходить по традиционной методологии. Рассмотрим это подробнее.

Среда нашего проекта – капитальное строительство энергообъектов.
Формулирование проекта – удовлетворение растущих потребностей в электроэнергии.
Планирование проекта - Планирование представляет собой совокупность связанных между собой взаимными отношениями процедур. Первым этапом планирования проекта является разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, так как проводится сравнение между плановыми и фактическими показателями.
Техническое выполнение проекта (за исключением планирования и контроля).
Контроль над выполнением проекта. Для контроля выполнения проекта используются вехи. При определении вех используется информация о ключевых точках, стадиях и состояниях, через которые проходит проект в течение своего жизненного цикла. Вехи отмечают существенные, определяющие дальнейший ход развития проекта точки перехода. Поэтому вехи позволяют решать проблемы контроля, предоставляя набор естественных контрольных точек.

9.4 План управления проектом

Рассмотрим план управления проектом более подробно.

Содержание и границы проекта.

Содержание проекта на стадии строительства будет более подробным, чем на стадии эксплуатации. Основные затраты будут именно на капитальное строительство. Границы же проекта мы определили как 25 лет (рис. 2). Управление проектом будет осуществляться в два этапа. Первый этап – это строительная часть. Второй этап – эксплуатация. За каждый из этапов будут отвечать разные специалисты. Причем, за первую часть будет отвечать специалист из области строительства. За вторую часть этапа – в области эксплуатации.

Ключевые вехи проекта.

Ключевыми вехами проекта будут:

- окончание строительства фундамента;

- окончание строительства, начало монтажа силового оборудования;

- окончание монтажа силового оборудования;

- эксплуатация.

Плановый бюджет проекта

Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта.

Для строительного проекта определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, в которую входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта.

Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета.

Управление стоимостью и управление затратами практически являются тождественными понятиями. Целями системы управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.

Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя следующие процессы:

- оценку стоимости проекта;

- бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;

- контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта.

Смета проекта — документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.

Одним из способов, позволяющих управлять затратами проекта, является использование структуры счетов затрат (планов счетов). Для выполнения работ требуются ресурсы, которые могут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета работы все ресурсы, привлекаемые для ее выполнения, списываются на различные статьи затрат.

Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам декомпозиции, то путем агрегирования информации со счетов нижних уровней структуры можно получить данные о затратах на требуемом уровне детализации, вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта.

При выполнении работ проекта фактическая информация о затратах также учитывается на соответствующих счетах затрат, что позволяет на соответствующих уровнях детализации проводить сравнение запланированных затрат (бюджетных) с фактическими.

Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах проектного цикла. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта — управления стоимостью на протяжении проекта.

Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерно и обычно имеет структуру, представленную на рисунке 3. Как видно, основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта. Это объясняется тем, что основные финансовые затраты составляют строительные материалы и силовое трансформаторное оборудование. На стадии эксплуатации затраты необходимы только на техническое обслуживание оборудования и содержание здания, что несравненно ниже затрат на строительство.

Но следует отметить, что основные решения, обусловливающие показатели стоимости проекта, принимаются на предынвестиционной фазе проекта. Таким образом, возможность управления стоимостью проекта также распределяется неравномерно на протяжении всего его жизненного цикла.

Рис. 3. Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла

Предположения и ограничения

Главное в проекте это основные ограничения: техническое задание проекта, время и стоимость. Это обязательно надо учитывать при составлении требований к выполняемому проекту. Конечно, хороший результат работы по окончанию проекта зависит от этих перечисленных выше факторов. При хорошем высококачественным подходе к организации работы над проектом, мы получаем прекрасный результат этого самого труда, то есть нашего требуемого продукта. Строительство электроподстанции будет соответствовать располагающей стоимостью по проекту и к тому же, в пределах установленного времени. Что в конечном итоге помогает предоставить уже готовый проект, преподнесенный для заказчика профессионалом.