Управление проектом изменений эффективности продаж ООО «Евросвет»

Федеральное агентство по образованию

     Южно-Уральский  Государственный Университет

     Международный факультет

     Кафедра «Международный менеджмент» 
 
 

     Курсовой  проект

     по  дисциплине: «Международный менеджмент и маркетинг »

     Тема: Управление проектом изменений эффективности продаж ООО «Евросвет» 
 
 
 
 
 
 

                                              Выполнила: студентка

                                              Симонова О.Н.

                                              Группа: МН-357

                                              Проверила: Врублевская Е.С. 
 
 
 
 

     Челябинск2011

 

      Оглавление 

ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………………………………3                                                                             

Глава 1. НЕОБХОДИМОСТЬ МЕТОДОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ ООО «Евросвет»            

1.1 Диагностика проблем системы управления и подсистемы продаж ООО «Евросвет»………………………………………………………………4

1.2 Методы стратегического менеджмента в анализе внешних и внутренних факторов изменений……………………………………………………………….11                                               

Глава 2. РАЗРАБОТКА МЕХАНИЗМА И ПЛАНОВ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ ПРОЕКТА ИЗМЕНЕНИЙ В ПОДСИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА ПРОДАЖ ООО «Евросвет»

2.1 Определение системы целей проекта изменений……………………………………………………………….30

2.2 Проектирование стратегии и элементов механизма управления изменениями в подсистеме продаж ООО «Евросвет»………………………………………………………………33

Глава 3. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В ПОДСИСТЕМЕ ПРОДАЖ ООО «Евросвет»

3.1 Методы и модели управления реализации………........................................................................37

3.2 Система контроля и оценки прогресса реализации  плана……………..........................................................................39

Заключение……………………………………………………………….41

Библиографический список……………………………………………………………………..42

Введение

    Данная  курсовая работа посвящена изменению  системы продаж ООО  «Евросвет»  являющейся одним из лидеров на рынке светоосвещения Челябинской области

    Актуальность  темы заключается в том, что правильная организация системы продаж является наиболее эффективным средством повышения конкурентоспособности компании в условиях кризиса. Грамотный менеджмент продаж позволит укрепить позиции предприятия и увеличить прибыль от продажи товаров.

    В данный момент на остаются нерешенными  ООО  «Евросвет» следующие проблемы:

    • Ориентирование на слишком узкие сегменты рынка, не дающие в условиях кризиса достаточной отдачи

       • Отсутствие эффективной маркетинговой политики

    • несвоевременная оплата за поставленный товар.
    • недостаточная рекламная компания и количество специализированных магазинов в Челябинской области.
    • слабая организация работы отдела продаж.не знаю

       Актуальность  темы и нерешенность проблем определили цель работы:

разработать проект по совершенствованию системы продаж на предприятии ООО  «Евросвет» на основе методов стратегического  менеджмента, менеджмента продаж и  практического маркетинга.

    Объект  исследования - ООО «Евросвет»

    Предмет исследования - изменение подсистемы маркетинговая смесь системы продаж для увеличения объемов продаж предприятия. Для достижения цели были решены следующие задачи:

  • Охарактеризовать предприятие, его историю, вид деятельности, цели и

             задачи предприятия; 

  • Провести полный анализ товара
  • Провести анализ внешнего окружения предприятия и SWOT-анализ

            подсистем системы продаж;

  • Выявить проблемную подсистему
  • Определить цели проекта;
  • Спроектировать усовершенствованную подсистему продаж;

    Провести  планирование процесса реализации проекта

      Глава 1.НЕОБХОДИМОСТЬ МЕТОДОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

    МЕНЕДЖМЕНТА В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТОМ

    СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПОДСИСТЕМЫ ПРОДАЖ НА

    ПРЕДПРИЯТИИ ООО  «Евросвет»

                   1.1.   Методы  стратегического планирования.

    Стратегическое  планирование не является мерой единовременной. Его нельзя применять однажды  и навсегда. На самом деле менеджеру  часто приходится изменять, дополнять  и совершенствовать основные стратегические концепции. Это бывает в следующих случаях:

  1. Когда назревает необходимость изменить направление усилий фирмы.
  2. Когда необходимо подхлестнуть рост прибылей.
  3. Когда нужно усовершенствовать систему обработки информации и принятия

    решений.

    4. В   случае,   когда   отмечается,   что  ресурсы    расходуются   на   развитие 
    неперспективных направлений деятельности.

    5. Если     появляется     потребность     в    усовершенствовании     внутренней 
    координации между ступенями иерархии.

6. Если деятельность стала выходить из-под контроля руководителя.

    Отправная точка для стратегического  планирования — это  пересмотр целей, ценностей и миссии организации. Эти три фундаментальные концепции определяют «игровое поле» для стратегической деятельности менеджера. Менеджеры высшего уровня дают толчок к формулировке стратегии путем анализа их нынешней задачи (миссии), а также путем обсуждения вопроса, служит ли этой миссии та деятельность, которую они осуществляют. Затем высшее руководство в редких случаях, если оно необходимо, «подправляют» миссию и осведомляют о ней всю организацию (а также о целях и ценностях) для того, чтобы нацелить менеджеров более низкого уровня.

    Когда же миссия определена, очевиден следующий  вопрос: «Как она взаимодействует  с нынешним и завтрашним внешним  окружением?» Ниже речь пойдет о том, как проводить анализ окружающей среды для ответа на этот вопрос. Основной аспект процесса стратегии — это анализ окружающей (внешней) среды. Анализ внешней среды — это систематическая оценка информации о внешнем окружении фирмы во время процесса стратегического планирования, направленная на обнаружение как стратегических возможностей для организации, так и угроз, проблем и других возможных препятствий.

    Такой анализ используется менеджерами, как  для обоснования, так и для  оценки    выбора   той    или    иной    стратегии.    Он    также    используется   для

утверждения и  переоценки ключевых параметров успеха на рынке. Следующие примеры иллюстрируют роль анализа внешней среды. Внешняя  среда организации играет основную роль при формулировании стратегии, которая фактически является крупномасштабным планом взаимодействия компании с внешней средой. Менеджеры с большим опытом всегда изучают и анализируют внешнюю среду, и информация, которую они получают в процессе этого, становится решающей в процессе стратегического планирования. Для того, чтобы сформулировать эффективную стратегию, необходимо узнать, что происходит в промышленности, правительстве и обществе в целом. При формулировке производственной стратегии необходимо тщательно следить за информацией о конкретной отрасли: о потребителях, поставщиках, потенциальных и существующих конкурентах, для того, чтобы выбрать оптимальную стратегию.

Профиль организации отражает количество и качество основных ресурсов компании, а также опыта и знаний се руководства в трех широких областях: финансовой, технолПогической и еще одной области, которая включает в себя степень организованности, человеческий фактор и др.

Менеджеры изучают профиль компании, чтобы  определить и увидеть сильные  и слабые стороны своей организации. Для этого они отвечают на вопрос: "Каковы наши возможности?". Затем задают еще два дополнительных вопроса: "Каковы наши возможности в сравнении с возможностями реальных и потенциальных конкурентов? И как эти возможности позволят нам заниматься тем, чем мы хотим заниматься?".

    Следующая фаза принятия решений в процессе стратегического планирования: анализ альтернатив и выбор стратегии. Эта фаза является «сердцем» процесса стратегического планирования. Для удобства усвоения мы разобьем стратегический анализ на четыре шага. В действительности же менеджеры осуществляют каждый шаг по нескольку раз, когда из множества альтернатив они пытаются выбрать оптимальную стратегию.

    Первый  шаг на этом пути — SWOT-анализ. SWOT —это сочетание первых букв слов strengthness (сильные стороны), weakness (слабые стороны), opportunity (возможность), threat (угроза). На этом этапе процесса стратегического планирования менеджеры сопоставляют результаты анализа внешней среды с профилем компании, чтобы увидеть, какие у фирмы существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы их бизнесу.

     В    процессе    SWOT-анализа    менеджеры    должны    осуществить    две операции:

1. Сравнить профиль организации с возможностями, реальными угрозами и 
ключевыми требованиями для достижения успеха в том сегменте рынка, 
который они могут контролировать. Цель этого — выявить все сильные 
стороны компании, на которых может быть основана эффективная стратегия, и 
все слабые стороны, которые нужно преодолеть.

2. Сравнить сильные и слабые стороны своей фирмы с фирмами-конкурентами, 
и выяснить, какими сильными сторонами обладают конкуренты и какие 
преимущества из этого они могут извлечь.

    Когда SWOT-анализ завершен, менеджер начинает поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные преимущества   из   имеющихся   возможностей.   Сначала   они   рассматривают нынешнюю стратегию фирмы и проводят процедуру, которая называется «выборочный анализ». На этом этапе определяют, насколько позволила нынешняя стратегия достичь целей, которые были поставлены перед фирмой. В тех случаях, когда выбранная стратегия привела к достижению поставленных целей, стоит подумать о том, чтобы воспользоваться ею и в дальнейшем, естественно, пытаясь ее усовершенствовать. Если же обнаружено значительное несоответствие между полученными и желаемыми результатами, необходимо искать другие стратегические альтернативы и, может быть, использовать другие стратегические подходы.

    На  следующем этапе процесса стратегического планирования менеджеры оценивают варианты стратегии, применяя четыре крупных критерия:

  1. Совместим ли каждый вариант с общими целями, ценностями и миссией организации? И не будет ли эта стратегия требовать значительных отклонений от этих фундаментальных целей (или более того, изменений в них)?
  2. Использует ли стратегия ключевые возможности и главные факторы успеха организации?
  3. Позволяет ли эта стратегия извлекать преимущества из сильных сторон фирмы и не возлагает ли она слишком больших надежд на те области, которые являются слабым местом?
  4. В конечном итоге, реальна ли эта стратегия? Если да, то каков риск, что она не будет эффективно работать?

     Основная  задача менеджеров, занимающихся оценкой  альтернативных стратегий, заключается  в пристальном изучении каждой стратегии и выяснении, какими конкурентными преимуществами должна обладать фирма, чтобы сделать эту стратегию успешной, а также, насколько вероятно, что фирма сумеет получить или создать эти конкурентные преимущества.

     Выбор стратегии обычно тесно связан с  оценкой альтернативных стратегий. Менеджеры, имеющие большой опыт в стратегическом планировании, обычно проводят попарное сравнение стратегий, чтобы каждая альтернатива получила справедливую оценку, прежде чем принят окончательное решение. Следует также помнить, что все члены организации имеют разные интересы, и поэтому одна и та же стратегия будет одобрена одними и может вызвать острое недовольство у других.

Плюсы и минусы каждой стратегии взвешены и обсуждены, менеджеры выбирают стратегию организации, пытаясь уравновесить риск, связанный с выбором каждой из стратегии, с их потенциалом для долгосрочных целей. Процесс принятия решений обычно происходит следующим образом; сначала дается оценка каждой из альтернатив, затем следует продолжительный период обсуждений и дебатов, который заканчивается голосованием. достигнуто и решение принято, необходимо сфокусировать внимание на том, чтобы новая стратегия и соответствующие ей долгосрочные цели были подробно изложены. После этого нужно приступать к внедрению стратегии в каждодневную деятельность компании. Это означает, что стратегия должна быть переведена в конкретные действия для всех членов организации.

     Внедрение стратегии включает, прежде всего, разработку краткосрочных планов, покрывающих  период в 1 год или меньше, в которых даны рекомендации для каждого подразделения компании. Эти краткосрочные планы должны быть непосредственно связаны со стратегическим планом для того, чтобы было обеспечено соответствие между сформулированной стратегией и предпринимаемыми действиями. Краткосрочные планы необходимы как для всей организации в целом, так и конкретно для каждого подразделения. И вновь следует помнить, что они должны быть тесно связаны с долгосрочными планами.Успех любой стратегии зависит частично от того, насколько внимательно менеджер следить за прогрессом в ключевых сферах, за изменением состояния наиболее важных ресурсов, положением конкурентов, за рыночными и другими внешними факторами. Менеджеры должны постоянно контролировать процесс осуществления стратегии, особенно в ключевых сферах и на основных этапах. Это необходимо, чтобы оценить, двигается ли организация полным ходом по направлению к своим долгосрочным целям или топчется на месте. В процессе этой деятельности путем установления формальной системы контроля, менеджер постоянно отвечает на три вопроса:

  1. Внедрена ли стратегия так, как планировалось?
  2. Являются ли те факторы, на базе которых был сделан выбор стратегии, все еще значительными и действенными?

 

    1.2.    Диагностика проблем подсистемы продаж

    Общие сведения и история создания предприятия

Полное название организации-общество ограниченной ответственности  «Евросвет».

Сокращенное название – ООО «Евросвет».

Юридический адрес/фактический  адрес 456091,г.Челябинск,ул.Котина 28.

Руководитель(основатель) – Генеральный директор Томилова Ольга Сергеевна.

ООО «Евросвет» было создано в 1998 году .

 На сегодняшний день ООО «Евросвет» работает с32 оптовыми поставщиками

  • Arredoluce /Италия/
  • Art Glass /Чехия/
  • Blitz /Германия/
  • CHIARO /Германия/
  • Citilux /Дания/
  • Elite Bohemia /Чехия/
  • Eurosvet/Евросвет
  • Globo /Австрия/
  • InLIGHT /Чехия/
  • Ivele /Чехия/
  • Kemar /Польша/
  • Kopel Light /Польша/
  • L'arte Luce /Италия/
  • Leds C4 /Испания/
  • Luminex /Польша/
  • Lussole /Италия/
  • Massive /Бельгия/
  • Metal Lux
  • MW Light /Германия/
  • Namat /Польша/
  • Odeon /Италия/
  • Preciosa /Чехия/
  • Reccagni Angelo /Италия/
  • Sevinc /Турция/
  • Sigma /Польша/
  • Snow Light /Турция/
  • Sonex /Россия/
  • SVR /Design by Italy/
  • Technolamp /Польша/
  • Wofi /Германия/
  • Wunderlicht /Германия/
  • Zaklad /Польша/

     Прайс-лист включает в себя более 1.500 наименований, в частности

     1.Люстры(классические,хрустальные,галогенные,детские,кухонные,модерн,Hi-Tech)

     2.Потолочные  и настенные споты

     3.Потолочные  светильники

     4.Бра(классические,галогенные,модерн,детские,хрустальные)

     5.Торшеры(классические ,современные,галогенные)

     6.Настольные  лампы (офисные,детские,классические)                      

     7.Зеркала  настенные классические

     8.Плафоны  для светильников

     9.Уличные   светильники(фонари ,ландшафтные светильники              ,грунтовые светильники ,светильники на солнечных батареях ,пылевлагозащищенные светильники )

      10.Техническое освещение(люминесцентные светильники ,экспозиционные светильники ,прожекторы ,) 

Предприятие работает с более 1000 постоянными клиентами, юридическими лицами(крупно-оптовая торговля),большая доля постоянных клиентов среди физических лиц(мелко-оптовая торговля).Многолетний опыт на рынке освещения позволяет отслеживать креативные новшество мировых дизайнеров и применять их к обновлению модельного ряда. Вся продукция проходит строгий контроль качества и имеет сертификат соответствия государственным стандартам России. 
 
 
 

     Трехуровневый анализ товара

Назначение  модели: детальный анализ товара. Составляющие трехуровневого анализа товара. При трехуровневом анализе товара различают:

  • сущность товара
  • фактический товар

- добавленный товар

Основной  уровень – это сущность товара.Он состоит из основной потребности, удовлетворяемой путем приобретения данного товара, либо основной выгоды, которую хочет получить потребитель, покупая данный товар.

     На  основе сущности товара выделяют фактический товар. Он обладает пятью характеристиками:

       качеством

     свойствами,

     внешним оформлением,

     названием марки

       упаковкой.

     Производитель  должен дополнить  сущность товара и фактический товар добавленными свойствами товара, выделив для потребителя дополнительные услуги и выгоды.

     Товар :люстра хрустальная с абажуром Egipt Crystal.

     Сущность  товара –эстетичное ,дорогое оформление  для интерьера.

        Фактический товар- люстра хрустальная с абажуром Egypt Crystal,цвет хром + белый ,мощность ламп 60Вт,количесиво ламп 5 штук, размер 43/43/95, индивидуальная упаковка для комплектующих частей, известная марка производителя , известная марка хрусталя, идеальные условия огранки. 

     Добавленные свойства товара

  • гарантия
  • возможность замены в случае утраты
  • приобретение в розницу дополнительных образцов
  • скидка от 7 до 12% в зависимости от объема заказанной продукции ,страхование рисков(Рисунок 1)

1.Сущность товара

2.Фактический  товар

3.Добавленные  свойства

     

     
     
     

 
 
 

       
 
 

22222. 
 
 
 
 

Рисунок 1Трехуровневый анализ товара 
 
 
 

Жизненный цикл товара

Жизненный цикл товара - это важнейшая концепция, которая рассматривает динамику конкурентоспособного пребывания товара на рынке. Потребность в каком-либо товаре  просматривается с помощью кривой жизненного цикла спроса.

Концепция жизненного цикла товара помогает в разработке эффективных маркетинговых стратегий  на различных этапах жизненного цикла  товара. Текущее положение товара люстра хрустальная с абажуром Egipt Crystal» предполагает разработку маркетинговой стратегии, наиболее приемлемой в данный момент цикла. Таковой стратегией может быть: постепенный вывод с рынка с января 2011(рисунок 2) 
 

 

Рисунок 2.Изменение объема продаж люстра хрустальная  с абажуром Egipt Crystal. 

     Вывод: в данный момент рассмотренный товар  находится на стадии упадка, отмечается сокращение прибыли и объема продаж. 
 
 
 
 
 

Матрица БКГ

  Матрица Бостонской Консалтинговой Группы — давно известный и хорошо зарекомендовавший себя инструмент анализа, успешно применяемый маркетологами долгие десятилетия.В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"трудные дети "), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака"). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка.

       Таким образом, осуществляется  деление на четыре различные  группы:

1»Трудные дети»- (быстрый рост/малая доля): Низкая рыночная доля на рынках с высокими темпами развития. Товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста.

Товар: Люстры( модерн,hi-tech)

Галогенные  бра, торшеры, люстры

2."Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – Продукты  с  высокой рыночной  долей  на  интенсивно  растущих   рынках.   Звезды   приносят большую   прибыль

Товар: Люстры (классические, детские, кухонные)Торшеры, (классические ,детские,)Бра (классические,модерн),Настольные лампы(классические ,детские)

Настенные и потолочные споты

3."Дойные коровы" Это продукты с высокой рыночной долей на рынках и невысокими темпами развития. Дойные коровы приносят больше, чем в них инвестируют.

Товар: Плафоны для светильников зеркала настенные классические,настольные лампы детские, люстры классические 

4."Собаки" (медленный рост/малая доля) – Это продукты с низкой долей и низкими темпами роста рынка. Для эффективного развития от них рекомендуется избавляться или минимизировать их присутствие в ассортиментной политике компании.