Содержание

Введение

     Один  из классиков менеджмента 1930 – 1940-х  годов Честер  Барнард назвал организацию «системой сознательно  координируемых действий двух или более человек» [8, c. 109]. Любая организация имеет цель, объединяющую и подчиняющую себе действия всех ее членов, без чего существование организации бессмысленно.

     Разработка  целей и задач должна основываться на анализе современного положения предприятия и тех перспектив, которые могут открыться для него в будущем. При этом проводится анализ деятельности как фирмы в целом, так и его отдельных хозяйственных подразделений в целях выявления имеющихся ресурсов и потребностей в ресурсах в будущем при решении намечаемых целей и задач. Одновременно рассматривается вопрос о конкретных исполнителях соответствующих программ действий и планов.

     В рамках целей, разрабатываемых для  фирмы в целом, ставятся конкретные задачи для каждого производственного отделения или предприятия.

     На  систему управления влияет необходимость  сам характер процесса производства, условия снабжения, сбыта и т.д.; материальную сторону производства и характер участия работников в  производстве; отдельные факторы или параметры производства: качество продукции, издержки и т.д.

     Для достижения намеченных целей необходимо осуществление широкого комплекса технических, технологических, организационно-управленческих мероприятий; разработка принципов инвестиционной и технической политики для фирмы в целом.

     Важное  значение в современных условиях приобрел контроль качества выпускаемой  продукции. Качество продукции является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Поэтому фирмы уделяют особое внимание, обеспечению высокого качества продукции, устанавливая контроль за всех стадиях производственного процесса, начиная с контроля качества используемых сырья и материалов и кончая определением соответствия выпущенных продукта техническим характеристикам и параметрам не только в ходе его испытания, но и в эксплуатации.

     Цель  работы состоит в изучении особенностей целей и задач управления развитием производства. Достижение поставленной цели обусловило выдвижение и решение следующих задач:

• определено место управления производством в системе управления предприятием;
• рассмотрены основные цели и задачи управления развитием производства;
• проанализированы цели и задачи предприятия «Ресторан «Экспресс-Криница».
• разработана стратегия повышения конкурентоспособности рассматриваемого предприятия.

     Предмет исследования – аспекты проектирования системы управления развитием производства на предприятиях.

     В качестве объекта исследования выбрано  предприятие «Ресторан «Экспресс – Криница».

1. Управление производством в системе управления предприятием

     Решение сложных задач успешного функционирования в условиях рыночной экономики требует  не только систематического совершенствования  практики машиностроительных заводов, но и всемерного развития теории организации  и планирования производства, систематического уточнения ее положения и рекомендаций в соответствии с теми крупными достижениями технического прогресса, которыми характеризуется современное промышленное производство. При этом развитие машиностроения приобретает первостепенное значение, поскольку эта отрасль обеспечивает высокие темпы технического перевооружения всех других отраслей хозяйства, внедрения комплексной механизации и автоматизации производства, широкое развитие современных методов автоматического управления на основе применения кибернетики, электронных счетно-решающих устройств в производственных процессах всех отраслей промышленности, строительства и транспорта [10, c. 235].

     Рыночные  хозяйственные отношения, жесткая  конкуренция требуют все более  полного и экономически целесообразного использования трудовых и материальных ресурсов действующих предприятий, их основных и оборотных фондов.

     В этих условиях особенно возрастает значение оперативного планирования производства на предприятиях, создающих машины.

     Успешность выполнения производственной программы предприятием в значительной мере определяется качеством оперативных планов и условиями их выполнения. Особенно ощутимо влияние оперативного планирования производства на результаты работы и уровень экономической эффективности деятельности машиностроительных предприятий единичного и мелкосерийного типов. Специфика предприятий единичного и мелкосерийного производств определяется тем, что заводы этого типа организуется для производства изделий небольших партий. Несмотря на то, что в машиностроении изготовление каждого изделия, как правило, требует больших затрат труда, при небольшом объеме заказа невозможно полностью загрузить предприятие этим изделием. Поэтому предприятие выполняет различные заказы, изготовляет десятки разнообразных по конструкции изделий и работает зачастую крайне неритмично [5, c. 347].

     Не  меньшее значение оперативное управление основным производством (ОУОП) имеет  в массовом производстве.

     Одной из главных причин недостаточного развития ОУОП, как нам представляется, является несовершенство методов, а зачастую и полное игнорирование его интересов развития на предприятиях машиностроения.

     Количество  публикаций и научных исследований по данной проблеме за последние 20 — 30 лет значительно сократилось. Изданные труды носят общий популярный характер, не всегда привязаны к практической деятельности предприятия или имеют чисто математический уклон (другая крайность). Не принижая значения математических методов в управлении, следует признать, что это инструмент для решения важных и сложных частных задач, но не главное и единственное направление совершенствования ОУОП.

     Так как более 85 % директоров предприятий  и объединений выдвинуты на эту  должность из главных инженеров, то зачастую преобладает их технократический подход к проблемам управления производством. В результате разрабатываемые решения не дают ожидаемого эффекта, так как не увязаны со всеми службами предприятий. Это тоже не способствует развитию организационно-экономических методов управления [10, c. 236].

     Значительно принижена роль главного объекта  совершенствования организации  производства на предприятии оперативного управления как единственной функции, непосредственно распоряжающейся  основными трудовыми ресурсами, средствами производства и движением  предметов труда.

     Это актуально в условиях ускорения  социально-экономического развития страны, интенсификации производства, когда  недопустимы потери любых видов  ресурсов и особенно важна согласованность  всех процессов. Их координирующим центром  должно быть оперативное управления основным производством. Организация хода основного производства по планам-графикам позволяет обеспечить конкретную привязку как вспомогательных процессов, так и по обслуживанию и управлению. В таком случае потери ресурсов всех видов должны быть сведены к минимуму. Это одна из важнейших задач оперативного управления производством.

     В последние десятилетия под воздействием различных сторон научно-технического прогресса, развития науки, совершенствования  техники и технологии, методов  организации и управления удельный вес единичного и мелкосерийного производств постоянно возрастает. И эта тенденция будет продолжаться. В настоящее время около 80 % наименований машин изготовляются на предприятиях единичного и мелкосерийного производства, составляющих примерно 50 % всех машиностроительных предприятий. Современные предприятия, как правило, имеют производства различных типов. В зависимости от того, какой преобладает, к такому его и относят. Возрастание удельного веса производств мелкосерийного и единичного типов ведет к деспециализации последних, понижению уровня серийности. Это, в свою очередь, сдерживает внедрение передовой техники и технологии, если не совершенствовать организацию производства [12, c. 34].

     Из-за несовершенства методов оперативно-производственного планирования, даже при угрозе применения значительных экономических санкций предприятия не могут гарантировать своевременную поставку продукции всем потребителям. Выход, как нам представляется, только один — необходимо в корне менять методы оперативного планирования и производства. Они должны строиться не на статичном, а на динамичном представлении о его ходе. Статичные представления сложились исторически на базе простых производств и отражают внешние вероятностные связи отношения между элементами производственного процесса. Усложнение современного производства, технологических процессов и применяемого оборудования требует уже сегодня более четкого согласования частичных процессов производства на базе надежных плановых расчетов. Нуждаются в настоятельном решении вопросы:

• функционирования системы оперативного управления производством в реальном масштабе времени;
• оперативного управления предприятием с несколькими типами производства;
• оперативного управления гибкими производственными системами [10].

     Результаты  анализа практики и научной литературы показывают тенденцию развития современного производства, которую вкратце можно  охарактеризовать как рост номенклатуры, ее сменяемости, сложности, приуменьшения  цикла изготовления изделий. При  этом рекомендуется применять все большее количество гибких производственных систем. Это усиливает динамизм современного производства, его многотипность, вырабатывает новые дополнительные требования к оперативному управлению основным производством в условиях интенсивного развития, важнейшими из которых является комплексный характер ОУОП, включающий и методы организационной подготовки производства, процедуры управления. В результате можно сделать вывод о том, что современная эффективная система ОУОП должна носить интегрированный характер.

     Выдающимся  примером создания такой интегрированной  системы оперативного управления производством  может служить опыт японского  концерна «Тоета». Прежде всего это относится к знаменитой системе «канбан», к которой нередко ошибочно сводят всю систему организации производства на «Тоете». Фирма, в отличие от американских, европейских и, особенно, предприятий бывшего СССР, создала интегрированную производственную систему, ориентированную на каждого конкретного потребителя, а не на массового среднего покупателя. Фирма сумела совместить два таких, на первый взгляд, исключающих друг друга подхода: массовый выпуск и ориентацию на каждого конкретного потребителя. Дело в том, что массовое производство основано на выпуске относительно узкого ассортимента продукции крупными партиями, а ориентация на конкретного потребителя требует изготовления широкой ассортиментной гаммы продукции мелкими и средними партиями. Оказывается, это противоречие разрешимо. Практически такой подход реализуется за счет налаженной подготовительной работы, создания огромного количества вариантов стандартного исполнения (модификаций, комплектаций и т.д.) блочных и модульных решений, позволяющих учесть почти любые вкусы потребителей. Такая стратегическая цель системы «Тоета» говорит о том, что неверно сводить систему организации производства на этой фирме к отдельным элементам («канбан», «дзидока» и т.д.). Помимо набора элементов, входящих в систему, важно понять принципы их взаимодействия:

     - во-первых, обязательное формирование в системе управления концерна, фирмы и отдельного завода достаточно автономных и самостоятельно взаимодействующих производственных звеньев, или еще проще — реструктуризация. Это особенно актуально для наших гигантов промышленности (тракторного, МАЗа, БЕЛАЗа и др.);

     - во-вторых, безусловное выполнение каждым звеном точно и в срок своих производственных функций. Здесь следует отметить, что принципиальная особенность японской системы — горизонтальные, а не вертикальные, как у нас, связи. Производственные звенья в Японии не просто существуют автономно, но самостоятельно и непосредственно взаимодействуют с точностью часового механизма. А это не может быть без реструктуризации; в-третьих, гибкое использование рабочей силы; в-четвертых, непрерывное внедрение творческих и новаторских идей в производстве [14].

     Среди основополагающих принципов, помимо отмеченных, хотелось бы обратить внимание еще  на некоторые, достаточно непривычные  и требующие, видимо, кардинального  изменения нашего понимания и  подходов к решению ряда важнейших проблем организации производства. Прежде всего, в области практического планирования производства на предприятии. Основная идея системы «Тоета» заключается в том, чтобы «поддерживать непрерывный поток продукции на заводах с целью гибкой перестройки производства при изменении спроса». На первый взгляд, такие понятия, как «непрерывный поток» и «перестройка» для наших хозяйственников несовместимы. Японцы нашли выход в том, что они по существу отказались от производства продукции крупными партиями и создали непрерывно-поточную систему многопредметного производства, выпускают изделия малыми партиями. Суть ее — организация слаженной работы всей технологической цепочки. Традиционный метод решения задачи повышения гибкости производства за счет создания страховых запасов, увеличения объемов незавершенного производства оказался неэффективным.

     Обычно  решение проблемы непрерывного изменения  выпуска продукции заключается  в том, что создается большой  задел деталей и узлов в  незавершенном производстве и поддерживается его комплектность. Поддержание объема и комплектности незавершенного производства сегодня является главной задачей всех производственно-диспетчерских служб на наших предприятиях. В условиях ускорения НТП нестабильность рыночного спроса возрастает, поэтому любое изменение программы выпуска требует огромной работы по перестройке сбалансированных графиков изготовления отдельных узлов и деталей [10, c. 239].

     В этих условиях титаническая работа многочисленного  персонала наших производственно-диспетчерских  отделов и бюро напоминает сизифов труд, сначала они разрабатывают и состыковывают все графики и организуют производство, а при изменении спроса дезорганизуют его, изменяя эти графики.

     В традиционной концепции организации  внутрифирменного планирования изготовление продукции запрограммировано графиком запуска заготовок. График выпуска готового изделия практически предопределен работой заготовительных и промежуточных цепочек, которые очень трудно перестроить.

     Централизованный  по предприятию в целом и детально расписанный план производства в каждом звене дополнительно оптимизируется и превращается в еще более детальный график работы цеха и участка. Под него выстраиваются все внешние и внутренние связи (обеспечение материалами, комплектующими изделиями, технологическая и инструментальная подготовка и т.д.). Система планов приобретает законченный вид. Как и во всякой целостной системе, одновременно вырабатываются способы самозащиты от разрушения, что делает систему консервативной к инновациям, болезненно реагирующей на любое изменение. Опыт показывает, что для изменения плана необходимо 10 — 15 дней в лучшем случае.

     Японцам удалось найти эффективный механизм решения этой проблемы. Можно сказать, что наши теория и практика оптимизации  производства исходят из того, что мы оптимизируем объем партии деталей или узлов и оцениваем эффективность работы каждого производственного звена в отдельности, по каждому отдельному участку и этапу. Японцы же оптимизируют работу всей производственной системы в совокупности, а не отдельных ее частей. При этом потери недостаточной оптимальности объемов отдельных партий деталей с лихвой перекрываются прибылью от оптимизации производственного процесса в целом.

     Такой пионерский подход к оперативному управлению производством дал «Тоете» и другим японским компаниям огромный выигрыш. За счет исключительно высокой гибкости, создания повышенной готовности производственной системы к перестройке, а фактически только к настройке она обеспечивает возможность практически немедленного удовлетворения запросов покупателей. Так, средний производственный цикл выпуска одной партии конкретной модели легкового автомобиля на «Тоете» составляет всего 2 дня, что в 5 раз меньше, чем в США и в 10 раз меньше, чем на лучшем предприятии России — АВТОВАЗе [14].

     Этот  пример убедительно свидетельствует о том, какие огромные резервы лежат в сфере организации производства и в его основной функции — оперативном управлении основным производством, которое носит интегрированный характер и вбирает в себя все остальные функции управления предприятием. 

2. Цели и задачи управления развитием производства

     Производство  – одна из важнейших областей, в  которых управление показывает свое мастерство. При этом термин производство относится в равной мере как к  изготовлению физического продукта, так и к осуществлению услуги.

     Управление  развитием производства в фирмах - это регулирование процесса производства в целях повышения его эффективности, роста производительности труда, улучшения  качества продукции.

     Организации создаются для достижения целей, которых легче достичь объединенными усилиями группы людей, чем людям, работающим обособленно. Деловые организации (предприятия) создаются для производства товаров и/или услуг. Они могут быть коммерческими и некоммерческими. Их цели, изделия и услуги могут быть сходны или совершенно различны.

     «Классики»  зарубежного менеджмента М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури дают следующее  определение целям организации: «Цели — это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться фирма».

     Большинство же отечественных авторов лишь несколько  видоизменяют представленную выше формулировку. Например, Н.И. Кабушкин дает такое определение: «Цели — это конечные состояния  или желаемый результат, которого стремится  добиться трудовой коллектив» [8].

     О.Т. Лебедев, А.Р. Каньковская отмечают, что к цели предъявляются определенные требования, к числу которых относятся:

• всесторонняя научная и практическая обоснованность цели как отражение совокупности требований множества законов объективного мира;
• четкая определенность, «оконтуренность» цели, формулировка ее в понятиях, терминах реально достижимого состояния;
• четкая формулировка необходимых и достаточных условий реализации целей (ресурсы, сроки, исполнители) [9].

     У организаций различных типов  и форм собственности могут быть самые разнообразные цели.

     Основная  цель менеджмента в управлении производством  состоит в том, чтобы добиться рационального функционирования производственных подразделений в результате руководства  «сверху» путем создания адаптивных информационных систем, использования сложного набора оптимизационных моделей и количественных методов, способных быстро обнаружить и предложить вариант ликвидации любого незапланированного отклонения на любом этапе производственно-сбытового цикла.

     Основным  требованием к управлению производством является его приспособленность к новым условиям производственно-технологического цикла: к фондоемким и гибким производствам; быстро принимаемым решениям; большой роли человеческого фактора в производстве; улучшению качества продукции; сокращению производственных затрат; лучшему использованию производственных площадей; росту сферы услуг и технического обслуживания выпускаемой продукции.

     Управление  производством должно быть постоянно  нацелено на объединение в рамках хозяйственных комплексов нового типа гибкого и адаптивного мелкосерийного массового производства с низкими издержками и высокой производительностью труда, на создание адаптивных производственных систем нового поколения.

     Крупные фирмы, как правило, имеют много  целей. Для того, чтобы получить прибыль, необходимо сформулировать цели в таких областях, как разработка новой продукции, доля рынка, качество услуг и пр.

     Выработка целей необходима и в подразделениях (отделах) фирмы. Из-за различий в целях  подразделений (отделов) руководству необходимо предпринимать меры по их координации исходя из главной цели фирмы. Важно, чтобы цели каждого подразделения (отдела) внесли свой конкретный вклад в цели фирмы, а не вступали в противоречие с целями других подразделений (отделов).

     Цели  должны обладать следующими характеристиками, т.е. быть:

     а) конкретными и измеримыми. Выражая  свои цели в конкретных измеримых  формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих  решений и оценки хода работы;

     б) ориентированными во времени. Долгосрочная цель (вырабатывается в первую очередь) имеет горизонт планирования, равный примерно пяти годам, иногда несколько больше, среднесрочная — до 5 лет, краткосрочная — до 1 года;

     в) достижимыми. Установление цели, которая  превышает возможности фирмы либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к негативным последствиям;

     г) взаимно поддерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей [10, c. 91-92].

     В рамках целей, разрабатываемых для  фирмы в целом, ставятся конкретные задачи для каждого производственного  отделения или предприятия. Их определяет персонал управления организацией. Это  одна из наиболее старых концепций  практического менеджмента, когда задачи выступают инструментами планирования, а затем контроля.

     Задача  — это предписанная работа, серия  работ или часть работы, которая  должна быть выполнена заранее установленным  способом в заранее оговоренные  сроки.

     Задачи  предписывают не работнику, а его должности:

     1) работа с людьми — мастеру  цеха;

     2) работа с предметами — рабочим  на конвейере;

     3) работа с информацией — экономисту, бухгалтеру.

     У работников, решающих разные типы задач, частота повторения одинаковых задач  различна. Чаще всего одинаковые задачи приходится решать при работе с предметами, например, на сборочном конвейере. При работе с людьми, наоборот, спектр задач широк и они повторяются значительно реже.

     Задачи могут определяться следующим образом:

• ·постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий;
• ·систематическое сокращение всех видов затрат на производство продукции;
• ·повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемую продукцию;
• ·снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытового цикла при постоянном внедрении в серийное производство новых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продукции и изменении ее ассортимента [5, c. 341].

     Разработка  целей и задач должна основываться на анализе современного положения  предприятия и тех перспектив, которые могут открыться для него в будущем. При этом проводится анализ деятельности как фирмы в целом, так и его отдельных хозяйственных подразделений с целью выявления имеющихся ресурсов и потребностей в ресурсах в будущем при решении намечаемых целей и задач. Одновременно рассматривается вопрос о конкретных исполнителях соответствующих программ действий и планов.

     Как известно, во всяком производстве существует непрерывность, превращающая его в воспроизводство. При этом происходит разделение вновь созданного продукта на потребляемую и накопляемую части, на возмещение затраченных средств производства. Всякое производство распадается на собственно производство, обмен, распределение и потребление. Всякое производство имеет определенную территориальную и отраслевую структуры, в нем идут процессы специализации, технического прогресса и др. Все эти черты объективны, и управление производством должно следовать законам управляемого объекта.

     На  систему управления влияет необходимость  учитывать сам характер процесса производства, условия снабжения, сбыта  и т.д.; материальную сторону производства и характер участия работников в  производстве; отдельные факторы  или параметры производства: качество продукции, издержки и т.д.

     Одной из важнейших целей управленческой деятельности в сфере производства является повышение эффективности  производства которое основывается на таких факторах, как увеличение рентабельности инвестиций; рост производительности труда, повышение качества и конкурентоспособности продукции.

     Для достижения намеченных целей необходимо осуществление широкого комплекса  технических, технологических, организационно-управленческих мероприятий; разработка принципов инвестиционной и технической политики для фирмы в целом: определение приоритетных областей инвестиций и направлений работы; концентрация усилий и ресурсов на развитии наиболее перспективных областей технологического процесса; создание производственных систем нового поколения, работающих с применением ЭВМ.

     Разработка  принципов инвестирования имеет  крайне важное значение для целей  повышения эффективности производства. К числу важнейших принципов  инвестирования можно отнести следующие:

• следование долгосрочной перспективе в определении портфеля инвестиций поскольку никто не может точно определить тенденции развития рынка, а следовательно, проведение соответствующих операций; покупку по низшей цене и продажу по самой высокой цене; планирование деятельности на рынке с учетом таких факторов воздействия на рынок, как операции различных фондов, которые оказывают существенное влияние на рыночные механизмы;
• наличие всех видов информации, которая имеет важнейшее значение для принятия правильных инвестиционных решений [5, c. 342].