Управление развитием персоналу

      МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

ОДЕССКИЙ  НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ 

им. И.И.МЕЧНИКОВА 
 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа на тему: « Управление развитием  персоналу» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Выполнила студентка 5курса

                                                заочного отделения

     Менеджмент ВЭД

                                                Ковпак И.А. 
 
 
 
 

Одесса, 2012 

Введение 

1. Управление персоналом в организации

1.1 Общая характеристика управления персонала

1.2 Методы управления персоналом

1.3 Обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала

1.4 Западный стиль управления

1.4.1 Западный стиль управления выигрывает перед российским

1.4.2 На Западе решения принимают молниеносно

1.5 Методы и критерии набора и отбора персонала в организации

1.5.1 Испытания

1.5.2 Центры оценки

1.5.3 Собеседование

2. Развитие персонала в организации

2.1 Развитие персонала

2.2 Профессиональное развитие и обучение персонала

2.2.1 Обучение на рабочем месте

2.2.2 Обучение вне работы

2.3 Современные технологии обучения сотрудников

Заключение

Список  использованной литературы 

      Введение 

     Одной из важнейших проблем на современном  этапе развития экономики большинства  стран мира является проблема в области  работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно-развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу  потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных  работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных  и государственных решений с  основными элементами кадровой политики.

     Сегодня практически все согласны с утверждением о том, что развитие персонала  — один из важнейших факторов повышения  эффективности и конкурентоспособности  организаций. На практике систематически занимаются вопросами такого развития далеко не все. Усугубляется данная ситуация ещё и тем, что вложения в развитие далеко не всегда трансформируются в  рост эффективности.

     Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей  силы приобретает особое значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений  к труду и условиям продажи  рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в  своих решениях исходить из того, что  человеческий потенциал проявляется  при благоприятных условиях для  работника, а его способности  в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят  от многих качественных показателей, характеризующих  его как личность и специалиста. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться  на концепции , согласно которой рабочая  сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал.

     Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами  является приём на работу. Задачей  привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности  в персонале в качественном и  количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное  соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников , выполняющих эту задач. Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются, прежде всего, на то, где раньше работал  человек, получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки, существуют определённые технологии подбора персонала, которые с  успехом используются в мировой  практике.

     Они включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы её получить. В  этом и заключается набор - создать  необходимый резерв кандидатов на все  должности, из которых затем будут  отобраны наиболее подходящие работники.

     То  есть отсюда главная задача отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в  ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы отбора, с помощью которых фирмы и  организации отбирают наиболее подходящих им людей. Отбор персонала имеет  важное значение при управлении человеческими  ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших  результатов и поставленных задач. 

1. Управление персоналом в организации 

1.1 Общая характеристика управления персонала 

     Основной  задачей управления человеческими  ресурсами является наиболее эффективное  использование способностей сотрудников  в соответствии с целями предприятия  и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого  человека и установлены отношения  конструктивного сотрудничества между  членами коллектива и различными социальными группами.

     Управление  человеческими ресурсами предприятия  включает комплекс взаимосвязанных  видов деятельности:

     - Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.

     - Анализ рынка труда и управление занятостью.

     - Отбор и адаптация персонала.

     - Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.

     - Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

     - Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персона различных групп.

     - Управление производительностью труда.

     - Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

     - Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.

     - Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.

     - Участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей.

     - Разработка и осуществление социальной политики предприятия.

     - Профилактика и ликвидация конфликтов.

     Объем работ по каждой из этих функций  зависит от размеров предприятия, характеристик  производимой продукции, ситуации на рынке  труда, квалификации персонала, степени  автоматизации производства, социально-психологической  обстановки на предприятии и за его  пределами.

     В промышленности России более половины сотрудников служб управления персоналом занимаются нормированием и оплатой  труда. В системах управления человеческими  ресурсами США больше всего сотрудников  занято отбором, адаптацией и оценкой  персонала. При этом на отбор одного менеджера высшего уровня затрачивается 32 тыс. долларов, бухгалтера — 10 тыс. долларов, инженера — 8 тыс. долларов, секретарям — 2 тыс. долларов. Численность служб управления персоналом зависит от отрасли хозяйства и размеров предприятий. В обрабатывающей промышленности США на одного специалиста по управлению персоналом приходится:

     - 100 занятых на предприятиях с численностью до 1000 чел.;

     - 130 занятых на предприятиях с численностью 1000 ~ 4999 чел.;

     - 350 занятых на предприятиях с численностью свыше 5000 чел.

     Рынок труда влияет также на величину заработной платы, чем больше спрос на работу определенного вида, тем при прочих равных условиях выше ставки оплати труда. Объективной основой для определения  условий заработной платы являются два главных фактора: сложность  труда и её условия. Чем сложнее  выполняемая работа, тем больше времени  необходимо для соответствующего обучения. Поэтому как правило заработная плата рабочих растет по мере роста  квалификации труда. Уровень заработка  существенно зависит и от условий  труда: чем они тяжелее, тем больше расход рабочей силы и соответствующие  затраты на восстановление ставки оплаты труда зависят также от характера взаимоотношений социальных групп, прежде всем работодателей и работополучателей. Практически величина заработной платы на условиях социальной рыночной экономики формируется в результате тарифных соглашений между представителями работодателями и работополучателями, а иногда и государства.

     Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы  конструктивного сотрудничества, при  котором каждый член коллектива заинтересован  в наиболее полис реализации своих  способностей. Создание такой социально-психлогической атмосферы является наиболее сложной  задачей управления персоналом. Она  решается на основе разработки систем мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления соответствующего конкретной ситуации.

     Из  приведенной общей характеристики задач управления персоналом следует, что специалисты, решающие такие  задач должны учитывать комплекс экономических, психофизических социальных, технических и правовых факторов. При относительной обособленности каждой из задач (расчет численность, установление ставок оплаты, аттестация персонала  и т.д.) все они тесно взаимосвязаны. Учет этой взаимосвязи является одним  из условий эффективной деятельности персонала предприятия. 

1.2 Методы управления персоналом 

     Экономические методы управления предполагают материальную мотивацию, т.е. ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы.

     Экономические методы управления ориентированы на материальную мотивацию. К этим методам  относятся планирование, стимулирование, хозрасчет и другие экономические  рычаги, применяемые на макро - и  микроуровнях управления.

     Экономические методы – это элементы экономического механизма, с помощью которых  обеспечивается прогрессивное развитие производства. В группу экономических  методов управления предприятием следует  включить методы экономического стимулирования, ценообразования, финансирования, кредитования; осуществление функций поставщиками и потребителями, финансовыми и  банковскими органами и контроль над соблюдением платежной дисциплины; рациональное использование собственных  оборотных средств; использование  системы оплаты труда и материального  поощрения работников предприятий; применение экономических мер воздействия  на заказчиков, поставщиков, подрядчиков, транспортников и др. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация  заработной платы персонала в  соответствии с количеством и  качеством труда.

     Использование экономических методов управления связано с формированием плана  работы и контролем над его  осуществлением, а также экономическим  стимулированием труда, т.е. с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей  поощрения за определенное количество и качество труда, и применение санкций  за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

     Экономические методы на макроуровне выступают  как государственное регулирование. Оно охватывает разработку прогнозов  и рациональных программ, госзаказов, налоговую, ценовую, инвестиционную и  финансово-кредитную политику государства.

     Специфическим экономически методом, характерным  для отечественного уровня управления, является хозрасчет. Хозрасчет предусматривает  экономическую обособленность и  самостоятельность предприятий, а  также рентабельную их работу. Использование  экономических методов управления в целях индивидуальной мотивации  трудовой деятельности рабочих проявляется  при оплате труда.

     При рыночной системе хозяйствования в  условиях свободного рынка и сложного взаимодействия усиливается роль экономических  методов управления. Они становятся условием радикальной перестройки  хозяйственного механизма, создания целостной, эффективной и гибкой системы  управления экономикой. 

     1.3 Обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала 

     Важнейшим фактором эффективной работы предприятия  является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение  квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических  знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника  и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных  экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией  и создавать благоприятный социально-психологический  климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между  работниками.

     Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и  технологии у работников с более  высоким образовательным уровнем  уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное, конечно, заключается не просто в  более быстром приспособлении этих работников к новой технике, а  в том, что они за счет своей  высокой образовательной и профессиональной подготовки получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих  непосредственных обязанностей в процессе производства. Именно это, как выяснилось в ходе бесед – рабочими, во многом предопределяет их более высокую  степень удовлетворенности своим  трудом.

     Изучая  удовлетворенность рабочих и  возможные пути повышения стабилизации трудового коллектива, выявляют преимущественные направления этой работы.

     На  первом месте стоит содержание труда  и уровень его оплаты. Существенное значение имеют социальный климат в  коллективе, важность которого отмечают около половины опрошенных рабочих  предприятий.

     Влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации рабочих  на результаты хозяйственной деятельности предприятие определяется рядом  показателей, которые можно объединить в две группы: экономические и  социальные.

     В число экономических показателей  входят: рост производительности труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов и т.д. Социальные показатели отражают уровень удовлетворенности  трудом, его содержанием и условиями, формами и системами оплат.

     Подготовка  кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет процесс  приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в  объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

     Переподготовка  персонала означает обучение квалифицированных  работников с целью изменения  их профессионального профиля для  достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

     Проблема  переподготовки кадров и повышение  их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания  общего объема знаний и обесценивания  прежних специальных знаний, что  вызвано НТП, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение  квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования  теоретических знаний и практических навыков с целью повышения  профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и  управления.

     Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и  навыков, полученных в процессе подготовки.

     Система управления повышением квалификации базируется на следующих принципах:

     - планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;

     - периодичности и обязательности обучения;

     - дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;

     - обеспечением учебного процесса.

     Основные  требования, обеспечивающие эффективность  освоения программ обучения, сводится к следующему:

     - для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели обучения;

     - для работающих руководителей предприятия должны создать условия, благоприятные для обучения;

     - если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы. 

     1.4 Западный стиль управления 

     1.4.1 Западный стиль управления выигрывает перед российским

     Западный  стиль управления часто называют «современным» или «цивилизованным». Российский же подобных эпитетов лишают. В чем причина таких различий? Дело в том, что и в Европе и  в США органически сформировались крепкие традиции деловой культуры с общими корнями. В отличие от бурно развивающейся российской традиции они уже на уровне базовых  понятий по-другому понимают такие  организационно-культурные феномены, как бюрократия, предпринимательство, лидерство, командность, инициативность, дисциплина.

     Западные  компании пришли к тому, что значимость такого нематериального актива, как  качественное корпоративное управление, находится в одном ряду со стоимостью основных активов и брендов. В  российской же ситуации до сих пор  больше ценятся материальные активы.

     Миссия  компании, стратегия, ценности, человек, как их носитель и исполнитель - неотъемлемые компоненты управленческих практик  для лучших западных компаний. Но, увы, не для отечественных. Безусловно, люди в команде должны не только разделять  ценности и принципы, руководствуясь которыми они будут достигать  поставленные цели, но они еще должны их принимать. Вот, собственно, коренное отличие западного подхода к  менеджменту, ориентированного, в первую очередь, на результат и максимальное использование ключевых компетенций  сотрудников. Именно этот фактор дает осязаемые преимущества в конкурентной борьбе перед традиционным российским подходом. 

     1.4.2 На Западе решения принимают молниеносно

     Для управления компанией очень важно, чтобы дистанция между персоналом и топ-менеджментом была минимальной. То есть любой сотрудник может  совершенно спокойно обратиться к директору, не испытывая при этом страха; высказать  свое мнение, даже если оно некоторым  образом отличается от позиции руководства. Короткая дистанция власти обеспечивает качественную обратную связь и высокую  скорость принятия решений.

     Оперативность решений - очень важный аспект современного управления, потому что сейчас время  спрессовано как никогда. И здесь  западный стиль управления, бесспорно, выигрывает перед российским. Ведь в отечественном менеджменте  отношение ко времени определяется процессом, а не результатом. Часто  можно услышать: «вопрос должен вылежаться», «решение нужно подвесить». И это  даже тогда, когда данный вопрос является критичным для успеха бизнеса.

     Например, наша компания - представитель западного  стиля менеджмента. И у нас  очень четко сформулированы позиции  лидерства и ответственности. Работа построена по горизонтальному принципу. Полномочия делегируются максимально, чтобы сократить расстояние от руководителя, принимающего решение, до исполнителя. Это обеспечивает и качество, и  скорость принятия решений. При этом мы очень много общаемся, что дает всем необходимый контекст понимания  цели. Но как только решение принято, всем известно, кто за него несет  ответственность. Это очень важный момент. При российском стиле управления часто невозможно понять, кто же все-таки принял то или иное решение, а кто отвечает за его последствия. У нас наоборот поощряется, когда  сотрудник берет на себя ответственность. 

     1.5 Методы и критерии набора и отбора персонала в организации 

     Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности  и специальности, из которого организация  подбирает более подходящих для  нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой  и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока  договора найма. Набор обычно ведут  из внешних и внутренних источников.

     К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах  и профессиональных журналах, обращение  к агентствам по трудоустройству  и к фирмам, поставляющим руководящие  кадры, направление заключивших  контракт людей на специальные курсы  при колледжах.

     Большинство организаций предпочитают проводить  отбор в основном внутри своей  организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

     Популярным  методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.

     Отбор кадров – на этом этапе при управлении планированием кадров руководство  отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую  квалификацию для выполнения фактической  работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании  кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится  к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут  иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих  должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата  с вышестоящими начальниками и его  подчиненными. Эффективный отбор  кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

     К трем широко применяемым методам  сбора информации, требующейся для  принятия решения при отборе, относится  испытания, собеседования и центры оценки. 

     1.5.1 Испытания

     Поведенческие науки разработали много видов  различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний  предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает  оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная  устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим  испытаниям и определить, действительно  ли люди, хорошо справляющиеся с  работой и испытаниями, оказываются  более эффективными работниками, чем  те, которые набирают меньшее количеством  баллов. 

     1.5.2 Центры оценки

     В центрах оценивают способность  к выполнению связанных с работой  задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата  на роль управляющего. Он должен принимать  решения, обращаться в письменной форме  с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают  по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных  отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устные доклады  группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.