Кафедра «МЕНЕДЖМЕНТА И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА  
 
 
 

   КУРСОВАЯ  РАБОТА

   по  курсу 

   «Инновационный менеджмент» 
 
 

   Тема: «Управление реализацией инновационного проекта» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Обнинск, 2010г. 
 
 

Содержание.

Введение.

     Как известно, во главе всех великих свершений прошлого явно или не явно стоял изобретательный инициатор и одаренный руководитель - в современном понимании - менеджер проекта.

     И до недавнего времени управление проектом считалось искусством, включающим в себя сочетание ума, воли, жизненного опыта и добытых тяжелым трудом знаний. Такому набору требований могли удовлетворить только отдельные выдающиеся личности. И так было на протяжении многих веков, с тех пор, как люди начали воплощать в жизнь свои первые замыслы-проекты, потребовавшие управления.

     Возрастающая  сложность проектов и накопленный опыт сделали необходимым и возможным создание методологии управления проектами.

     Цель курсовой работы состоит в систематизации и углублении знаний в области инновационной деятельности на основе методик управления проектами.

     Данная  работа несет в себе теоретические основы инновационного проекта, его основные характеристики, функции и методы управления им, отражает специфику и различные подходы  к менеджменту в сфере проектов.

     Методология управления проектами позволяет исполнителям легче преодолевать преграды, связанные с такими внешними и внутренними факторами, характерными для России, как:

     - нестабильная экономика;

     - дефицит и ограничение средств  и ресурсов;

     - возрастающая сложность проектов;

     - появление и усиление конкуренции;

     - социальные проблемы и т. д.

     Конечно, управление проектами не является единственным решением всех этих проблем. Но его регулярное применение позволяет менеджеру легче адаптироваться к условиям изменяющегося окружения.

1. Теоретические аспекты управления инновационным проектом.

1. Проект  как объект управления

     Инновационный проект представляет собой сложную  систему взаимообусловленных и  взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, которые направлены на достижение конкретных целей (задач) в приоритетных областях развития науки и техники. Уровень значимости проекта определяет сложность, длительность, состав исполнителей, масштаб, характер продвижения результатов инновационного процесса, что влияет на содержание проектного управления. [1]

     Виды  инновационных проектов по основным типам:

1. По периоду реализации проекта, могут быть:
• Краткосрочными (1-2 года);
• Среднесрочными (до 5 лет);
• Долгосрочными (более 5 лет).
2. По характеру целей проекта, могут быть:
• Конечными – отражать цели, решения проблемы в целом;
• Промежуточными.
3. По виду удовлетворяемых потребностей, могут быть направлены на удовлетворение существующих потребностей или на создание новых потребностей;
4. По типу инноваций, могут быть:
• Введение нового или усовершенствованного продукта;
• Создание нового рынка;
• Освоение нового источника сырья или полуфабрикатов;
5. По уровню принимаемых решений, могут носить:
• Международный;
• Федеральный;
• Региональный;
• Отраслевой;
• Фирменный характер.

           С точки зрения  масштабности решаемых задач инновационные проекты подразделяются следующим образом:

1. Монопроекты – проекты, выполняемые обычно одной организацией или даже одним подразделением; характерная черта -  постановка однозначной инновационной цели (создание конкретного изделия, технологии), осуществляются в конкретных временных и финансовых рамках, необходим координатор или руководитель проекта;
2. Мультипроекты – представлены в виде комплексных программ, которые объединяют несколько монопроектов, направленных на достижение сложной инновационной цели, такой, как создание научно-технического комплекса, решение крупной технологической проблемы и т.д.
3. Мегапроекты – многоцелевые комплексные программы, объединяющие ряд мультипроектов и сотни монопроектов, связанных между собой одним деревом целей; требуют централизованного финансирования и руководства из координационного центра. [2]

     Основными разделами инновационного проекта  являются:

• Содержание и актуальность проблемы (идеи);
• Дерево целей проекта, построение на основе маркетинговых исследований и структуризации проблемы;
• Система мероприятий по реализации дерева целей проекта;
• Комплексное обоснование проекта;
• Обеспечение реализации проекта;
• Экспертное заключение проекта;
• Механизм реализации проекта и система мотивации.

     Каждый проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит через определенные ряд последовательных ступеней своего развития. Жизненный цикл проекта принято делить на фазы, фазы - на стадии, стадии - на этапы. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, так как именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

       Жизненный цикл инновационного  проекта начинается с фундаментальных исследований, предусматривает прикладные и опытно-конструкторские разработки. Затем начинается освоение промышленного производства новых изделий (испытания и подготовка производства). Затем процесс промышленного производства, где знания материализуются, и эта стадия предусматривает 2 этапа: промышленное производство и реализация продукции. За производством инноваций следует их использование конечным потребителем с предоставлением услуг по наладке, обслуживанию, обучению персонала. Каждая фаза разработки и реализации проекта имеет свои цели и задачи (рис 1.).

     Благодаря структуре знаний и компонентов  управления проектом можно получить предварительное представление о современной концепции УП. (рис. 1.1)

     Концепцию УП можно описываться с помощью таких структурных основных и функциональных компонентов, как:

• контекст управления проектом;
• процессы управления проектом;
• основные функции управления проектом;
• методы управления проектом;
• практика и эффективность управления проектом. [3]

     В системе УП реализуются две группы процессов:

• проектно-ориентированные процессы. Они  связаны с объектом УП, или самим проектом, выполняются исполнителями работ проекта и направлены на достижение результатов проекта — создание нового продукта или услуги;
• процессы управления проектом. Они связаны с субъектом УП, или командой управления проектом и ее деятельностью по описанию, планированию, организации и координации работ в проекте, хотя обеспечения успешного завершения проекта.

     Множество процессов управления проектом, применимых к большинству проектов, может быть разделено на пять групп, каждая из которых включает один или несколько процессов:

• процессы инициации — формальное признание того, что проект или его очередная фаза должна быть введена в действие. Они включают все необходимые для этого работы и мероприятия;
• процессы планирования — разработка плана проекта и действующей организационно-технической системы управления для успешного достижения целей и результатов проекта;
• процессы выполнения — координация людских и материальных ресурсов для выполнения плана проекта:
• процессы контроля — отслеживание хода выполнения проекта и достижения целей путем мониторинга, количественной оценки прогресса проекта и осуществления необходимых корректирующих воздействий для ликвидации нежелательных отклонений от плана проекта:
• процессы закрытия — формальная приемка выполненного проекта или его отдельной фазы, закрытие контрактов и завершение проекта.

1.2 Структуризация инновационного проекта

     Структуризация  проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов (оборудование, работы, услуги, информация), а также это организация связей и отношений между элементами. Ведь проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, которое называется внешней средой. Состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития, в нем могут появляться новые элементы или объекты и из его состава могут удаляться. Проект как всякая система может быть разделен на элементы. При этом между ними должны определяться и поддерживаться связи.[4]

     Между проектом и внешней средой осуществляется связь и перемещение элементов, участвующих в работе по его реализации.

     Внешняя среда формируется факторами:

• Политическими;
• Экономическими;
• Социальными;
• Научно-техническими.

     Проект, как правило, очень переплетен с научно-техническим обеспечением, а именно достижения в предметной области проекта и привнесение ноу-хау. Проект объединяет знания и опыт по реализации определенных идей, при этом формируется зона реализации проекта, в которой принимаются решения по управлению проектом, и способствует реализации персонала проекта, который является частью трудовых ресурсов вообще. Проект ориентируется на законодательно-правовые основы, что составляет правовую зону проекта, на их основе заключаются контракты и другие правовые документы. Финансирование проекта создает финансовую зону и ориентируется на инвестиционный рынок. Проект объединяет знания и опыт по разработке самого проекта и формирует зону разработки проекта, в которой разрабатывается вся проектная документация. Зона разработки проекта тесно взаимодействует и формирует материальное хозяйство, которое образует зону закупок и поставок. Проект объединяет опыт и методы строительства, формируя зону строительства, т.е. непосредственно здания и сооружения. Зона строительства предполагает наличие участка строительства,  а  он  образует зону землепользования. Проект объединяет инженерные знания и опыт, формируя зону инжиниринга,   которая   занимается технологическим процессом, а технологический процесс ориентирован на конкретное производство и тем самым формируется производственная зона. Прединвестиционная стадия проекта тесно связана со сферой бизнеса и внешней средой. В заключительной фазе, когда уже получена продукция, проект связан с зоной сбыта и конкретно с рынком сбыта.[5]

     Основными участниками инновационного проекта  являются:

1. Заказчик – будущий владелец и пользователь результатов проекта (юридические, физические лица);
2. Инвестор – юридические, физические лица, которые вкладывают деньги (заказчик и инвестор могут совпадать);
3. Проектировщик – разработчик проекта;
4. Поставщик – организация, которая обеспечивает материально-техническое обеспечение;
5. Руководитель проекта – юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работ по проекту;
6. Команда проекта, которая создается на период работ.

     Непосредственно же древообразная структура позволяет  распределить общий объем работ  по проекту на поддающиеся управлению независимые блоки, которые передаются под управление специалистам. Комплекс взаимосвязей между работами часто называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ. Структурирование помогает решить следующие задачи:

• Разделение объекта на поддающиеся управлению блоки;
• Распределение ответственности;
• Оценка необходимых затрат средств, времени, материальных ресурсов;
• Создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;
• Увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов;
• Переход от общих целей к конкретным заданиям.

      Создание  и реализация проекта включают следующие  этапы:

1. Формирование инвестиционного замысла (идеи);
2. Исследование инвестиционных возможностей;
3. Технико-экономическое обоснование (ТЭО) проекта;
4. Подготовка контрактной документации;
5. Подготовка проектной документации;
6. Строительно-монтажные работы;
7. Эксплуатация объекта;
8. Мониторинг экономических показателей.

1.3. Функции и методы управления инновационным проектом

     Управление  проектом — это управление изменениями, которые должны быть произведены в результате его осуществления.

     Состояние проекта от идеи до завершения характеризуется  изменением ряда показателей, которые определяют его сущность и на основе которых устанавливается успешность проекта. Эта совокупность «элементов» проекта по существу и является тем, чем управляет УП. т.е. эти элементы и являются объектами управления. Таких объектов управления в каждом проекте может быть достаточно много. Это зависит от типа и вида проекта, требований к самому УП, особенностей окружения проекта и т.д. Однако для всех проектов можно выделить наиболее существенные объекты управления.[6]

     Управление  предметной областью заключается в  управлении этими изменениями на протяжении жизненно цикла проекта и осуществляется через процессы:

     1) инициации работ;

     2) планирования предметной области;

     3) определения предметной области;

     4) уточнения и подтверждения предметной области;

     5) контроля изменения предметной области.

     Функция управления качеством проекта пронизывает  весь жизненный цикл и включает: проектные, организационные и управленческие решения; используемые материалы, оборудование, сырье; и др.

     Функция управления временем тесно связана  с функцией управления предметной областью и включает определение работ и их продолжительности, сроков начала и завершения проекта, его частей, важнейших событий и каждой из выполняемых работ и др.

     Функция управления временем реализуется посредством процессов временного анализа проекта и его частей, календарного планирования работ, контроля графиков выполнения работ, их актуализации и корректировки.

     Функция управления стоимостью включает планирование ресурсов, предварительную оценку расходов, связанных с проектом, определение сметы расходов, денежных потоков, прогнозирование доходов и прибылей, контроль расходования и поступления денежных средств и принятие решений в случае превышения расходов и других отклонений от финансовых планов.

     Главной задачей управления стоимостью является соблюдение бюджетных рамок проекта, и получение предусмотренной прибыли от его осуществления.

     Риск  в контексте проекта (риск проекта) рассматривается как воздействие на проект и его элементы непредвиденных событий, которые могут нанести определенный ущерб и препятствовать достижению целей проекта.

     Риск  проекта характеризуется тремя факторами: событиями, оказывающими негативное воздействие на проект; вероятностью наступления таких событий; оценкой ущерба, нанесенного проекту такими событиями. Управление риском применяется в тех случаях, когда степень риска в проекте достаточно высока.

     Функции управления человеческими ресурсами включают определение потребности, численного и квалификационного состава персонала на все период времени осуществления проекта: отбор кандидатур, оформление приема на работу и увольнение: планирование и распределение работников по рабочим местам организацию обучения и повышения квалификации: становление ответственности; создание условий и рабочей атмосферы для коллективной работы: предупреждение разрешение возникающих конфликтов: вопросы оплат и др. Управление персоналом должно быть направлено на оптимальное использование трудовых ресурсов для достижения целей проекта.[7]

     Осуществление проектов происходит на контрактной  основе, используемой для привлечения отдельных специалистов, различных подрядных и субподрядных организаций и фирм как для выполнения работ и услуг, так и для закупок и поставок необходимого оборудования и материально-технических ресурсов.

     Функции управления контрактами и поставками включают процессы выбора стратегии контрактной деятельности: информационно-рекламную работу; определение состава, номенклатуры и сроков работы привлекаемы по контракту субъектов; подготовку контрактных предложений (выбор контрагентов и поставщиков путем торгов конкурсов, тендеров и др.) подготовку документации на заключение контрактов; контроль за ходом их выполнения закрытие и расчет по завершенным контрактам.

     Управление  проектом в целом зависит от успешной организации взаимодействия всех участников проекта и обеспечения их потребности в информации для осуществления проекта.  В эту функцию управления обычно включаются процессы сбора, передачи, сортировки, отображения и интерпретации информации, необходимой и достаточной для всех участников проекта и его окружения. При этом учитываются и различаются два типа информационного обмена: формальный (путем использования информационных технологий) и неформальный (путем межличностных контактов и различного рода собраний). Управление коммуникациями в проекте тесно связано с управлением персоналом.

     Методы  управления проектами

     К настоящему времени накоплен значительный опыт по различным методам управления проектами. Из формальных методов чаше всего используется известный метол «дерева целей» с описанием, фиксацией целей и их структурной декомпозицией. Для нечетких целей используют технику творческого процесса типа «мозговой атаки», «записи идей», «творческой конфронтации», «систематического структурирования» [8]

     Структурная модель проекта и коды ее структурных  элементов служат информационной основой  для формирования всей документации проекта на протяжении его жизненного цикла.

     1) Методы сетевого планирования  и управления:

       В усовершенствованном виде с разнообразным современным программным обеспечением эти методы являются центральным звеном в цепи методов управления проектами, где с их помощью выполняются следующие функции:

     a) моделирование проекта;

     b) временной анализ проекта;

     c) ресурсный анализ проекта;

     d) распределение ресурсов.

     Мониторинг  проекта — совокупность методов и процедур контроля за ходом выполнения работ проекта. На основе графика работ и отчетов исполнителей осуществляются актуализация данных модели и новые расчеты плана части проекта, оставшейся еще не выполненной. При этом с помощью компьютера ведется учет выполненных объемов, определяется расход ресурсов и затрат, формируются данные для отчетов, анализируется состояние проекта, прогнозируется ход дальнейших работ.

     2) Методы планирования затрат:

     Эта важнейшая область управления проектом в рыночной экономике тесно связана с ценообразованием и сметным делом. Различают два подхода к планированию затрат: пассивный и активный.

     Пассивный основан на расчете стоимости: по проектам-аналогам

      (фаза 1): по объемам работ и нормативам (фаза 1—2); на основе расчетной потребности ресурсов и нормативной базы (фаза 2—3).

     Активный  подход основан на минимизации стоимости  проекта за счет варьирования переменными (разные финансовые схемы, интенсивность работ, сроки, способы выполнения и др.) Важное место здесь занимают методы функционально-стоимостного анализа затрат и прибыли проекта, а также определения экономической эффективности проекта с учетом затрат на эксплуатацию.

     3) Контроль затрат:

       Эта часть мониторинга проекта  выделяется в самостоятельный  метод, имеющий развитую информационную  поддержку. Суть метода в том, что по ряду проектных показателей формируются наглядные графики, позволяющие вести непрерывный учет затрат и оценивать развитие проекта, соблюдение бюджета и эффективность фактических затрат.

     4) Методы управления риском:

           Совокупность методов  позволяет определить и оценить риск на разных фазах развития проекта, найти пути его снижения и влияния на основные параметры проекта. В инструментарий методов управления риском входят вероятностные и альтернативные сетевые модели, имитационное моделирование, экспертные системы, теория вероятностей и надежности, робастная технология и др.

     5) Методы управления конфликтами:

     В процессе выполнения проекта между  участниками проекта и другими заинтересованными сторонами возникают конфликты. Методы управления конфликтами позволяют их прогнозировать, оценивать и предотвращать. А в случаях их возникновения предлагают правила их разрешения.

     6) Методы управления изменениями:

     В проекте, в процессе его подготовки и реализации вносятся многочисленные изменения. Разработаны методы прогнозирования, оценки и защиты проекта от изменений; процедуры и организационные формы для внесения нений; способы фиксации  изменений, организации документооборота и его корректировки в связи с изменениями.

     7) Методы управления контрактами:

     Данные  методы направлены на упорядочение и систематизацию подготовки, согласования, оформления контрактов, контроль их выполнения и закрытие контрактов. Сюда примыкают методы маркетинга, организация торгов, тендеров, конкурсов и аукционов.

     8) Методы организации и  управления проектами

     Это один из важнейших разделов управления проектами. Он определяет правила построения рациональных организационных форм и структур, ориентированных на выполнение проектов. Устанавливает регламент и взаимоотношения между участниками проекта и командой проекта.

     Эти методы помогают сформировать необходимый  состав команды проекта, организовать его эффективную работу, обеспечить управление персоналом и наладить необходимые коммуникации между участниками проекта.

 2. Управление реализацией инновационного проекта

2.1. Стратегия управления  инновационным проектом

     Управление  проектами — это процесс определения  цели деятельности и организации  людей и техники так, чтобы  эта цель была достигнута при завершении деятельности.

     В начале процесса управления должен быть проведен стратегический анализ с планированием жизненного цикла продукции, который в основном определяет эффективность производства.[9]

     Жизненным циклом продукции - зависимость экономического эффекта, полученного в результате реализации, от времени, затраченного на разработку, освоение и выпуск данной продукции на предприятии, который отражен на рисунке 2.1