Содержание 

       Введение

     Деятельность  коммерческой фирмы характеризуется  потоком денежных средств. Любое  управленческое решение влияет на этот поток в лучшую или в худшую сторону. Эти решения всегда являются оптимизационными, то есть всегда существует лучшее решение с точки зрения цели работы предприятия. Деятельность различных предприятий направлена на разные цели. Так, для военного завода целью работы может быть качество продукции, сроки изготовления заказа. Однако для коммерческой фирмы целью работы всегда является получение прибыли.

     По  некоторым оценкам, коммерческие фирмы  теряют от неоптимальности принятия управленческих решений зачастую больше, чем от налогообложения и иных прямых потерь. Как установить цену на реализуемые фирмой товары (работы, услуги), чтобы прибыль при этом была максимальной? Слишком высокая цена приведет к уменьшению объемов реализации и, соответственно, к уменьшению прибыли. Слишком же низкая цена, несмотря на большие объемы реализации, не позволяет окупить расходы. Между этими двумя крайними случаями и находится оптимальная цена, при которой прибыль, получаемая фирмой от реализации данной продукции (работ, услуг), будет максимальной.

     Через какое время необходимо менять оборудование? Слишком часто это делать невыгодно. Однако и затягивать с заменой  оборудования нельзя, поскольку возрастающие расходы на ремонт и связанные  с ним простои приведут к увеличению среднегодовых затрат. Существует оптимальный срок эксплуатации оборудования, при котором среднегодовые расходы фирмы будут минимальными.

     Целью работы коммерческой фирмы является получение прибыли. Любое управленческое решение (будь то решение о количестве приобретаемого товара, или решение о назначении цены на реализуемый товар, или решение о подаче рекламы в газету и т.д.) будет влиять на прибыль в большую или меньшую сторону. Эти решения являются оптимизационными, то есть всегда существует лучшее решение из ряда возможных. Представим себе, что все управленческие решения принимаются наилучшим образом. То есть, все параметры, на которые может влиять фирма, являются оптимальными. Тогда фирма будет получать максимальную прибыль (больше получить при данных условиях невозможно). Но как определить, насколько управленческие решения, принимаемые работниками фирмы, оптимальны? Существует ряд методов, способных в какой-то мере приблизиться к ответу на этот вопрос.

     Потери  коммерческих фирм, связанные с неоптимальным  проведением рекламной кампании, пожалуй, больше, чем остальные потери, связанные с неоптимальным управлением коммерческой фирмой. Особенно это касается фирм, только начинающих коммерческую деятельность и не ориентирующихся на рекламном рынке. В отличие от подавляющего большинства методик проведения рекламных кампаний, ориентированных в основном на крупные фирмы, данная методика одинаково пригодна как для больших, так и для малых фирм (в том числе для предпринимателей). В то же время это требует определенных расходов по отслеживанию эффективности рекламы в различных СМИ (средствах массовой информации).

     Исходя  из вышесказанного, актуальность темы на современном этапе развития экономики  очевидна.

       1. Процедурный характер выбора управленческого решения

1.1. Логика выбора решения

     Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в  последнюю очередь от процедуры  принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

     Процесс и процедура принятия решений 

     Для того, чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

• методологию управленческого решения;
• методы разработки управленческих решений;
• организацию разработки управленческого решения;
• оценку качества управленческих решений.

     Попытаемся  коротко рассмотреть инструментарий и понятийный аппарат менеджера.

     Методология управленческого  решения.

     Представляет  собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций разработки решений.

     Методы  разработки управленческих решений.

     Включают  в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся  способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр¹.

     Организация разработки управленческого  решения.

     Предполагает  упорядочение деятельности отдельных  подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация  осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

     Технология  разработки управленческого  решения 

     Вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям  рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

     Качество  управленческого  решения.

     Совокупность  свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или  иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

     Объект  принятия управленческого  решения.

     Многогранная  деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В  частности, объектом принятия решения  являются следующие виды деятельности:

• техническое развитие;
• организация основного и вспомогательного производства;
• маркетинговая деятельность;
• экономическое и финансовое развитие;
• организация заработной платы и премирования;
• социальное развитие;
• управление;
• бухгалтерская деятельность;
• кадровое обеспечение;
• прочие виды деятельности.

     Решение.

     Результат выбора из множества вариантов, альтернатив  и представляет собой руководство  к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

     Правильность  и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:

• на входящую и исходящую;
• обрабатываемую и необрабатываемую;
• текстовую и графическую;
• постоянную и переменную;
• нормативную, аналитическую, статистическую;
• первичную и вторичную;
• директивную, распределительную, отчетную.

     Ценность  получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.

     Принятие  решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей  или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства². Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

     Все принимаемые в любой сфере  деятельности решения можно условно  классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим  влияние на образование прибыли.

     Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.

     Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.

     Выполняя  свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные  решения, способствующие претворению  в жизнь поставленной задачи. М.Мескон и другие предложили матрицу решений, типичных для функций управления.

1.2. Формы разработки решения

     Прежде  чем приступить к детализации  процесса принятия решения, обозначим  основные этапы процесса как такового. Этапы и операции процесса принятия решения следующие:

     1) выявление управленческой проблемы или задачи;

     2) предварительная постановка цели;

     3) сбор необходимой информации;

     4) анализ информации;

     5) определение исходных характеристик проблемы с учетом накладывания ограничений;

     6) уточнение цели и критерия управления, окончательная их формулировка;

     7) обоснование и построение формализованной модели проблемной ситуации;

     8) разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

     9) выбор метода решения;

     10) экономическое обоснование выбранного решения;

     11) согласование решения с органами управления и исполнителями;

     12) окончательное оформление и утверждение решения;

     13) организация выполнения решения;

     14) контроль выполнения решения;

     15) стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и соблюдения сроков;

     16) установление обратной связи с лицом, принимающим решение, и, при необходимости, корректировка цели и задач.

     Каждый  этап состоит из ряда операций. Например, первый этап "выявление управленческой проблемы" требует выполнения следующих операций:

     1.1. Анализ ситуации или объекта по качественным и ресурсным показателям.

     1.2. Сравнение эффективности объекта с лучшими мировыми достижениями в данной области.

     1.3. Определение расхождения показателей анализируемых объектов.

     1.4. Анализ литературных источников, патентного фонда, отчетов о НИР, рекламаций и претензий потребителей.

     1.5. Анализ организационно-технического уровня производства у изготовителя и потребителя.

     1.6. формирование направлений развития объекта и т.д.

     Процесс разработки управленческого решения относится к разряду управленческих процессов.

     Аналогично  производственным процессам на основные, вспомогательные и обслуживающие подразделяются управленческие процессы. Только здесь в качестве предмета труда выступает управленческое решение, информация, нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на изменение любого параметра управленческого предмета труда, то этот процесс будет основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче предмета труда. К вспомогательным — все те, которые создают нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение или ремонт средств технического оснащения и т.п.

     Проектирование  любых процессов осуществляется на основе анализа и разработки мер по углублению межпроизводственной, внутрипроизводственной, технологической и функциональной специализации. факторами углубления любой формы специализации являются унификация, типизация и стандартизация операций, процедур, методов, информации и других элементов систем управления.

     Основными принципами рациональной организации  любых процессов являются пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, ритмичность, а также концентрация однородных предметов труда (деталей, информации, документов и т.п.) в одном месте, гибкость процесса. 

     Менеджеры  принимают решения на стадиях планирования, организации, мотивирования, контроля и координации. Так, составление плана на предстоящий плановый период связано с принятием таких решений. как цели деятельности, необходимые ресурсы, способы достижения поставленных задач. Процесс организации неизбежно вызывает необходимость принятия решений по вопросам о структуре производства и управления, об организации производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, об организации труда рабочих и специалистов. Процесс контроля связан с принятием решений о том, что, как и когда контролировать, какие виды и формы контроля использовать, как производить анализ полученной информации и каким образом корректировать процессы в соответствии с данными контроля и т. д.

     Управленческие  решения всегда связаны с необходимостью воздействий на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние и, так как это требует затрат времени, можно с полным основанием говорить о процессе принятия решений. Начальный импульс процессу принятия решений задает информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие осуществляется после выработки и принятия соответствующего решения, которое в виде той или иной информации (команда, приказ, распоряжение, план и т.д.) подается на "вход" управляемого объекта. Таким образом, процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать. Поэтому основным элементом каждого процесса принятия решений является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, производства) желаемому или заданному, т. е. цели или результату деятельности. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность процесса принятия решений.

     Проблемы  могут возникать, когда функционирование управляемого объекта не создает  необходимых предпосылок для достижения поставленных целей в данный момент или в будущем. Кроме того, источником возникновения проблем могут быть изменившиеся под воздействием тех или иных условий цели деятельности. Таким образом, проблема всегда связана с совокупностью условий или факторов, которые создают ситуацию, оказывающую влияние на деятельность организации.

     Проблемная  ситуация характеризует проблему, возникшую под воздействием сложившейся ситуации. Выявление проблемной ситуации представляет собой исходный момент для постановки задачи принятия решений. Описание проблемной ситуации, как правило, содержит две части: характеристику самой проблемы (места и времени ее возникновения, сущности и содержания, границ распространения ее воздействия на работу организации или ее частей) и ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы (они могут быть внешними и внутренними по отношению к организации). Это дает возможность оценить значение проблемы, наметить временные рамки ее решения и принять за основу ту или иную структуру процесса принятия решений.

     Если  проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, процесс принятия решений может быть достаточно прост и скор. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое оказывает не нее прямое воздействие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответствующее заданному. Например, если произошла поломка станка, на котором планировалось изготовление партии деталей и известны факторы, приведшие к его выходу из строя (например, высокий износ оборудования), то при наличии в цехе аналогичного станка в исправном состоянии проблемную ситуацию (срыв выполнения плана производства партии деталей из-за неисправности станка) можно разрешить путем замены вышедшего из строя оборудования имеющимся в резерве. Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение.

     Самая простая, "идеальная" схема принятия решений  предполагает, что процесс  представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов и прежде всего от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Как правило, главным ограничителем является время, в течение которого должно быть принято решение. Поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение нередко принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени.

     Более детальная структуризация процесса принятия решений состоит из этапов: постановка задачи принятия решения, формирование решений, выбор и реализация решения, выделение процедуры, осознание необходимости для реализации целевых установок каждого этапа. Так, основу для постановки задачи принятия решений составляет возникновение ситуации, которая вызывает появление проблемы. Описание проблемной ситуации дает представление о факторах, которые необходимо тщательно проанализировать и рассмотреть при решении. Прежде всего требуется установить, являются ли они внутренними или внешними по отношению к данной организации, так как возможности воздействия на эти две группы факторов различные.

     К внутренним факторам, в наибольшей мере зависящим от самого предприятия, относят: цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ, в том числе и НИОКР, и т.д³. Они формируют предприятие как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования. Например, если произошло изменение стратегического направления в развитии организации, необходимо определить, как это отразится на деятельности таких подсистем, как производство, научно-технический прогресс, персонал и т.д. Другими словами, управляющая система должна разработать план организационных изменений, направленных на достижение целей новой стратегии развития.

     Внешние факторы в меньшей мере поддаются  воздействию со стороны менеджеров организации, так как формируют среду, в которой работает организация. В современных условиях она характеризуется большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет факторов внешней среды при принятии организационных решений. Да и сами факторы оказывают различное влияние на работу организации. Например, поставщики, потребители, конкуренты, органы законодательного регулирования, кредиторы, другие организации и институты общества, непосредственно связанные с той областью деятельности, которой занимается данная организация, оказывают прямое влияние на ее работу, характер возникающих проблем и их разрешение. В качестве примера можно напомнить о проблемах отечественных предприятий, возникших в период разрушения прежней системы хозяйственных связей и изменения отношений между поставщиками и потребителями продукции. В ряде случаев это привело к остановкам производства, к кардинальному изменению ассортимента выпускаемой продукции, к необходимости поиска новых поставщиков. Изменение вкусов и приоритетов потребителей также вызывает множество проблем в организации, которая до этого ориентировала свое производство на удовлетворение их потребностей. Надо ответить на вопросы: Изменять ассортимент или качество продукции? Искать ли новые рынки сбыта? Вводить ли новые виды продукции и услуг? и т.д.

     Вторая  группа внешних факторов практически  неуправляема со стороны менеджеров организации, но оказывает на ее деятельность косвенное (опосредованное) влияние, которое необходимо учитывать. К ней относят состояние экономики страны (или региона), уровень научно-технического и социального развития, социо-культурную и политическую обстановку, существенные для данной организации события в других странах и т.п. Например, экономическое состояние страны (региона) воздействует на работу организации через такие параметры среды, как наличие капитала и рабочей силы, уровни цен и инфляции, производительность труда, доходы покупателей, правительственная финансовая и налоговая политика и др. Так, инфляция приводит к сокращению покупательной способности и снижает спрос на продукцию, производимую организацией. Повышение уровня цен на продукцию сопряженных отраслей вызывает соответственное увеличение затрат на производство в организации, что имеет своим следствием рост цен на ее продукцию и может вызвать "отток" определенной группы потребителей. При сокращении своих доходов покупатели изменяют состав и структуру потребления, что также может оказать воздействие на спрос. Уровень научно-технического развития в стране оказывает сильное влияние на структуру экономики, на процессы автоматизации производства и управления, на технологию, с помощью которой производится продукция, на состав и структуру персонала организаций и что особенно важно - на конкурентоспособность продукции и технологий. Учет многочисленных и разнообразных факторов среды, выбор главных среди них и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии - сложнейшая задача, стоящая перед руководителями и менеджерами.

     Анализ  факторов, вызвавших проблемную ситуацию, дает возможность определить ресурсы (в том числе и временные), с  затратами которых будет связано  решение проблемы.

     Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах. На этапе постановки задачи принятия решений - это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации на этапе решения - оценка различных вариантов, предлагаемых специалистами, на этапе принятия решения - оценка ожидаемых последствий его реализации. Для этой цели используются критерии.

     На  первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой и судят о возникновении проблемы. Следовательно, руководители всех уровней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, чему способствует применение системы управления по целям (или по результатам). В противном случае существование проблем определяется чисто интуитивно или по мере поступления сигналов, что существенно усложняет последующий процесс принятия решений.

     Этап  формирования решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий. Как правило, при решении сложных проблем не удается ограничиться только той информацией, которую предоставляют действующие системы отчетности: поэтому требуется время и ресурсы для информационного обеспечения решения проблемы.

     На  этапе выработки курса действий, т. е. разработки вариантов решения проблем, применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них - наиболее полезные или предпочтительные для решения целей организации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно в свою очередь предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счете — эффективность и прибыльность.

     Наиболее  полно система критериев оценки решений разработана для хорошо структурированных проблем, позволяющих  применять экономико-математические методы. С их помощью определяются лучшие решения, например, по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли, минимизация текущих издержек или максимизация производительности труда и т.п. Нередко в качестве критерия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условиях переходного периода, для которого характерна неустойчивость состояния экономики и общества в целом. Задержка с принятием решения или выбор решения, которое связано с более длительным процессом реализации, могут существенно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, изменения политики и прочих факторов внешней среды). Поэтому на этапе выработки курса действий менеджерам приходится анализировать большое количество вариантов решений, отличающихся различными комбинациями используемых ресурсов организации.

     В практике менеджмента часто возникает  необходимость решения слабо структурированных проблем, не дающих возможности оценивать варианты с помощью математического аппарата. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешенных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа. На первом формируются самые важные критерии, необходимость выполнения которых не вызывает сомнений. Альтернативные варианты оценивают по этим критериям (которые в сущности являются критериями ограничения) и разделяют на группы: соответствующие требованиям, не соответствующие и "сомнительные". На втором этапе анализируются варианты по остальным критериям, а на третьем делается попытка установить те опасности, которые могут возникнуть при принятии выбранного решения. Таким образом, выбор окончательного решения из множества допустимых и полезных осуществляется на основе взвешивания важности целей и обязательно учитывает как положительные, так и отрицательные последствия его реализации. Они могут быть социальными, экономическими, организационными, технологическими, политическими, т. е. могут затрагивать самые разные стороны деятельности организации.