Управление ресурсами предприятия в кризисной ситуации

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное  автономное образовательное  
учреждение высшего профессионального образования

«Южный федеральный  университет»

Экономический факультет 

Кафедра теории и  практики

государственного  регулирования экономики

  Безницкая Наталья Владимировна

УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ  ФИРМЫ В КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ

КУРСОВАЯ РАБОТА 
по специальности  080503 – Антикризисное управление

Научный руководитель –

к.э.н., преподаватель  Тимченко Елена Юрьевна

Ростов-на-Дону

2012

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ 3

1.Ресурсный  потенциал коммерческой организации 5

1.1Классификация  ресурсов фирмы 5

1.2Стратегии  управления ресурсами фирмы 11

2.Антикризисное  управление ресурсами организации 16

2.1Выявление  ресурсных резервов организации  в кризисной ситуации 16

2.2Функции  антикризисного менеджера в управлении  ресурсами коммерческой фирмы. 21

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 25

Список используемой литературы 26

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность  проблемы исследования. В своем развитии каждая организация проходит ряд этапов жизненного цикла. Наступление кризиса определяется не только ошибками в стратегии управления, поражением в конкурентной борьбе, но и объективными факторами: колебанием рыночной конъюнктуры , потребностями в инновациях, изменении в организации производства, обновлением персонала или внешними экономическими причинами. 
          Остроту надвигающихся кризисов и их последствия можно сгладить, если учитывать все его особенности. 
Необходимость проработки отдельных аспектов формирования  и оценки  ресурсов, которыми располагает  то или иное предприяте, а именно трудовых ресурсов, финансовых, материальных и нематериальных ресурсов с целью принятия эффективных управленческих решений в долгосрочной перспективе обусловила актуальность темы.

Степень разработки проблемы. Основные положения, раскрывающие сущность и содержание ресурсов предприятия, а также практические вопросы  управления и оценки ресурсами , организационных возможностей заложены в трудах  как отечественных, так и зарубежных ученых. Актуальность проблемы управления ресурсами возрастает в процессе усложнения экономических взаимоотношений.

         Задачи курсовой работы. Основной задачей написания курсовой работы  является детальное изучение поведения в управлении ресурсами фирмы в период установившейся кризисной ситуации. 
Также среди задач можно выделить:  
1)Прогнозирование кризисных ситуаций на предприятии 
2)Разработка инновационных стратегий бизнеса 
3)Выбор приемов и технологий антикризисного управления и составление программ выхода из кризиса 
4)Реализация комплекса мер, направленных на вывод компании из кризисного положения. 
Структура курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, 2-х глав, включающих два параграфа, заключения и списка использованных источников.

Основные выводы по теме исследования последовательно излагаются в заключении.

1.Ресурсный потенциал  коммерческой организации

1. Классификация ресурсов фирмы

Ресурсный потенциал  предприятия – это совокупность и ресурсов, участвующих в процессе распределения и обмена  материальных и нематериальных благ и услуг, объединенных управленческими отношениями в организации, формирование которых обеспечивает ее конкурентоспособность и стратегическое развитие. 
Ресурсный потенциал предприятия является сложной системой, обладающей определенной внутренней структурой и характеристиками; в его состав входит совокупность ресурсов, доступная в сложившихся условиях для деятельности предприятия. ¹

Все ресурсы предприятия можно разделить на пять групп, представленных на Рис. 1:

Рисунок 1.- Классификация ресурсы предприятия²

Обратим внимание лишь на некоторые  виды ресурсов, нарушение целостности которых непосредственно отражается на благоприятном существовании фирмы в итоге переходящем в кризисное. Они являются основными и определяющими в деятельности организации.  
Трудовые ресурсы предприятия 
         Трудовые ресурсы – это часть населения трудоспособного возраста, обладающая необходимым физическим развитием, знаниями и практическим опытом для работы в народном хозяйстве. К трудовым ресурсам относят как занятых, так и потенциальных работников.³ 
Персонал предприятия (кадры, трудовой коллектив) – это совокупность работников, входящих в его списочный состав. 
По характеру выполняемых функций промышленно-производственный персонал подразделяется на четыре категории: рабочих, руководителей, специалистов и технических исполнителей (служащих). 
         Рабочие – это работники, непосредственно занятые производством продукции (услуг), ремонтом, перемещением грузов и т.п. К ним также относятся уборщицы, дворники, гардеробщики, охранники. 
         Руководители – работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений (функциональных служб), а также их заместители. 
         Специалисты – работники, выполняющие инженерно-технические, экономические и другие функции. К ним относятся инженеры, экономисты, бухгалтеры, социологи, юрисконсульты, нормировщики, техники и др. 
Технические исполнители (служащие) – работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, хозяйственное обслуживание (делопроизводители, секретари-машинистки, табельщики, чертежники, и др.). 
       Соотношение работников по категориям характеризует структуру трудовых ресурсов предприятия. 
Финансовые ресурсы предприятия 
       В процессе управления финансовой системой предприятия решаются вопросы получения финансовых ресурсов, управление финансовыми ресурсами и их использование. Основой деятельности производственного предприятия является производство, и соответственно движение денежных средств обусловливается движением материальных ресурсов. Другими словами, отраслевые особенности предприятия, его размеры, продолжительность производственного цикла изготовления продукции определяют структуру и способы финансирования конкретного вида предпринимательской деятельности. 
      Финансовые ресурсы предприятия -это денежные средства, формируемые при образовании предприятия и пополняемые в результате производственно- хозяйственной деятельности за счёт реализации товаров и услуг, выбывшего имущества предприятия, а также путём привлечения внешних источников финансирования. Все источники средств предприятия условно можно разделить на две большие группы: собственные и заёмные.⁴ Собственные включают:

- уставный капитал; 
- фонды, накопленные предприятием в процессе деятельности (резервный капитал, добавочный капитал, нераспределённая прибыль); 
- прочие взносы юридических и физических лиц 
        В любом случае уставный капитал – это стартовый капитал, необходимый для начала деятельности предприятия. Способы формирования уставного капитала определяются организационно- правовой формой предприятия: путём внесения вкладов учредителями либо путём проведения подписки на акции, если это акционерное общество. Вкладом в уставной капитал могут быть деньги, ценные бумаги, другие вещи или имущественные права, имеющие денежную оценку. 
        В процессе деятельности предприятие вкладывает деньги в основные средства, закупает материалы, топливо, оплачивает труд работников, в результате чего производятся товары, оказываются услуги, которые в свою очередь, оплачиваются покупателями. После этого затраченные деньги в составе выручки от реализации возвращаются на предприятие. После возмещения затрат предприятие получает прибыль. Прибыль идёт на формирование различных фондов предприятия (резервного фонда, фондов накопления, фондов потребления) либо образуют единый фонд предприятия - нераспределённую прибыль. Прибыль является основным источником развития предприятия и формирование резервного капитала. 
       Предприятия могут получать ресурсы путём выпуска облигаций. Облигации – это разновидность ценных бумаг, выпускаемых в качестве долговых обязательств. Недостатком данного способа финансирования является наличие затрат на эмиссию ценных бумаг, необходимость выплаты процентов по ним, ухудшение ликвидности баланса.

Основные средства предприятия 
       Любой процесс труда включает в себя два основных компонента: средства производства, которые в свою очередь делятся на предмет труда и средства труда. Средства труда в экономике принято называть основными средствами труда или основными фондами предприятия. 
       Основные средства (фонды)⁵ – та часть производственных фондов, которая участвует в процессе производства длительное время, сохраняя при этом свою натуральную форму, а их стоимость переносится на изготовляемый продукт постепенно, по частям, по мере использования. 
Основные производственные средства делятся на следующие группы, представленные в Таблице 1:

Таблица 1. Основные производственные средства предприятия⁶ 

       Основные производственные средства принято делить на две части: активную и пассивную часть. К активной части основных средств относят те средства, которые принимают непосредственное участие в производственном процессе (машины и оборудование). К пассивной же части основных средств относят те средства, которые обеспечивают нормальное функционирование производственного процесса.. 
     Основные средства принято также классифицировать по следующим признакам⁷: 
По принадлежности: 
-                     собственные средства (находящиеся на балансе предприятия);

-                     арендованные (временное использование за плату, лизинг основных средств); 
По характеру участия в процессе производства⁸: 
-                     действующие; 
-                     находящиеся в запасе или консервации; 
По технической пригодности: 
-                     пригодное оборудование; 
-                     оборудование, требующее капитального ремонта; 
-                     оборудование, которое нужно списать.

В общем, основные средства предприятия представляют собой  средства труда, которые участвуют  в производстве, не теряя своей  первоначальной формы, и переносят  свою стоимость на готовую продукцию  в виде амортизационных отчислений.

2. Стратегии управления ресурсами фирмы

Антикризисная политика предусматривает  формирование определенных стратегий  в управлении персоналом, финансовыми  и основными средствами фирмы для благоприятного развития и безрискового функционирования. Это выводит на первое место проблематику антикризисных стратегий и механизмов обеспечения равновесия в кризисных организациях.

         По своему существу стратегия представляет собой многомерную

экономическую категорию, описывающую технологию функционирования организации в достижении определенных целей.

Разработка стратегии  организации завершается установлением

общих направлений ее функционирования. Для кризисных организаций стратегия разрабатывается на сравнительно короткий период (1—3 года) и имеет сильно выраженные адаптивные характеристики; она содержит множество реорганизационных мероприятий и организационно-технологических новаций.

Особенностью антикризисной  стратегии является ее ограниченный по сроку и содержанию характер. Такая стратегия считается реализованной, как только организация вступила в сбалансированное функционирование и намеченное устойчивое состояние. В этом ракурсе антикризисную стратегию можно рассматривать и как средство достижения конкретной цели, а именно — преодоление кризиса. Разработка ресурсной стратегии необходима для выбора оптимального отбора и распределения ресурсов для стабильного и сбалансированного производства, а также для успешного функционирования предприятия.

Ресурсная стратегия представляет собой программный документ, содержащий набор правил, регламентирующий процесс мобилизации ресурсов и их целенаправленного использования в интересах организации.

Чем крупнее и сложнее  организация, тем более сложный, многозвенный, тщательно выверенный характер носит ее ресурсная стратегия.

Наиболее рельефно выделяются две системы управления ресурсами⁹:

1) централизованная (строгая  управленческая вертикаль в единой организации, построенная на соподчиненности уровней);

2) децентрализованная (рассредоточение управления ресурсами по производственным отделениям, дочерним фирмам, совместным предприятиям, стратегическим центрам хозяйствования и т.п.). В условиях кризиса промышленная фирма, в зависимости от ее организационно-производственной структуры, может применять централизованную или децентрализованную стратегию распределения ресурсов, кроме того возможна и их гибридизация.

В последние десятилетия  в практике крупных диверсифицированных фирм получили наиболее широкое развитие матричная и портфельная ресурсные стратегии:

А. Матричная  ресурсная стратегия

Матричная структура управления ресурсами строится на разделении фирмы на несколько комплексных по производству и сбыту примерно однотипных хозяйственных центров (ХЦ), каждому из которых задается определенная ресурсно-производственная стратегия. Такие ХЦ могут конкурировать между собой, выпуская однотипную продукцию. В системе ХЦ у высшего управляющего штат состоит из двух стратегических групп:

а) управляющих по ресурсам;

б) управляющих по изделиям.

Применительно к антикризисному менеджменту российских промышленных фирм подобная структура может выглядеть в виде расчлененной на отраслевые или продуктовые производственные блоки промышленной фирмы.

Б. Портфельная  ресурсная стратегия

Ресурсные стратегии по портфельному принципу наиболее предпочтительны машиностроительным фирмам, использующим в монопродукте¹⁰ блоки комплектующих изделий, изготовители которых злоупотребляют своим монопольным положением и дестабилизируют производство.

Суть портфельного подхода  заключается в осуществлении вертикальной интеграции фирм, участвующих в совместном выпуске сложного конечного продукта.

По одному из вариантов  такой модели стратегический бизнес многоотраслевой компании делится по вертикали по наиболее крупным конечным продуктам на стратегические центры хозяйствования (СЦХ)¹¹. Каждый из СЦХ представляет собой долгосрочное образование, объединяющее производственные отделения и другие субъекты, которые специализируются на выполнении работ и услуг по конкретному конечному продукту. При этом основным принципом связей между участниками СЦХ является их экономическая свобода, которая, однако, регулируется менеджментом головного предприятия или управляющей компании.

Специфика сосредоточенного менеджмента по системе СЦХ заключается в том, что в многоотраслевом предприятии каждый участник конкретного центра (вертикальной структуры) одновременно находится в подчинении у своего отраслевого руководителя (горизонтальной структуры).

Организационная гибкость системы стратегических центров хозяйствования обеспечивает повышенную управляемость производства в разряде конечных продуктов, адекватное реагирование на ресурсные изменения в деловой среде промышленной фирмы.

Таблица 2. Примерная матрица  ресурсных стратегий кризисной  фирмы¹²

Другим упрощенным вариантом портфельной ресурсной стратегии является покупка акций фирм, которые задействованы в конечном продукте в роли поставщиков материалов и комплектующих изделий.

Подобный подход применяется, например, в ОАО АвтоВАЗ, которое расширяет свои контрольные функции в отношении фирм-поставщиков, чем добивается повышения устойчивости в получении комплектующих изделий.

В последние годы эта компания развивает такую сравнительно новую форму вертикальной интеграции, как передача сборки устаревающих моделей машин другим заводам (Сызрань, Елабуга и др.). Это позволяет создавать дополнительные стабилизаторы в использовании ресурсов заготовительного производства, сосредоточенного на центральной площадке.¹³

2.Антикризисное управление  ресурсами организации

2.1Выявление ресурсных резервов организации в кризисной ситуации

Антикризисное   управление  всегда сопровождается повышенной эффективностью, которая обусловлена ростом резервов, способностью позитивных изменений и рационального использования имеющихся в наличии  ресурсов.

Каждое  действующее предприятие  создает различного вида резервы, тем  самым подстраховывая себя на случай возникновения  бесконтрольной и  неожиданной ситуации, которая может привезти к нарушению функциональных особенностей деятельности предприятия, возникновению кризиса, а в худшем случае и ликвидации организации.

Для того, чтобы найти достойное решение выхода из той или иной сложившееся ситуации необходимо уметь выявлять ресурсные резервы организации.

Во-первых, резервами считаются  запасы ресурсов (сырья, материалов, оборудования, топлива и т.д.), которые необходимы для бесперебойной работы предприятия. Они создаются на случай дополнительной потребности в них. Во-вторых, резервами  считаются возможности повышения  эффективности производства. 

Классификация резервов возможна по разным признакам и должна облегчать  поиск резервов. Рассмотрим важнейшие  принципы классификации резервов.

С позиций предприятия  и в зависимости от источников образования различают внешние  и внутренние резервы. Под внешними резервами понимают общие народнохозяйственные, а также отраслевые и региональные резервы. Использование внешних резервов сказывается на уровне экономических показателей предприятия, но главным источником экономии на предприятиях, как правило, являются внутренние резервы.

Схема 1.- Классификация резервов предприятия¹⁴

Использование производственных и финансовых ресурсов предприятия  может носить как экстенсивный, так  и интенсивный характер. Экстенсивное использование ресурсов и экстенсивное развитие ориентируются на вовлечение в производство дополнительных ресурсов. Интенсификация производства состоит, прежде всего, в том, чтобы результаты производства росли быстрее, чем  затраты на него, чтобы, вовлекая в  производство сравнительно меньше ресурсов, можно было добиться больших результатов.

В реальной действительности в обстановке кризисного состояния фирмы не существует интенсивного или экстенсивного использования как такого, а скорее их интеграция позволяет добиться желаемого результата с меньшими затратами. Определенный рост эффективности может иметь место и при преимущественно экстенсивном типе воспроизводства. Но возможность обеспечить достаточно высокими темпами неуклонный рост экономической эффективности производства дает только переход к преимущественно интенсивному типу развития.

Для практики поиска резервов важное значение имеет классификация их по факторам и условиям интенсификации, повышения эффективности хозяйственной деятельности. Научно-технический уровень производства и продукции включает в себя резервы повышения прогрессивности и качества продукции и применяемой техники, степени механизации и автоматизации производства, технической и энергетической вооруженности труда, ускорения внедрения новой техники и мероприятий научно-технического развития.

Структура и организация  производства и труда включает такие  резервы, как повышение уровня концентрации, специализации и кооперирования, сокращения длительности производственного  цикла, обеспечения ритмичности  производства и других принципов  научной организации производства; сокращение и полная ликвидация производственного  брака; обеспечение принципов научной  организации труда; повышение квалификации рабочей силы и ее соответствия техническому уровню производства.

Повышение уровня управления и методов хозяйствования означает совершенствование производственной структуры предприятия, структуры органов управления им, повышение уровня плановой и учетно-контрольной работы, внедрение и развитие коммерческого расчета во всех подразделениях, как производственных, так и управленческих, и т. д. Значительные резервы имеются в улучшении социальных условий работы и жизни трудового коллектива, состояния промышленной эстетики и культуры производства, бережном отношении к природе и рациональном использовании природных ресурсов, в совершенствовании внешнеэкономических связей предприятия.

Схема 2. - Классификация факторов и резервов экстенсивного и интенсивного развития предприятия.¹⁵

В механизме поиска резервов важное место занимает передовой  опыт, который позволяет сформулировать определенные условия рационализации выявления и мобилизации резервов. К таким условиям можно отнести  массовость поиска резервов, т. е. необходимость  вовлечения в поиск резервов всех работников в порядке выполнения ими своих служебных обязанностей, развертывания и распространения  общественных форм экономического соревнования в пределах экономии времени и наименьших затрат на поиски. К этим фактам относят:¹⁶

• определение ведущего звена в повышении эффективности производства, т. е. выявление тех затрат, которые составляют основную часть себестоимости продукции и которые могут дать большую экономию по сравнению с другими;
• выявление «узких мест» в производстве, которые лимитируют темпы роста производства и снижение себестоимости продукции;
• одновременный поиск резервов по всем стадиям жизненного цикла объекта или изделия;
• определение комплектности резервов с тем, чтобы экономия материалов, например, сопровождалась экономией труда и времени использования оборудования, только в этом случае возможен выпуск дополнительной продукции.

При определении величины резервов необходимо четко и осознанно  выбирать методику их расчета, и в  дальнейшем, для проведения анализа  полученных результатов, придерживаться выбранной политики. В условиях становления рыночных отношений в нашей стране предприятиям  как никогда ранее требуется мобилизовать все имеющиеся у нее ресурсы для победы над кризисом.¹⁷

Перед организацией встает необходимость жесткого планирования всех видов ресурсов и тщательного  их анализа для выявления столь  необходимых резервов. Следует выявлять  и включать в работу предприятия резервы производства, рационального и эффективного использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.  

2.2Функции антикризисного менеджера в управлении ресурсами 
коммерческой фирмы.

Вся полнота ответственности  за положение дел в организации и результаты принятых решений лежит на единоличном исполнительном органе — генеральном директоре (генеральном менеджере). Это положение обусловливает то, что руководитель организации не вправе отойти от ответственности за ее функционирование ни на секунду.

В условиях кризиса роль и функции генерального менеджера усиливаются в части концентрации власти и директивности команд. Обостряется проблема ресурсного обеспечения и скорости реализации антикризисных мер. Резко повышается степень риска в управленческих решениях и действиях. Все это предъявляет повышенные требования к антикризисному управляющему в осуществлении организационно-технологических функций, обусловливает необходимость повышения уровня его компетенции, умение сформировать боеспособное управленческие ядро, сплотить расшатанный состоянием неопределенности персонал.¹⁸

Главная функция руководителя производственной фирмы — выступать в роли организующего начала, объединять и направлять коллектив на решение основных производственно-экономических задач. В период кризиса эта его функция усиливается, повышается степень персональной ответственности за результаты решений и действий. В общем виде перед генеральным менеджером кризисной фирмы стоят следующие главные задачи:

1) урегулировать финансы  (добиться отсрочек платежей, заключить кредитные соглашения и т.п.);

2) перестроить персонал (убрать лишние звенья, переместить и сократить работников, экономизировать отношения между подразделениями, повысить интенсивность труда);

3) оптимизировать номенклатуру выпускаемой продукции(снять неэффективную, освоить перспективную с точки зрения сбыта в границах себестоимости);

4) реструктурировать основные  фонды (продать или сдать в аренду лишние, сгруппировать необходимые для эффективного производства);

5) изменить систему внешних взаимодействий (повысить имидж фирмы, конкретизировать извлечение пользы из отношений с региональными и муниципальными органами, коммерческими и общественными организациями).

Поскольку функционирование генерального директора обеспечивает персонал, то для него первостепенной задачей является оптимизация структуры и состава кадров, повышение управленческого качества организации. В этом контексте одной из главных функций руководителя фирмы является повышение восприимчивости персонала к изменениям. В силу характерной для всякой организационной системы инерционности, она естественным образом препятствует изменениям.

Как отмечал профессор  А.И. Ансофф, «в ходе стратегических изменений сопротивление будет расти всякий раз, когда заранее не созданы условия для их осуществления, то есть когда процесс изменений будет опережать подготовленность к ним кадров управляющих.»¹⁹

Таким образом, одной из центральных функций генерального менеджера в рамках реализации антикризисной программы становится подготовка управленческого персонала к осуществлению кардинальных изменений системы.

На этапе острого кризисного состояния (организационного стресса) «первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники, быстрые и эффективные ответные действия. Однако по мере выхода из кризисного положения руководство фирмы должно предвидеть и предупредить возобновление сопротивления, которое обычно сопровождает первые признаки выхода из кризиса»²⁰ .

Должность высшего руководителя (топ-менеджера) обязывает его предвидеть прежде всего критические для фирмы ситуации и организовывать мероприятия по их профилактике (предупреждению, обходу, прохождению с минимальными потерями).

Менеджер определяет, какие ресурсы нужны организации для устранения причин, вызвавших (или вызывающих) кризис, а также формирует резерв. Он должен определить наличие этих ресурсов - как внутренних, так и внешних - в организации и пути получения недостающих. Менеджер разрабатывает программу выхода из кризиса, согласовывает ее с акционерами и получает необходимые полномочия. Также согласовывает собственную мотивацию и степень ответственности за результат своей деятельности. Определяет и назначает ответственных за исполнение, а иногда и самих исполнителей тех или иных заданий. Разграничивает полномочия, ставит цели, прорисовывает с каждым тактику и разрабатывает систему контроля. Постоянно мониторит работу организации и контролирует исполнение задач и результаты работы отдельных исполнителей, менеджеров и отделов в целом. Сверяет фактические показатели с показателями по кризисной программе и корректирует программу под реальную ситуацию.

Также генеральному менеджеру  необходимо поддерживать определенный имидж фирмы. В общем виде имидж складывается из многих факторов, различающихся по масштабам, глубине проникновения и продолжительности действия.

Одной из исключительных (по обязательствам и исполнителям) функций генерального директора фирмы является поддержание доброжелательных отношений с аппаратом региональных и муниципальных властей. В условиях транзитивности на макро-и мезоуровне эти отношения видоизменяются. Нередко формы и методы аппарата административных органов отстают в своем развитии от динамики отношений в обществе, что проявляется в высокой агрессивности в отношениях с коммерческими фирмами, безответственности в разработке и реализации экономических программ, жестком диктате хозяйственным организациям в вопросах их внутренней деятельности и др.