Управление системой набора, отбора и найма персонала предприятия

1. Теоретические  аспекты набора, отбора и найма  персонала предприятия. 

1.1 Технология набора персонала 

Набор персонала  заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности  и специальности, из которого организация  в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям – конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем  работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие  факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы  деятельности организации.

Набор обычно ведут  из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах  и профессиональных журналах, обращение  к агентствам по трудоустройству  и к фирмам, поставляющим руководящие  кадры, направление заключивших  контракт людей на специальные курсы  при колледжах. Некоторые организации  приглашают население подавать в  отдел кадров заявления на возможные  в будущем вакансии.

Большинство организаций  предпочитает проводить набор в  основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это  повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает  привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении  мотивации можно полагать, что  если работники верят в существование  зависимости их служебного роста  от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в  более производительном труде. Возможным  недостатком подхода к решению  проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию  не приходят новые люди со свежими  взглядами, что может привести к  застою.

Популярным методом  набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся  вакансии с приглашение квалифицированных  работников. Некоторые организации  практикуют уведомление всех своих  служащих о любой открывающейся  вакансии, что дает им возможность  подать заявление до того, как будут  рассматриваться заявления людей  со стороны. Великолепным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Одна из основных проблем при наборе служащих связана  с желанием нанимающего «выгоднее  продать»   свою компанию. Он может  завысить положительные моменты  или занизить трудности работы в  компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что  возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту  неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения  этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием  «Реалистичное знакомство с вашей  будущей работой», которые дают возможность  нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение  таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить  текучесть кадров.

Когда человек приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается отдел кадров (в крупных  предприятиях) или менеджер по персоналу (в малых организациях). Это первая фаза приема на работу – фаза встречи. Заявителя снабжают бланком заявления  и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и  о предприятии, как месте работы. Если на этой фазе человеку не уделяется  достаточно внимания, у него остается плохое впечатление от организации.

Когда организации  необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и  как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Имеются два возможных источника  набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием). На диаграмме  в приложении __ представлены оценки эффективности различных источников набора, полученные путем опроса работников соответствующих служб.

При наборе персонала  извне могут использоваться: публикация объявлений, организация ярмарки  вакансий, услуги различных агентств по найму и т.д.

Размещение объявлений в СМИ. Объявления о вакансиях  публикуются  для привлечения  ищущих работу. Наиболее распространенной является публикация в газетах объявлений типа «Требуются…». Для публикации подобных объявлений можно использовать также специальные издания, доски  для объявлений, передачи по радио  и ТВ и т.д.

Кадровые агентства. В последнее время очень активно  действуют Государственная служба занятости, но наряду с ней создаются  и частные агентства по найму. Это достаточно эффективный способ набора персонала, так как сразу  же идет отбор по профессиональным качествам.

Набор в учебных  заведениях. Используя этот метод, организация  посылает в учебные заведения  работника, называемого «вербовщик», который проводит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей  организации. После предварительных  бесед вербовщик предлагает выбранным  кандидатам нанести визит на фирмы  в более позднее время. Далее  со студентом идет такая же работа, как и с обычными кандидатами.

Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Оценка источников и методов набора может проводиться различными способами. В приложении __ сопоставляются результаты, полученные несколькими методами.

Организация может  вычислить затраты по каждому  методу набора и поделить их на тот  результат, который этот метод ей приносит (т.е. число принятия работников).

Другим аспектом работ по набору, также подвергаемым оценке, может стать так называемое «качество набора». Данный аспект рассчитывается следующим образом:

КН = (РК + ПР + ОР) : Ч, где

КН – качество набранных работников, %

РК – усредненный  суммарный рейтинг качества выполняемой  работы набранными работниками

ПР – процент  новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года

ОР – процент  новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года

Ч – общее число  показателей, учтенных при расчете.

Качество набора – это примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников. 

1.2 Основные принципы  отбора персонала 

После проведения мероприятий  по привлечению кандидатов в компанию начинается процесс их отбора, для  того, чтобы оставить необходимое  количество потенциальных работников, отвечающих требованиям, предъявляемым  к тем должностям, которые они  планируют занять. 

Отбор персонала - это  серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом  подходящих для вакантного места  работы.

Выделяет шесть  ступеней в процессе отбора и оценки персонала, который включает:

1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

5. Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

6. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Решение при оценке кандидатов обычно состоит из нескольких этапов, которые следует пройти заявителям. На каждом этапе отсеивается часть  заявителей или же они сами отказываются от процедуры. До принятия организацией решения о приеме кандидата на работу он должен пройти эти этапы  отбора. Естественно, что большинство  предприятий используют не все этапы  – все зависит от характера  вакансии. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала следующий.

1 этап отбора. Предварительная  отборочная беседа. Цель отборочной  беседы - оценить общий уровень  претендента (его адекватность), внешний вид и определяющие  личностные качества (манера разговаривать,  поведение и прочие). Во многих  современных организациях во  время отборочной беседы проводится  так называемый «фэйс-контроль»,  проверка его соответствия корпоративной  культуре данной организации.  По мнению отечественных специалистов  служб управления персоналом  для первого собеседования совершенно  необязательно приглашать на  встречу всех, кто прислал резюме  на электронный адрес. Лучше  провести предварительный отсев  по телефону - это даст в «сухом  остатке» 30-40 процентов кандидатов  от числа откликнувшихся. При этом стоит составить бланк телефонного интервью, куда могут войти следующие моменты: имя кандидата, номер телефона для связи, 3-5 четких вопросов по опыту работы. Если после заполнения анкеты из десяти вопросов на восемь получены плюсы, то такого кандидата стоит пригласить на собеседование. Если на наиболее значимые вопросы ответ «минус» - лучше попрощаться. Если же вакансия очень массовая и идет непрерывный шквал звонков, целесообразно воспользоваться услугами call-центра, то есть на электронный адрес компании будут приходить заполненные анкеты и специалисты службы управления персоналом смогут произвести отбор наиболее подходящих анкет. На данном этапе отсеивается довольно большое число кандидатов.

2 этап отбора. Заполнение  бланка анкеты. Претенденты, прошедшие  отборочную беседу, должны заполнить  специальный бланк анкеты. Эта  ступень присутствует в любой  процедуре отбора независимо  от типа организации. Количество  пунктов анкеты должно быть  минимальным, и они должны запрашивать  информацию, более всего выясняющую  производительность будущей работы  соискателя (прошлая работа, основные  достижения, склад ума). Вопросы анкеты  должны быть достаточно корректными,  нейтральными, предполагая любые  варианты ответов. Здесь ж указывается,  есть ли у кандидата рекомендации  с предыдущих мест работы и  может ли кто-либо подтвердить  это (должность, фамилия и контактный  телефон рекомендовавшего человека).

3 этап отбора. Иногда  в некоторых, как правило, крупных,  компаниях кандидату на вакантную  должность предлагается написать  автобиографию. По рукописной  биографии можно определить психофизиологические  особенности личности, например, в  подчерке находят отражение такие  черты характера, как упрямство,  чувствительность, доброта, эгоизм, энергия, слабость воли, оптимизм, пессимизм, расточительность, скупость, мечтательность, рассудительность, спокойствие,  нервозность, откровенность, замкнутость,  ум, глупость, талантливость, безумие,  бездарность, нормальность, порочность, добродетель, распущенность, честность,  грубость, научность, необразованность, искренность, аристократизм, смелость, трусость, деятельность, аккуратность, ленность, дипломатичность, скромность  и прочие.

4 этап отбора. Беседа  по найму (интервью). Беседы могут  проводиться по схеме, то есть  заранее готовятся вопросы, быть  слабоформализованными (заранее  готовятся только основные вопросы), вестись не по схеме (заранее  готовятся только основные направления  беседы). Желательно, чтобы во время  беседы претендент на вакантную  должность ответил на вопросы:  что он хочет добиться в  карьере; что более для него  важно - работа или заработок;  каковы сильные и слабые стороны  кандидата; планирует ли он  продолжать повышать свое образование;  что является наиболее важным  для кандидата на работе; удается  ли сочетать личную жизнь и  семейную жизнь с выполнением  должностных обязанностей. Для того, чтобы собрать как можно больше  полезной информации о кандидате  и его деловых качествах, как  показывает практика отбора персонала  в нашей стране, эффективным будет  являться предложение кандидату  детально перечислить все те  обязанности, которые он выполнял  во время своей работы или  определить, сколько процентов от  всего рабочего времени занимало  выполнение той или иной обязанности.  Также полезной уловкой является  просьба к кандидату на вакантную  должность сначала рассказать  об обязанностях его руководителя  на прежнем месте работы, потом  об обязанностях его подчиненных,  а уже после этого о его  обязанностях. Также хорошего специалиста  можно распознать по тому, насколько  он в курсе современных тенденций,  событий, происходящих в его  профессиональной сфере, читает  ли он специализированную периодическую  литературу.

5 этап отбора. Тестирование  – это источник информации, который  может дать сведения о профессиональных  способностях, умениях кандидата,  описать возможные ориентации, цели, установки человека, а также конкретные  методы работы, которыми он уже  владеет. Этот этап проводится  не всегда, а лишь тогда, когда  нужно выявить профессиональные  способности и умения кандидата,  а также определить его психологические  особенности. Тестирование поможет  составить мнение о способности  кандидата к профессиональному  и должностному росту, особенностях  его мотивации, индивидуального  стиля деятельности. В практике  рекрутмента используются тесты  для оценки таких характеристик  кандидатов на вакантную должность  как: профессиональная подготовка, интеллектуальный уровень, наклонности,  личностные качества, физические  характеристики.

К тестам на измерение  способностей психологи и специалисты  по рекрутменту относят проверки скорости машинописи на персональном компьютере или знание стенографии  для секретарей-референтов, проверку умения водить автомобиль для водителей, проверку качества перевода иностранного текста для переводчиков, проверку навыков применения методов экономического анализа для подготовки требуемых  документов для экономистов, умений работы с документами, управления документо-оборотом, работы с оргтехникой для чиновников и тому подобных навыков. Что касается определения таких психологических  характеристик кандидата, как интеллект, то, на наш взгляд, следует использовать такие тесты, как исследование интеллекта по Векслеру (измерение коэффициента IQ) и тест матриц Равена (исследование логичности мышления). Для диагностики  психических состояний эффективно использовать тест Minnesota Multiphasic Personality Inventory (MMPI) – Миннесотский многофакторный личностный опросник, тест Кэттелла, тест Люшера и прочие.

6 этап отбора. Проверка  рекомендаций и послужного списка.

7 этап отбора. Медицинский  осмотр (если предъявляются особые  требования к здоровью претендента). Этот этап проводится в том  случае, если работа предъявляет  особые требования к здоровью  кандидата. Как правило, медицинское  заключение требуется от кандидатов  на должности, предполагающие  ответственность за жизнь других  людей. К ним относятся: машинисты  поездов, летчики, моряки, работники  органов внутренних дел, сферы  питания, государственные служащие  и прочие. Если по медицинским  показаниям кандидат не отвечает  предъявляемым требованиям, то  он не получает работу, на которую  претендует, либо ему может быть  предложена другая работа, не  предполагающая столь высоких  требований к состоянию здоровья.

8 этап отбора. Принятие  решения о приеме. Окончательное  решение о приеме выносит руководитель  организации на основе сравнения  представленных отчетов по результатам  отбора кандидатов. В некоторых  случаях он может вызвать претендента  для беседы и составления собственного  мнения о нем, например, если  кандидат должен работать в  администрации. После принятия  руководителем окончательного решения  о замещении должностей заключается  трудовой договор между кандидатом  на вакантную должность и организацией, оформляется приказ о приеме  на работу.

Работники отделов  кадров анализирует эффективность  методов отбора, используя так  называемый коэффициент отбора: 

Кф. отбора = 
 

К числу основных способов замещения должности можно  отнести конкурс, избрание, выбор, выборы.

Конкурс - это определение  из числа кандидатов на замещение  должности наиболее соответствующего требованиям должности.

Конкурс предполагает: обязательное наличие не менее двух претендентов, органа, призванного  оценивать характеристики кандидатов, критерии оценки претендентов, процедуры  проведения конкурса.

Избрание на должность  – это определение из числа  кандидатов на замещение должности  одного специально уполномоченным коллективным органом.

Выбор на должность  – это определение из числа  претендентов на замещение должности  одного соответствующим органом  или должностным лицом.

Выборы на должность  – это определение из числа  претендентов на должность одного путем  голосования членами коллектива, выборщиками, избирателями.

Таким образом, можно  говорить, что профессиональный отбор  как часть отбора является защитным механизмом общества от непрофессионалов, людей, не только не владеющих профессиональными  качествами, но и не способных приобрести их в будущем. Также отбор выполняет  функции:

- селекции организаций  от кандидатов, не удовлетворяющих  требованиям вакантных должностей;

- рационального использования  профессиональных возможностей  человека;

- активного и динамичного  накопления профессионального опыта  предшествующих поколений.

Для проверки профессиональных качеств работника устанавливается  испытательный срок. По общему правилу, предусмотренному законодателем (ст. 70 ТК РФ), этот период не должен превышать  трех месяцев... Ближе к концу испытательного срока нужно определиться с дальнейшей судьбой работника. Если его профессиональные качества окажутся неудовлетворительными, организация имеет право, предупредив  работника в письменной форме  за три дня до окончания испытательного срока, расторгнуть с ним трудовой договор. Причем необходимо четко изложить причины, послужившие основанием для  признания работника не выдержавшим  испытание. Расторжение трудового  договора по данному основанию осуществляется без учета мнения профсоюза и  без выплаты выходного пособия (ч. 2 ст. 71 Трудового Кодекса Российской Федерации).

После проведения процесса отбора персонала, для того, чтобы  оставить необходимое количество потенциальных  работников, отвечающих требованиям, предъявляемым  к тем должностям, необходимо провести оценку деловых качеств соискателей. В зависимости от вакантной специальности, типа организации, ее формы собственности, а также инициативы, проявляемой  менеджером по набору персонала, процедуры  отбора могут существенно различаться, однако все они содержат ряд общих положений. Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на данную должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов.

Оценка деловых  качеств – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций, свойств) требованиям  должности или рабочего места.

Система оценки персонала  призвана повысить эффективность не только по отбору персонала, но и деятельности всех сотрудников. Процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные  для всего коллектива. Деловая  оценка является важнейшим этапом процесса отбора кандидатов на вакантные должности.

Процесс подготовки и осуществления деловой оценки должен быть технически и организационно проработан. Этот процесс предполагает обязательное выполнение следующих  мероприятий:

1. Разработка методики  оценки персонала непосредственно  для данной организации.

2. Создание оценочной  комиссии с участием руководителя  оцениваемого работника, специалистов  разных иерархических уровней,  специалистов службы управления  персоналом, либо специализированных  оценочных центров.

3. Определение времени  и места проведения деловой  оценки.

4. Установление процедуры,  формы подведения итогов оценивания.

5. Документационное, информационное и техническое  обеспечение процесса деловой  оценки (создание полного комплекта  документации в соответствии  с методикой оценки, программного  обеспечения и так далее).

6. Консультирование  оценщиков со стороны разработчика  методики, специалиста по применению  методики.

Выделяют несколько  этапов деловой оценки: сбор предварительной  информации по необобщенной оценке работника  со стороны оценщика, обобщение полученной информации, подготовка руководителя (линейного) к оценочной беседе с  подчиненным, оцениваемым работником, проведение оценочной беседы и подведение ее результатов, формирование руководителем  экспертного заключения по результатам  деловой оценки и его представление  в экспертную комиссию, принятие решений  экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно  разделить на несколько групп: результаты труда, трудовая деятельность, личностные качества. Нисколько не умаляя важности этих качеств, хотелось бы заметить, что  в плане принятия решения все  они вторичны по отношению к группе из трех характеристик: управляемости, обучаемости, адекватности.

Управляемость. В  структуре организации над каждым наемным сотрудником есть свой начальник, отдающий какие-то приказы и распоряжения. Если работник не управляем, или управляем  с трудом, перспективы его в  этой компании весьма сомнительны. Неуправляемость  проявляется, в первую очередь, в  попытках «лезть со своим уставом» и «показывать, кто тут главный». Повнимательнее присмотреться к  управляемости кандидата могут  заставить и некоторые факты  его трудовой биографии. «Факторами риска» являются: предшествовавшие трудоустройству  работа «свободным художником» (фрилансерство), управление собственным бизнесом, занятие должности, более высокой по статусу, чем рассматриваемая. Во всех этих случаях кандидат будет вынужден столкнуться со сменой своего социального статуса, получить больше «дураков-начальников», нежели имел прежде. Неуправляемость – серьезное противопоказание для того, чтобы кандидата рекомендовать на позицию. В отличие от неуправляемости, «бесхребетность» является противопоказанием только для тех вакансий, где, в первую очередь, будет важна «несгибаемость» кандидата, его умение отстаивать интересы компании и «не поддаваться на провокации». В остальных случаях такие работники могут работать весьма успешно, поскольку начальство будет ценить их за отзывчивость к сверхурочной работе и безмолвное усердие.

Чем выше обучаемость, тем лучше адаптивные способности  человека. Высокообучаемый кандидат легко может сменить сферу  деятельности, освоить новые отрасли, быстро изучить новые технологии и незнакомый ассортимент. Чем выше способность к обучению, тем легче  пройдет адаптация в коллективе. Кроме того, обучаемость – это  способность извлекать полезные уроки из своих и чужих ошибок. И, наконец, быстрообучаемый специалист быстрее сможет принести компании долгожданную прибыль, чем его «медленный»  коллега. Способность к обучению проявляется, в первую очередь, в  познавательной активности. Если человек  посещает языковые курсы, получает второе высшее образование и тому подобное, то можно заподозрить в нем  способность к обучению. Регулярное повышение профессиональной квалификации (участие в соответствующих тренингах, семинарах, чтение специальной литературы) тоже выдает человека обучаемого. Таким  же свидетельством может являться наличие  в трудовом опыте резких смен сферы  деятельности (при обязательной успешности последующей работы). В процессе интервью обучаемость можно исследовать, обсуждая с кандидатом различные  моменты его опыта – что  было трудно, чем гордится и т.д.

Адекватность, наверное, самый очевидный фактор. Отслеживание адекватности, обычно, проблем не представляет – если ответы кандидата соответствуют  задаваемым вопросам, а поведение  и эмоциональные реакции органичны  сложившейся ситуации, должно быть, с адекватностью все в порядке. Важность адекватности также очевидна: адекватный сотрудник делает то, что  ему поручают, а не то, что он под  этим понял, реагирует на окружающую действительность, а не на свои представления  о ней, более стабилен в коллективе, более эмоционально устойчив.

Для проведения оценки создается комиссия, в которую  могут включаться следующие представители  организации: непосредственный руководитель, представитель службы управления персоналом, вышестоящий руководитель, коллеги  работника из других подразделений. К мнению последних следует относиться осторожно, так как их оценки могут  быть субъективными. В целом подход к выбору процедур оценки и формы  их проведения полностью подчиняется  поставленным в организации бизнес - задачам.

Полученная информация должна минимизировать финансовые риски  в принятии решений и давать максимальный возврат на инвестиции. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче.

Рассмотрим основные методы оценки деловых качеств персонала.

Анкетирование. Из ответов  кандидата на вопросы анкеты можно  сделать вывод о том, что он хочет больше всего получить от жизни  вообще и от конкретного вида деятельности в частности. При проведении анкетного  опроса кандидата на вакантную должность  желательно выяснить не только узкоспециализированную информацию по трудовой деятельности кандидата, но и значительно более широкий круг вопросов для скорейшей адаптации работника. Также данная информация позволит определить его наклонности или наличие комплексов.

Собеседования - до сих  пор являются наиболее широко применяемым  методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко  принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать  десятков собеседований, занимающих несколько  месяцев.

Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить  программу, которая зависит главным  образом от числа кандидатов и  от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы. Программа зависит  также от места проведения собеседования. Если проводится поиск большого числа  сотрудников по всей стране, то управляющий  может провести собеседование в  региональном отделении компании или  в гостинице, а также поручить проведение предварительных собеседований  региональным менеджерам. Если собеседование  проводится централизованно, то следует  использовать для этих целей офис фирмы или ее подразделения, что  даст значительный эффект для создания благоприятного образа компании.

После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно  приступать к процессу собеседования.