Управление системой набора, отбора и найма персонала в фирме

Содержание 
 

Введение……………………………………………………………………....3

Глава 1. Система  подбора, отбора и найма персонала  в фирме…………..5

§1 Формирование в фирме норм и требований к  персоналу………………5

§2 Определение  потребности в персонале………………………………….9

§3 Основные правила  набора персонала……………………………………11

§4 Отбор персонала…………………………………………………………..21

Глава 2. Анализ системы набора, отбора и найма  персонала  в ООО «Декор»

§1 Характеристика предприятия……………………………………………30

§2 Анализ работы по набору, отбору и найму персонала………………...30

Заключение…………………………………………………………………..37

Список используемой литературы…………………………………………39  
 
 
 
 
 
 
 

Введение

         Одной из самых важных сфер жизни предприятия является управление персоналом. Понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического, до философско-психологического.

         Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная  концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.

Одной из важнейших  проблем на современном этапе  развития экономики большинства  стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров;

разработка научных критериев их оценки; научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале; выдвижение молодых и перспективных работников; системная увязка хозяйственных государственных решений с основными элементами кадровой политики.

         Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. На каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха.

         Объектом  исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Декор», основным видом деятельности которого является розничная торговля различной домашней утварью, ножевыми изделиями, посудой, изделиями из стекла и керамики. Целью данной работы является анализ системы набора, отбора и найма персонала.

         Задачами  работы являются:

- рассмотрение формирования в фирме норм и требований к персоналу;

- исследование основных правил набора, отбора и найма персонала;

- исследование  факторов, учитываемых в фирме  при наборе, отборе персонала;

- рассмотрение методов развития системы набора, отбора и найма персонала в ООО «Декор».  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Система набора, отбора и найма  персонала в фирме.

§1. Формирование в фирме норм и требований к персоналу.

       Для того, чтобы построить эффективную  систему формирования персонала, прежде всего важно понять ее место в  общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор персонала не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимоувязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом.

    Плохо организованный подбор персонала приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести персонала, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства).

    Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика руководства в отношении персонала (обучение и развитие работников, мотивация персонала, обеспечение хорошего морального климата в организации и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора персонала.

    Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску и отбору персонала, являются:

    •   постановка четких целей организации

    • разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей; наличие планирования персонала, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Планирование персонала - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематичный подход к поиску и отбору персонала.

    Поиск и отбор персонала, являясь ключевым элементом политики персонала, должен быть тесно увязан со всеми основными  направлениями работы в сфере управления персоналом.

    При поиске и отборе персонала следует  иметь в виду три основные положения:

    1. Поиск и отбор персонала не  должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом плана по персоналу и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом.

    2. Необходимо принимать во внимание  не только уровень профессиональной  компетентности кандидатов, но и что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.

    3. Необходимость полного учета  всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

    Для того, чтобы политика компании в  области персонала была эффективной, а работники полностью подходили  фирме по своим профессиональным, деловым и личностным качествам  требованиям организации, необходим комплексный подход.

    Комплексный подход к поиску и отбору персонала состоит по меньшей мере из семи основных задач:

    1. Определение потребности в персонале  с учетом основных целей организации.

    2. Получение точной информации  о том, какие требования к  работнику предъявляет вакантная должность.

    3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

    4. Определение личностных и деловых  качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.

    5. Поиск возможных источников пополнения  персонала и выбор адекватных  методов привлечения подходящих кандидатов.

    6. Определение методов отбора персонала,  позволяющих лучше всего оценить  пригодность кандидатов к работе в данной должности.

    7. Обеспечение наилучших условий  для адаптации новых работников  к работе в организации.

    Важно для любой организации найти таких работников, которые лучше всего соответствуют как требованиям той работы, которую они будут выполнять, так и требованиям руководства. Найти наиболее подходящего для занятия имеющейся вакансии человека, который согласится выполнять данную работу на предлагаемых организацией условиях ее оплаты - вот цель процесса поиска и отбора персонала. Однако на пути достижения этой идеальной цели у отечественных работодателей возникает целый ряд препятствий. В ряде случаев это препятствия, ответственность за возникновение которых лежит на самих организациях, которые предприятия создают себе сами. К числу наиболее часто повторяющихся проблем, возникающих перед многими организациями в области поиска и отбора новых работников, можно в первую очередь назвать следующие:

    1.   Нет разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала.

    2.  Во многих организациях не  разработаны процедуры отбора  новых работников.

    3.   Не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала.

    4. Недостаточен опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором персонала.

    5.  Отделы персонала многих организаций  не проводят систематическую  работу по изучению потребности подразделений предприятия в персонале.

    6.   Не разработаны положения и  инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора персонала.

    7. При отборе новых работников часто не используются четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места.

    Таким образом, поиск и отбор новых  работников в организациях самого разного типа затруднен из-за отсутствия у них по разным причинам соответствующих процедур, методического и документального обеспечения. Кроме того, одной из серьезнейших проблем является недостаток квалифицированных специалистов, способных организовать работу по поиску и отбору персонала.

    Крайне  важно независимо от типа организации и имеющихся вакансий тщательно планировать процесс отбора и готовиться к его проведению. Процесс отбора должен обеспечить организацию наилучшими кандидатами для занятия имеющихся вакансий. Если речь идет о конкурсном отборе, когда количество претендентов превышает число имеющихся вакансии, то процесс отбора строится таким образом, чтобы каждый из его этапов выполнял функцию сита, последовательно отсеивания кандидатов, которые по тем или иным критериям уступают другим участникам конкурса. Важно, чтобы до того, как кандидаты подойдут к наиболее сложным и требующим больших затрат времени процедурам отбора, в числе претендентов остались лишь те кандидаты, которые по всем формальным характеристикам полностью устраивают работодателя.

    Специалисты, принимающие участие в отборе, должны так спланировать свою работу, чтобы выделить достаточно времени для  каждого кандидата. Времени должно быть достаточно для того, чтобы внимательно ознакомиться со всей предоставленной информацией о кандидате (резюме, рекомендации документы, стандартная форма и др.). Для проведения отбора должно быть выделено специальное помещение, отвечающее необходимым требованиям: хорошая вентиляция и освещение, наличие нужного количества столов, стульев, средств оргтехники и др.

§ 2.Определение потребности в персонале

    Определение потребности в персонале является начальной ступенью процесса набора и отбора персонала. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

    Определение потребности в человеческом факторе по существу представляет собой применение методов и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным образом. Для удобства можно считать, что процесс такого планирования включает в себя три этапа:

    1. Оценка наличных ресурсов.

    2. Расчет будущих потребностей.

    3. Программа удовлетворения потребностей  в персонале (набор и отбор).

    На  первом этапе руководство (отдел  персонала и руководитель соответствующего отдела) проводит оценку наличных ресурсов, другими словами, рассчитывает, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели и анализирует, насколько качественно каждый из них ее выполняет.

    Второй  этап - прогнозирование численности  персонала, необходимого для реализации поставленных целей организации.

    Третий  этап представляет собой программу  удовлетворения потребности в персонале, которая включает в себя конкретные, подробно разработанные мероприятия  по привлечению, отбору, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

      Конкретное  же определение потребности в  персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости  и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития фирмы. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности фирмы в рабочем персонале и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

    Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала  заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иные вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточного или чрезмерного числа работников определенной специальности; запаздывание обеспечении производственного процесс необходимыми персоналом и др.

    При планировании процесса отбора следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в персонале.

    Количественная  потребность в персонале - это потребность в определенном числе работников разных специальностей.

    Качественная  потребность в персонале - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации.

    При определении потребности в персонале, кроме выявления потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, приходится также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие персонала (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

    Как правило, потребность в персонале  формируется под воздействием двух групп факторов:

    -внутриорганизационных, определяемых стратегическими и тактическими целями организации на планируемый период, а также показателями динамики рабочей силы на предприятии (увольнения, выход на пенсию, декретные отпуска и т. п.);

    -внешних,  определяемых экономической конъюнктурой (структурные изменения в экономике, уровень инфляции, уровень безработицы, состояние рынка сбыта и т. п.). Для определения реальной потребности в персонале все новые и существующие работы и вакансии необходимо подвергнуть анализу в разрезе предприятия в целом и его отдельных подразделений в целях выяснения того, какая работа действительно должна быть сделана и как она может быть сделана.

    При проведении укрупненных расчетов определяется общая потребность предприятия или компании в персонале путем соотношения планируемых объемов производства и выработки одного работающего. Более точные расчеты можно проводить по отдельным категориям персонала. 

    § 3. Основные правила набора персонала

        Залог успешной системы  производства — выбор эффективного персонала. Различие в производительности между средними и высококлассными рабочим может быть весьма существенным.

    При определении конкретного профиля  работы рабочего персонала необходимо учитывать характер возлагаемых на него обязанностей: объем  работы, возможность нервной работы, возможность физической работы.

    В принципе, на сегодняшний день при  устройстве человека на работу его  физические данные (сила, выносливость) не имеют решающего значения. Развитие технологии позволило значительно сократить ряд работ, для которых были необходимы физическая выносливость и сила. Приоритетное значение отдается умственным способностям личности, которые могут быть определены как способность эффективно использовать свой интеллект – сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения. Успешное обучение и сдача экзаменов обеспечивают определенный уровень умственных способностей, хотя некоторые работодатели могут дополнительно потребовать от предполагаемых кандидатов решить тесты на проверку уровня интеллекта, а также склонностей характера.

         В контексте подбора на работу  важны личностные качества работника,  которые обычно означают комбинацию  эмоций, мотивации, интересов; определенное  их соотношение позволяет создать благоприятный микроклимат в коллективе, что будет способствовать, например, повышению производительности труда.

    Выбор методов и средств поиска, а  также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность. Существует внешний и внутренний наборы персонала.

         Внешний набор персонала

Возможными  внешними источниками трудовых ресурсов являются:

1) Объявление  в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. Цель - получить эффективный результат  с минимально возможными затратами.  Оно содержит информацию о  ключевых элементах работы; требуемой  квалификации; местонахождение; предполагаемом жалованьем т.д. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Выбор средства массовой информации должен быть обусловлен учетом существующих предпочтений потенциальных кандидатов. Для того чтобы решить вопрос, через какое средство массовой информации следует дать объявление о поиске кандидатов на вакантные должности в высшем руководстве, в экономической службе, в службе маркетинга и т.п., следует ответить на вопрос, какие газеты читают, какие радиостанции слушают потенциальные кандидаты на имеющиеся вакансии?

    Хорошо  продуманное рекламное объявление должно одновременно решать ряд задач:

    •     привлечение наиболее подходящих кандидатов;

    •  исключение обращений со стороны  лиц, мало подходящих для имеющихся  вакансий. Это достаточно важный момент, поскольку перегрузка службы персонала "обвалом" звонков от явно не подходящих кандидатов часто является пустой тратой времени и препятствием на пути реальных претендентов на должность.

    • обеспечение достаточного числа  обращений со стороны потенциальных претендентов на должность.

    2)   Самопроявившиеся кандидаты.

    Отдел персонала постоянно получает резюме, телефонные звонки и другие обращения  от людей,  занятых поиском работы.

    3) Ярмарки выпускников, устраиваемые руководством учебных заведений в целях трудоустройства студентов, на которые приглашаются работодатели.

    4) Лизинг персонала (одна из форм временного привлечения персонала). В таких случаях заключается договор о предоставлении наемных работников на некоторое время.

    5) Государственные агентства занятости.

    6) Рекрутинговые агентства.

    Рекруитмент - это платные услуги по подбору  персонала для компании – работодателя, осуществляемые по заказу последней.

    Главное преимущество сотрудничества с рекрутинговыми агентствами по сравнению с агентствами  по трудоустройству состоит в  том, что они подбирают не просто квалифицированных, но и психологически совместимых кандидатов, т.е. специалистов соответствующих всем требованиям заказчика. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного отбора кандидатов и представляет собой определенный процент от его годовой оплаты труда. К этому методу набора фирма пока не прибегала, так как не исчерпаны более дешевые вышеперечисленные методы.

    Многие  руководители, встав перед необходимостью поиска персонала - особенно на ключевые руководящие должности - полагают, что привлечь высококвалифицированных специалистов можно только высокой зарплатой. Часто небольшие компании не имеют возможности предложить кандидату такой же уровень оплаты, как крупные стабильные организации. Чем же еще можно привлечь высококлассных специалистов? Есть разные возможности:

    • Возможность быстрого роста, продвижения по службе. Динамично развивающиеся организации часто дают уникальную возможность сделать быструю карьеру (что предполагает последующий быстрый рост зарплаты).

    • Возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля и излишней бюрократии. Небольшие компании свободны от жесткого бюрократического регулирования деятельности каждого работника, они гибки и мобильны. Путь от принятия решения до его реализации на практике быстр и короток. Возможность увидеть результаты своих действий и предложений является довольно сильным стимулом, особенно для молодых, амбициозных, ориентированных на развитие работников.

    • Теплые, дружественные отношения. Небольшие компании могут создать совершенно особый климат - климат командной работы (или дух "одной семьи", как говорят американцы), когда каждый работник понимает, каков его вклад в общее дело, когда он видит, что успех общего дела зависит от усилий всех; Дух взаимопомощи, взаимоподдержки, тесные дружеские взаимоотношения могут явиться важным аргументом в выборе места работы для потенциальных кандидатов.

    • Дополнительные льготы. Если невозможно предложить высокий уровень оплаты, нужно продумать, какие дополнительные льготы может предложить компания, чтобы привлечь высококвалифицированных кандидатов. Ими могут быть:

    - бесплатное питание

    - медицинское страхование за счет  компании

    - распродажи для работников компании. К примеру, некоторые торговые  компании устраивают распродажи отремонтированной некондиционной техники для своих сотрудников.

    Шаги, которые следует предпринять для привлечения потенциальных кандидатов:

    1  шаг.       Проанализировать  уровень заработной платы на  рынке труда.

    2 шаг.  Принять решение о том,  какой уровень оплаты может предложить организация.

    3 шаг.  Принять решение о том,  какие дополнительные льготы организация может предложить для привлечения высококвалифицированных специалистов.

    4  шаг.       Выбор наиболее  подходящего средства массовой  информации для размещения рекламного объявления

    5 шаг.   Составление текста рекламного объявления. В тексте рекламного объявления должно быть указано:

    -наименование  вакантной должности

    -требования  к потенциальным кандидатам (критерии  отбора)

    -информация, призванная заинтересовать, привлечь  потенциальных кандидатов (уровень  зарплаты, льготы, условия труда,  сведения об организации и др.)

    Формирование  баз данных.

    В процессе набора кандидатов первым делом  отдел предлагает претендентам на занятие вакантных мест представить свое резюме, в котором указываются личные сведения и основная информация об образовании, профессиональном опыте, имеющихся навыках и достижениях. Вторым важным источником информации для базы данных является стандартная форма "Сведения о кандидате", куда заносится основная информация о специалистах, не принятых на работу по одним вакансиям, но имеющих по всем данным хорошие шансы быть принятыми на работу по мере появления других вакансий. Типовой бланк "Сведения о кандидате" содержит следующие разделы:

    • Ф.И.О., возраст, семейное положение, домашний адрес

    • образование

    • рабочий опыт

    • предыдущие места работы и причины увольнения

    • дополнительные сведения (навыки работы с оргтехникой, увлечения в свободное время и др.)

    • рекомендации (Ф.И.О. адрес/телефон человека, дающего рекомендацию). Данное нововведение позволяет получать необходимую  информацию о всех кандидатах, попавших под внимание отдела.

    Следует учитывать, что база данных на специалистов, предлагающих свои услуги, быстро устаревает, так как люди не сидят, сложа руки в ожидании появления вакансии в  вашей организации, а активно ищут и могут найти устраивающую их работу в другой организации. Поэтому с базой данных надо постоянно работать, периодически обновляя ее, добавляя новых кандидатов или удаляя информацию о тех специалистах, которые на данный момент уже отказываются от рассмотрения предлагаемых вакансий.

    Сбор  предварительной информации о кандидатах.

    Одной из основных целей этого этапа  является отсев по формальным характеристикам кандидатов, явно не подходящих для имеющихся вакансий, не отвечающих минимальным требованиям вакантной должности. Кроме того, предварительная информация о работнике, собранная с помощью анализа представленных резюме, предварительного собеседования и стандартной формы "Сведения о кандидате", дает ориентиры для построения итогового интервью с кандидатом. Например, интервьюер может захотеть уточнить причины увольнения кандидата с предыдущего места работы или узнать более подробно о тех или иных направлениях его профессиональной деятельности.