Управление содержанием проектов

Управление содержанием проекта

Содержание

Введение

Без сомнения, проекты терпят неудачи чаще всего из-за того, что их содержание и границы (scope) плохо определены. Я имею в виду, что ожидания стороны, заинтересованной в реализации проекта (в частности, заказчика или спонсора), зачастую не совпадают с ожиданиями команды, занятой в проекте. Сделать так, чтобы ожидания совпадали, — задача трудная, однако крайне важно решить ее для успеха проекта в целом.

Когда речь заходит об определении содержания проекта, команда проекта и клиент как бы меняются ролями. До этого момента с заказчиком в основном контактируют люди, в задачи которых входит «продать» проект. «Продавец» пытался убедить заказчика, что проект — дело стоящее, на него стоит потратиться. Иногда «продавец» описывает проект в столь ярких красках, что намеренно или непроизвольно заставляет клиента поверить: все, что мог себе представить последний в самых невероятных мечтах, благодаря проекту превратится в реальность. На деле такое происходит весьма редко.

Когда коллектив проекта сформирован и определение содержания проекта происходит в процессе переговоров, заказчик считает, что проект уже согласован. Клиент думает, что получит все, о чем мечтал, и даже больше. В итоге весь процесс определения содержания и границ проекта заказчик считает пустой тратой времени. Клиент может даже воспротивиться определению содержания проекта. Это происходит в том случае, если заказчик сам толком не понимает, что ему нужно.

Одно из наиболее сложных испытаний для команды проекта — убедить представителей клиента, что их цели в проекте во многом схожи. Другими словами, главная цель проекта — дать заказчику то, что ему действительно нужно и очень важно. Нет никакого смысла строить отношения между клиентом и сотрудниками проекта на принципах соперничества, ведь все хотят, чтобы проект удался, чтобы он принес пользу и отвечал тем задачам, ради которых затевался.

Команда,проекта, должна войти в положение заказчика. Не стоит переживать, что заказчик знает о проекте меньше, чем вы. В конечном счете, причина, по которой на проекте работают определенные люди, как раз в том и состоит, что это специалисты именно в данной области. Что бы представители заказчика ни думали, что бы ни говорили, они специалистами не являются. Иначе проект не стали бы затевать.

Иногда для определения границ проекта должны быть использованы неординарные средства. Возможно, одному или нескольким сотрудникам проекта придется поработать какое-то время у заказчика, чтобы войти в курс дела и осознать, каких усовершенствований он ждет от проекта. Это хороший прием, если клиент не желает или не способен выделить необходимые временные и кадровые ресурсы для работы с командой проекта. Представитель проекта как бы перевоплощается в заказчика и, узнав о нем достаточно много, начинает выступать от его имени.

Конечно, в идеале каждый должен сам выполнять свою работу. Заказчик (равно как и все заинтересованные стороны) должен активно участвовать в работе команды проекта. Чем выше уровень взаимодействия, тем лучше будет результат. А начинается все с определения содержания и границ проекта.

Целью работы является управление содержанием проектов в системе планирования на предприятии.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи: 

1. Рассмотрены теоретические аспекты изучаемой темы.

2. Разработан план управления содержанием проекта ЗАО «НижЭкоКом».

3. Определена эффективность бизнес-плана как основы инвестиционного проектирования деятельности предприятия.

Предметом данного исследования является проектирование.

Информационной базой данной работы служат: ГК РФ, данные текущей периодики журналы «Экономический журнал ВШЭ», «Свободная мысль», исследования экономистов современников по изучаемой теме Горемыкина В.А., Переверзева М.П., Логвинова С.И., Логвинова С.С. и других.

1. Управление содержанием проекта

1.1 Построение и развитие содержания

Разработка содержания проекта начинается с определения заказчиком содержания продукта обычно в виде технического задания того или иного рода. Проходя целый ряд последовательных обсуждений и согласований с заказчиком и другими заинтересованными участниками, техническое задание становится далее той базой, относительно которой будет оцениваться выполнение требований к содержанию и, в соответствии с этим, производиться приемка продукта по окончанию разработки проекта.

Основной задачей проектной команды далее становится переход от содержания продукта к содержанию проекта, то есть определение всех тех работ, которые необходимо произвести в проекте для удовлетворения требований заказчика по содержанию. [3.C.126]

Ниже представлена простейшая блок-схема, описывающая процесс развития содержания проекта, описывающая по шагам, какие документы готовятся менеджером проекта и его командой в ходе описания содержания проекта:

Рисунок 1- Блок-схема содержание проекта

Не стараясь формализовать процедуры и процессы управления проектами, следует все же отметить ряд документов, которые обычно производятся в ходе разработки содержания проекта. Проект запускается в момент подписания устава (хартии, заявки, приказа) – project charter. [3.C.127]

1.2 Project Charter

Обязательные компоненты Устава (хартии, заявки) проекта очень просты. Во-первых, в этом документе официально объявляется о начале работы по проекту и о назначении менеджера проекта. Обычно указывается номер внутреннего счета компании, на который поступают средства на осуществление проекта. Он также включает краткое обоснование проекта.

Устав (хартию) проекта составляет менеджер проекта, а вот подписывается тем, кто отвечает за создание и финансирование проекта. Было бы бессмысленно, если менеджеры проектов сами создавали и утверждали свои собственные проекты. Однако важно то, что менеджер проекта сам подготавливает данный устав, поскольку это является его первой возможностью определить проект именно так, как он сам его представляет. [3.C.128]

1.3 Анализ окружения

Для учета потребностей всех задействованных сторон проекта, в особенности в отношении проектов, связанных с крупными стратегическими преобразованиями материнской компании, используется так называемая матрица заинтересованных участников (stakeholders matrix).

Построение матрицы может быть разделено на несколько этапов. На первом этапе посредством обсуждения с участниками строится схема поле сил (Курт Левин) для данного проекта примерно по следующей схеме:

Рисунок 2 – Построение матрицы анализа окружения

Величина стрелок на данной схеме пропорциональна значимости той или иной из движущих или сдерживающих сил.

Далее, определяются все ключевые заинтересованные участники и их роли:

Рисунок 3 – Участники проектирования

Списки типовых ролей заинтересованных участников проекта могут быть очень лаконичными, как например представлено ниже:

• Менеджер проекта
• Исполнители
• Заказчик
• Спонсор

С другой стороны, в некоторых организациях перечень основных ролей может включать до 7 – 12 пунктов. Естественно, в первую очередь это связано с типом компании и стандартной величиной ее основных проектов.

Идеальная ситуация, достижимая в организациях с развитой культурой управления проектами – это когда роли заинтересованных участников, а также их основные обязанности определены на корпоративном уровне. Естественно, в случае отсутствия таких корпоративных документов менеджер проекта вынужден вместе с другими членами команды определять их сам на самых первых этапах проекта. Окончательная цель – не только определить роли и ответственности, но и донести их до тех, кто эти роли в проекте будет исполнять. [5.C.78-80]

Таблица 1 – Типовые роли участников проектов

1.4 Определение успешности проекта

Методология управления проектами, завоевавшая исключительную популярность в самых различных областях бизнеса в последние 10-15 лет, еще 20 лет назад рассматривалась как технический инструментарий выполнения внешних коммерческих проектов в ряде отраслей бизнеса – в первую очередь строительстве и оборонной промышленности. Основными методами проектного менеджмента в связи с этим были технические и математические методы, в первую очередь способствующие процессам построения и отслеживания календарных планов и бюджетов проектов. О проектном менеджменте писали в основном специализированные издания инженерной направленности, сам предмет преподавался в Вузах сходных направлений.

70 – 80 годы послужили временем  изменения подхода к проектному  управлению. К этому времени относится  использование новых "мягких" (soft) инструментов и подходов, в первую очередь связанных с человеческими ресурсами; следующим шагом стало распространение так называемого системного подхода в проектном менеджменте – подхода, при котором менеджеры проекта начали рассматривать более широкий контекст предприятия и общества в целом, в котором выполняется проект. Применение проектного управления в совершенно новых областях – в том числе при реорганизации предприятий государственной службы и реализации международных социо-экономических проектов – а также его активное использование внутренними ИТ-проектами предприятия кардинально изменило отношение к данной методологии руководителей всех уровней компании, превратив его из простого технического инструмента в средство реализации стратегических решений компании. [7.C.111]

Естественно, подобные изменения подхода к использованию методологии повлекли за собой и изменение самого инструментария, а также понимания ответственности проектного менеджера. Если 10 лет назад проектный менеджер мог вполне обоснованно утверждать, что он "не несет ответственности за все то, что лежит за пределами содержания проекта", на сегодняшний день, с повсеместным внедрением клиенто-ориентированных подходов, уже нельзя отделить сам продукт проекта от, скажем, последствий его внедрения в организациях. Таким образом, в сегодняшнем управлении проектами появляется много новых методов и подходов, которые позволяют менеджеру и его команде оценивать результативность проекта и продукта в долгосрочном масштабе.

Одну из таких методик мы рассматривали ранее в части, посвященной управлению изменениями в компаниях – это методология управления по результатам, или result-based management (см. след. главу).

Еще один подход, получающий все большую популярность в наше время – методология оценки успешности проекта.

Данный подход, являющийся своеобразной "надстройкой" нормального процесса определения содержания проекта, предполагает описание двух типов показателей, или критериев – успешности продукта и проектного управления. При этом, если показатели успешности проектного управления:

Всегда применяются по окончанию проекта.

Обычно находятся под контролем команды проекта,

то показатели успешности продукта:

Могут применяться через длительное время после окончания проекта.

И обычно выходят за рамки прямого контроля проектной команды.

По сути дела, данный анализ дополняет первичные шаги исследования окружения проекта (поле сил и матрица заинтересованных сторон). На данном этапе мы проводим анализ тех критериев (факторов), согласно которым будут оценивать успешность проекта все заинтересованные участники, и в результате получаем собственно stakeholder matrix:

Рисунок 4 – Влияние факторов на успешность проета

Поле матрицы включает всех наиболее значимых заинтересованных участников проекта, в конечном итоге обеспечивающих его успех – как с точки зрения продукта, так и с позиции проектного управления. Для оценки успешности проектного управления, основными областями внимания матрицы традиционно становятся стороны так называемого тройного ограничения управления проектами (tipple constraint): продукт (и его качество), продолжительность проекта и его затраты, но в зависимости от необходимости могут рассматриваться и другие характеристики – например, процент менеджеров из числа участников проектной команды, в ходе выполнения проекта повысивших свой профессиональный уровень и получивших возможность перевестись на более ответственную позицию. Здесь принципиально важно определить, что является наиболее значимым для того или иного заинтересованного участника.

Возможные примеры соотношения критериев успешности продукта для разных заинтересованных сторон представлены ниже:

Таблица 2 - Соотношение критериев успешности продукта

Задачей проектного менеджера и его команды далее становится ответ на следующие вопросы:

• Как будут измерять успешность ваши ключевые заинтересованные участники?
• Что должна будет сделать команда, чтобы удовлетворить этим критериям?
• Если показатель успешности вне контроля команды проекта, кто является ответственным и как именно команда будет с ними работать?

Окончательные данные по оценке успешности проекта могут быть сведены в следующую табличку:

Таблица 3 - Данные по оценке успешности проекта[2.C.126-129]

2. Управление содержанием проектов  на примере  ЗАО «НижЭкоКом»

2.1Разработка содержания

Цель настоящего проекта состоит в создании комплекса по переработке отходов производства и потребления, имеющим согласованное сочетание существующих технологий (обеспеченных сертифицированным оборудованием, не требующим разработки и апробированным), что позволит исключить вывоз мусора на полигоны, получить максимальный выход продукции в виде товарных продуктов и стандартного вторсырья в цепи рециклинга, перевести переработку мусора из затратной в доходную статью бюджета. Проект также направлен на экономическое и экологическое оздоровление территорий Нижнего Новгорода и области.

Для рассмотрения идеи по  размещению комплекса данный бизнес-план предлагается в администрацию г. Н.Новгород. В настоящее время идет подготовка к проведению работ по оценке воздействия объекта на окружающую среду в составе материалов для государственной экологической экспертизы. Предприятие должно получить лицензию "Утилизация, складирование, перемещение, размещение, захоронение, уничтожение промышленных и иных отходов (кроме радиоактивных)" в Комитете природных ресурсов.

Сущность  проекта заключается в создании нового предприятия, основной задачей которого будет является деятельность по улучшению экологии и уменьшению объема вывозимых из города   на полигоны  области твердых бытовых отходов посредством:

• сортировка с выделением полезных фракций (вторичного сырья) и реализации этого сырья потребителями для получения конечного продукта и ответственно прибыли.    
• запрессовки ТБО в брикеты до высокой степени плотности и захоронению  их на полигоне.                              

Согласованная производственная мощность комплекса составляет 120 тысяч тонн ТБО в год.

Получаемый эффект: 

• улучшение санитарного состояния г.Н.Новгород  и городов  области, улучшение        экологической обстановки на территории области.
• снижение затрат на захоронение отходов и ликвидацию экологических последствий хранения отходов
• повышение объемов и производительности сортировки и переработки отходов
• повышение качества вторичного сырья, получаемого из отходов
• замедление расширения земельных площадей, занимаемых полигонами для захоронения отходов
• увеличение потока прибыли, получаемой от реализации вторичного сырья и от повышения производительности сортировки и переработки отходов.

На огороженной бетонным забором территории должны быть расположены производственные площади, в т.ч.:

• административно-бытовые помещения – 200 м2 (можно модульного типа с обеспечением всех норм санитарно-бытового обслуживания персонала)
• холодный ангар до 2100 м2 ( 70 х 30 х 10)
• склад готовой продукции – 200 м2
• площадку для разгрузки и хранения ТБО  -  2000 м2
• Производственная территория должна быть обеспечена:
• подведенным энергопитанием – до 300 кВт
• водопроводом 1,5//
• отдельными выездами и проходной
• канализацией и дренажем стоков от запрессовки отходов (можно устроенных локальным способом и специальным автотранспортом вывозимых на полигон)
• центральным или местным теплоснабжением (можно электрической котел и закольцованная теплосеть в административно-бытовом корпусе)
• городскими телефонами – минимум 3 абонента
• системой пожарной защиты, включающей в себя оборудование пожарно-охранной сигнализации (инфракрасные датчики срабатывают на задымление) и систему аэрозольного пожаротушения плюс центральный пульт
• системой охранной сигнализации (видеокамеры наружного и внутреннего наблюдения, оборудование охранной сигнализации периметра территории плюс центральный пульт)
• заасфальтированной территорией с подъездными путями, обеспечивающими возможность подъезда крупнотоннажного автотранспорта (до 1000 м2)
• весовой (взвешивание автотранспорта с сырьем и готовой продукцией) –до 30 тонн.

Участок должен находится в промзоне полигона. Санитарная зона вокруг предприятия составляет свыше 500 м, что позволяет организовать указанное выше производство, не входя в противоречия с требованиями СЭС.

Стратегия развития предприятия в сфере вторичных ресурсов – создание высокотехнологического комплексного производства, которое включало бы сбор, сортировку и производство из отсортированного вторичного сырья экологически чистой промышленной продукции различного применения (конечного продукта).

Предприятие по утилизации и переработке отходов производства и потребления, экологическое оздоровление территорий, производство товарной продукции на основе передовых отечественных и зарубежных технологий по переработке вторичного сырья, материалов, образующихся в процессе комплексной переработки отходов.

Основными видами продукции будут:  стандартное вторсырье: макулатура и картон макулатурный, лом черных и цветных металлов, пластик, пластмассы, ПЭТФ, полимеры, текстильсодержащие материалы, стеклобой и др.

В рамках проекта предполагается осуществить выпуск продукции первичной обработки ТБО, предназначенной для последующей реализации промышленным предприятиям и организациям «Вторсырья», использующих данный вид продукции для последующей переработки и выпуска товарной продукции. К данной продукции относятся: отсортированная и спакетированная макулатура; текстиль; полиэтилен и другие пластики; черный и цветной металлы; стеклобой; отходы кожи и резины. Часть данной продукции - лом черного и цветного металла - предполагается использовать в качестве экспортного товара.

Вся продукция, производимая в рамках проекта, удовлетворяет требованиям ГОСТ, также по требованиям СанПИН перед поступлением на комплекс сырья проходит обязательный радиологический контроль.

На территории города Н.Новгород  и Нижегородской области расположено около 800 промышленных, торговых, бытовых и других предприятий и коммерческих структур. За последние годы образование отходов не уменьшилось. Ежегодное образование ТБО в городе и районе составляет свыше 100 тыс. тонн.

Эффективность, предлагаемого в рамках проекта бизнеса, предполагает наличие стабильного сырьевого и потребительского рынка. Комплексное предприятие имеет преимущества в плане сырьевой обеспеченности.

На рассматриваемом этапе проекта (механизированная сортировка, пакетирование и продажа вторичных ресурсов) предусматривается установка линии ручной и механизированной переработки отходов производства и потребления в товарные продукты. Состав технологического оборудования мусоросортировочной станции, производительность 120 000 тонн мусора в год.

Создание нового предприятия предполагает:

• создание новых рабочих мест;
• очистка и приведение пригородной зоны в соответствие с санитарными нормами города;
• пополнение муниципального бюджета за счет отчисления налогов.

2.2 Анализ окружения

По оценкам специалистов управления охраны окружающей среды и природопользования Нижегородской области, человек “вырабатывает” в год до 250 кг бытовых отходов. В среднестатистическом мусорном баке около 25% занимают пищевые отходы, 5-10% — бумага, 50% — полимеры, остальное приходится на металл, текстиль, резину, стекло и прочий хлам. Классический путь удаления отходов (контейнер — мусоровоз — свалка — рекультивация) сегодня неэффективен и, кроме того, потенциально опасен, поскольку даже тщательно обработанная и засыпанная почвой свалка является источником “свалочного газа”, стимулирующего парниковый эффект.

Таким образом, недостатка сырья для нашего предприятия не будет.

Результаты переработки пластиковых отходов — вторичные полиамид, поливинилхлорид, полипропилен, полиэтилен. Потребляют продукцию мусоропереработчиков любые предприятия, производящие пластиковый ширпотреб (за исключением изделий, которые входят в непосредственный контакт с пищевыми продуктами, фармпрепаратами и т.п.).

Поливинилхлорид - применяется для электроизоляции проводов и кабелей, производства листов, труб (преимущественно хлорированный поливинилхлорид), пленок, пленок для натяжных потолков, искусственных кож, поливинилхлоридного волокна, пенополивинилхлорида, линолеума, обувных пластикатов, мебельной кромки и т. д. Также применяется для производства грампластинок (т. н. виниловых), профилей для изготовления окон и дверей.

Поливинилхлорид также часто используется в одежде и аксессуарах для создания подобного коже материала, отличающегося гладкостью и блеском. Такая одежда широко распространена в альтернативных направлениях моды, среди участников готической субкультуры, сторонников сексуального фетиша и БДСМ.

Полипропилен - материал для производства плёнок (особенно упаковочных), мешков, презервативов, тары, труб, деталей технической аппаратуры, предметов домашнего обихода, нетканых материалов и др.; электроизоляционный материал, в строительстве для вибро шумо изоляции межэтажных перекрытий в системах "плавающий пол". При сополимеризации пропилена с этиленом получают некристаллизующиеся сополимеры, которые проявляют свойства каучука, отличающиеся повышенной химической стойкостью и сопротивлением старению.

К числу потребителей данного вида продукции относятся предприятия, занимающиеся изготовлением разнообразных товаров, как промышленного, так и индивидуального потребления. На Нижегородском рынке это:

• Компания «Аксиома», занимающаяся производством и продажей окон из ПВХ;
• ООО «Тагос» - изготовление окон из алюминиевого профиля и пластика;
• ООО «Строй-Комфорт» - производство пленок для натяжных потолков;
• ОАО «Искож» - производство подошвы из ПВХ;
• ООО ПКФ «Кламет» - производство мебельной фурнитуры;
• ООО ТПК «Бивер» - производство электроизоляционных материалов;
• ООО ПТФ-РТИ – производство изоляционных материалов.
• Строительный мусор: кирпич, стяжка, бетон, плитка, полученные при демонтаже строительных объектов после переработки превращаются в строительный щебень вторичного происхождения по ГОСТ 25137-82.

Экономическая эффективность повторного использования этих ресурсов позволяет в 2-3 раза снизить себестоимость готового вторичного продукта, а в перспективе это даже может позволить снизить себестоимость строительства одного кв. метра здания.

В городских жилых и промзонах, сосредоточено большинство рынков строительных материалов, на которые будет осуществляться оптовые поставки продукции вторичной переработки.

В нашем городе около 60 строительных организаций. Среди которых:

• Строительные компании «АРСО»;
• Строительные компании ООО «Лэнд-Строй»;
• ООО «Градстрой» и др.

В последние годы во всех странах мира большое внимание уделяется проблеме утилизации образующихся и постоянно растущих количествах отходов производства и потребления, в том числе изношенных шин. Вышедшие из эксплуатации автопокрышки являются одним из самых многотоннажных полимерных отходов.

Проблема переработки изношенных шин имеет важное экологическое значение, поскольку изношенные шины накапливаются в местах их эксплуатации (в автохозяйствах, на аэродромах, промышленных и сельскохозяйственных предприятиях, шиномонтажных мастерских, горно-обогатительных комбинатах и т. д. ). Вывозимые на свалки или рассеянные на окружающих территориях, шины длительное время загрязняют окружающую среду вследствие высокой стойкости к воздействию внешних факторов (солнечного света, кислорода, озона, микробиологических воздействий).