Санкт-Петербургский  государственный политехнический  университет

Факультет инноватики 

Проект  допущен к защите  

Заведующий  кафедрой «Управления проектами»

_{(подпись)} ^{д.т.н., проф. И.Л. Туккель}

"___" __________ 2010 г 
 

КУРСОВОЙ  ПРОЕКТ

Тема: «Управление процессом оказания консалтинговой услуги по разработке бизнес-плана проекта коммерциализации инновационной технологии» 
 

Специальность  220601 – Управление инновациями 

Выполнил студент  гр. 4221/2        _____________ Водомеров Д.С.

Руководитель, асс.        _____________ Малицкий Р.В.  
 
 
 
 
 

Санкт-Петербург

2010

    РЕФЕРАТ

    с.53 , рис.9 , табл.4

     ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЕКТ, КОНСАЛТИНГОВЫЙ ПРОЦЕСС, БИЗНЕС-ПЛАН, ИНВЕСТИЦИОННАЯ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ, РЕКЛАМА, ЭКСПЕРТЫ, BPWIN, IDEF0, MICROSOFT PROJECT.

     Разработан  проект по управлению консалтинговым процессом создания бизнес-плана коммерциализации инновационной технологии.

     Проведен  анализ типовой структуры бизнес-плана, типового консалтингового процесса и существующих инструментальных средств для управления проектами.

     Определена рабочая группа проекта, руководитель проекта и сроки проекта. Проведен анализ процесса предоставления услуги и составлена структура работ, составлен график работ по реализации проекта.

     Планирование, реализация и управление проектом реализовано  с помощью программного продукта Microsoft Project и технологии IDEF0.

Содержание

Введение

     Тема  бизнес-планирования одинаково важна как для тех, кто только собирается создавать новое предприятие, так и для тех, кто уже не новичок в бизнесе. Особенно актуальна разработка профессионального и достоверного бизнес-плана для компаний, занимающихся инновационной деятельностью.

     В случае если инициатива о создании инновационного бизнеса исходит  от разработчика инновационной технологии (продукта), как правило, он не обладает достаточным опытом ведения бизнеса и знаниями для создания качественного бизнес-плана. 

     Бизнес-план - комплексный документ, полно отражающий важнейшие аспекты и экономические характеристики предпринимательского начинания. Бизнес-план может разрабатываться как самими инициаторами проекта, так и специалистами, привлеченными извне. Во втором случае заказчик готовит, предоставляет необходимые им данные и участвует в совместной работе по разработке бизнес-плана. Предпочтительнее второй вариант развития событий, чему есть как минимум три объяснения. Во-первых, при разработке бизнес-плана сторонними специалистами, у инициаторов проекта будет возможность получить «взгляд со стороны» на особенности своего проекта. Во-вторых, консультанты обладают необходимым опытом и квалификацией и  способны более качественно и оперативно выполнять работу по разработке бизнес-плана. В-третьих, повышается вероятность успешной коммерциализации инновационной технологии за счет использования качественно составленного бизнес-плана.

     Ввиду вышенаписанного, можно сделать  вывод, что при создании  бизнес-плана  для коммерциализации инновационной технологии целесообразно привлекать профессиональных консультантов.

     Предметом исследования курсового проекта является процесс оказания консалтинговой услуги по разработке бизнес-плана коммерциализации инновационной технологии. Это сложный, многогранный процесс, который включает в себя кропотливую подготовительную работу, организацию и согласование всех действий с заказчиком, сбор исходных данных для разработки, предварительную финансовую оценку проекта, классификацию полученной информации, тщательную проработку и оформление каждого раздела бизнес-плана, помощь заказчику в контактах с инвестором.

     Данная  консалтинговая услуга, ввиду привлечения  различных экспертов, необходимостью координации их действий между собой, постоянных согласований и контроля со стороны заказчика, обладает сложным процессом управления и распределения обязанностей. Именно поэтому необходимо детально описать все действия консалтинговой группы и применять средства автоматизации для управления процессом оказания услуги с целью повышения оперативности принимаемых управленческих решений.

     Целью курсовой работы является создание структуры работ и календарного плана процесса оказания консалтинговой услуги по разработке бизнес-плана на базе инструментальных средств управления проектами. Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть типовую структуру бизнес-плана
2. Рассмотреть типовую технологию предоставления консалтинговой услуги
3. Провести анализ существующих инструментальных средств управления проектами
4. Создать структуру работ, включаемых в процесс оказания консалтинговой услуги
5. Создать календарный план на базе инструментальных средств управления

1. Консалтинговый процесс и инструментальные средства для управления им.

1.1 Структура бизнес-плана

     Структура бизнес-плана может быть различной, однако в обязательном порядке необходимо отметить следующие позиции. Вначале следует максимально четко описать цели проекта коммерциализации технологии. Авторы бизнес-плана должны убедить в своем понимании текущей стадии проекта коммерциализации технологии.

     Определение стадии проекта очень важно, поскольку  требования к наполнению бизнес-планов различаются на стадии становления  бизнеса (собственно инициации коммерциализации технологии) и на стадии роста (перехода к массовому производству) самым существенным образом.

     На  первых страницах бизнес-плана необходимо привести текст «меморандума о конфиденциальности». Фактически, это просьба к читателю о неразглашении сведений, приведенных  в документе. Именно просьба, пожелание, но никак не требование.

     «Самая важная часть любого бизнес-плана – резюме. Аналогично аннотации к научной статье, в резюме бизнес-плана необходимо максимально кратко изложить все основные положения и преимущества документа, с тем, чтобы наиболее емко охарактеризовать предлагаемый бизнес и обоснование его прибыльности. Как правило, данный раздел пишется в последнюю очередь, когда все остальные разделы бизнес-плана уже составлены, проверены и просчитаны» [1].

     Следующая необходимая часть любого бизнес-плана – описание предприятия и отрасли. Здесь важно отметить нынешнюю фактическую ситуацию на предприятии и в отрасли в целом, проанализировать текущее финансовое и организационное состояние компании, ситуацию с кадрами и прочими ресурсами, отношения с клиентами и поставщиками. Фактически, речь тут идет о «мгновенной фотографии» вашей компании, о том фундаменте, фоне, на который ляжет инициируемый проект. От объективности изложения материала в данном разделе зависит в какой-то мере достоверность следующих разделов. Например, от уровня развития отдела продаж компании будет напрямую зависеть эффективность реализации новой продукции, от наличия или отсутствия опыта маркетинговых коммуникаций – эффективность мероприятий по продвижению нового товара или услуги на рынок. Не менее важно дать грамотную оценку всей отрасли в целом, в каком состоянии находятся большинство предприятий, растет или падает спрос и так далее. Авторы должны описать всех игроков на поле вокруг проекта, сотрудничество между ними и с внешними сторонами (это могут быть Правительство, конкуренты, национальное и международное сообщество). Целью этого раздела является формирование у лиц, изучающих бизнес-план и принимающих инвестиционные решения, четкого представления о предприятии, как объекте инвестирования или возможном партнере при реализации инвестиционного проекта, и об отрасли, как игровом поле, на котором планируется реализация проекта.

     Далее, также чрезвычайно важная часть проекта – описание продукта. Конечно, употребляя термин «Продукт» мы будем говорить о новых услугах или товарах. В этом разделе авторы бизнес-плана должны детально описать новый продукт. При коммерциализации новых технологий зачастую это не так просто, как кажется на первый взгляд. Что будет являться продуктом проекта? Новый потребительский товар массового спроса? Или новая услуга, основанная на применении новой технологии? Или сама технология, как товар для промышленных предприятий, заинтересованных в технологическом перевооружении? Авторы должны описать основные особенности будущих клиентов, ключевое превосходство своего предложения по сравнению с продуктами конкурентов и т.д. Очень важно подобрать ясные, правильные слова, чтобы донести до читателя смысл. У бизнес-плана может быть много различных читателей – от потенциального клиента или делового партнера до прямого конкурента. У всех них должно сформировать правильное мнение, и авторы должны предпринять все возможные усилия, чтобы сделать бизнес-план понятным до мельчайших деталей. Это означает, что нет никакой необходимости приводить детальную техническую информацию с фундаментальным научным обоснованием примененных в продукте технических решений. На первой стадии процесса передачи технологии (на стадии становления проекта коммерциализации) авторы в своем бизнес-плане должны написать о возможных путях использования новой технологии, в как можно более широком спектре областей человеческой деятельности.

     План  маркетинговых мероприятий является, как правило, основным стратегическим разделом бизнес-плана. Здесь описываются  пошаговые инструкции по завоеванию предприятием рынка. В данном разделе приводится оценка рыночных возможностей компании. Объем сбыта продукции с точки зрения прогнозирования является наиболее важным и сложным, поскольку анализ существующего рынка и политика формирования спроса определяют эффективность реализации инвестиционного проекта в целом.

     Инвестиционный  план в проекте бизнеса играет существенную роль. В этом разделе  бизнес-плана разработчикам документа  необходимо дать детальный план инвестирования средств в те или иные формы  собственности, обоснования необходимости вложения денег, в том числе в нематериальные активы. Инвестиционный план описывает обоснованную стратегию вложения денежных средств в проект на всех стадиях его развития.

     Следующая выделяемая часть формальной структуры  классического бизнес-плана это так называемый производственный план. Согласно данным маркетингового анализа, в соответствии с возможностями сбыта новой продукции, авторы планируют, какого объема товаропоток новый бизнес должен генерировать. В этой секции бизнес-план описывает характер и объем производства в оптимистических и пессимистических сценариях. Этот прогноз должен соответствовать фактической ситуации на потенциальном рынке и должен быть основан на реальных, объективных исследованиях. В этом же разделе рассчитываются издержки производства, оценивается себестоимость нового продукта с учетом характера и масштабов будущего производства.

     Организационный план является, в какой-то мере, следствием Производственного плана. В разделе  «организационный план» необходимо описать модель будущей организации или нового подразделения в рамках существующего предприятия. Данное описание может быть оценочным в случае бизнес-планирования на ранних стадиях коммерциализации, когда еще не до конца понятно, где будет размещено предприятие, какова будет форма собственности, когда проект будет инициирован и запущен и т.д. Если речь идет о бизнес-планирование на стадии реализации инвестиционного проекта, когда перечисленные вопросы решены, данный раздел должен содержать исчерпывающую информацию о штатном составе предприятия, принимаемой системе мотивации, конкретных величинах компенсаций и условиях «социального пакета». Также в этом разделе приводится деловое расписание, или план-график выполнения проекта в целом, что позволяет привязать выполнение проекта к шкале времени.

     В разделе «Финансовый план» авторы описывают потоки финансов, источники  прибыли, основные издержки. Во многом этот раздел является следствием «Инвестиционного плана». Этот раздел бизнес-плана должен быть максимально объективным, но в то же самое время должен соответствовать главному ожиданию инвестора. Эта часть обычно пишется для основного читателя документа. Из-за этого авторам необходимо еще до начала работы над бизнес-планом определить, на кого ориентироваться при составлении документа, кто будет главным экспертом и каковы его критерии оценки бизнес-проектов. В этом же разделе, как правило, оценивается финансовая эффективность проекта. Этот подраздел является самым простым, прозрачным и однозначным. Эффективность рассчитывается по утвержденной методике, не допускающей двойной трактовки. Теория финансового анализа диктует точные методики математических вычислений таких параметров как Чистый Приведенный Доход (NPV), Внутренняя Норма Рентабельности (IRR) и другие.

     Очень важная часть каждого бизнес-плана – анализ рисков. Эта секция должна содержать детальные прогнозы о возможных путях развития проекта и о том, какие препятствия ожидают команду проекта на каждом из этих путей. В этой части бизнес-плана очень важно систематически проанализировать все имеющиеся фактические и прогнозные данные и сделать правильные выводы о проектных рисках. Безусловно, заслуживают внимания все типы рисков – политические, экономические, социальные и прочие глобальные риски, также различные типы внутренних рисков, такие, как технологические и т.д. Важно не забывать о том, что под рисками, как правило, подразумевают некие события, влияние которых негативно сказывается на успехе проекта, а возникновение этих событий никак не зависит от команды проекта. Очень важно не только классифицировать и перечислить риски, но и разработать систему мероприятий по предотвращению негативных последствий возникновения событий, относящихся к рискам.

     Части классической структуры формального  бизнес-план могут быть смешаны, их порядок может отличаться от вышеприведенного, но общая структура должна быть той же.

     «Когда авторы готовят бизнес-план проекта коммерциализации технологии в начальной стадии его реализации, они должны сосредоточить внимание на описание самого продукта, рынка, окружающей бизнес-среды и глубоком анализе рисков. План производства – наименее предсказуемая части бизнес-плана на данной стадии реализации проекта коммерциализации» [2].

     Вообще  говоря, бизнес-план имеет свободную  форму и может быть подготовлен  с применением любого программного обеспечения. Самое важное – подготовить ясный, понятный документ.

1.2 Обзор типового консалтингового процесса

     Рассмотрим  технологию консалтинга.

     Консалтинговые  услуги чаще предлагается осуществлять не в форме устных советов, а в форме консалтинговых проектов, включающих следующие основные этапы:

     1) диагностику (выявление проблем);

     2) разработку решений;

     3) внедрение решений.

     Понятие "консалтинговый процесс" шире, чем  проект, оно, помимо проектной стадии, включает предпроектную и послепроектную стадии.

     Предпроектная стадия предполагает, прежде всего, признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить с помощью консультантов. Такое признание является результатом двустороннего процесса: с одной стороны, это осознание клиентом наличия проблемы как таковой, с другой, - формирование у него желания поручить разработку решения этой проблемы консультантам. Затем клиент формулирует задачи консультантов, т. е разрабатывает техническое задание. Консультант на основании технического задания готовит техническое и финансовое предложения клиенту.

     Проектная стадия осуществляется уже в рамках заключенного контракта.

     Этап 1: диагностика. Она осуществляется в форме исследования, целью которого является четкое определение основных параметров функционирования организации-клиента, имеющих отношение к проблеме, для решения которой привлечен консультант.

     Этот  этап целесообразно проводить отдельной  категории консультантов, которых  называют консультантами-исследователями. Это старшие должностные лица фирмы, обладающие достаточными знаниями в требуемых областях знаний, техники и технологии и доказавшие свою способность обсуждать проблемы организации-клиента с ее сотрудниками. В ходе предварительного исследования консультант должен собрать необходимую существенную информацию о деятельность компании и ее окружении. Если клиент согласен с результатами предварительного исследования, то начинается проведение основного исследования.

     Целью основного исследования является анализ ресурсов клиента, его хозяйственной деятельности, определение сильных и слабых сторон и возможности улучшения результатов.

     Подход  к проведению исследования определяется следующими тремя основными факторами.

     Цель: определение проблем клиента.

     Сроки: обычно сжатые, что ограничивает возможности сбора информации.

     Специализация консультанта: наличие опыта работы с подобными организациями.

     На  этапе диагностики консультанты должны собрать и обработать большое  количество информации для того, чтобы  получить ясное представление о сложившейся ситуации и дать ее оценку. Вид отбираемой информации будет зависеть от области, в которой проводится исследование, от ясного понимания проблемы и постановки целей и задач. Поэтому консультант должен в первую очередь отбирать действительно необходимую ему информацию.

     В своей работе консультант может  использовать различные источники  и методы сбора информации. Обычно консультанты получают информацию из следующих трех основных источников:

     - письменная информация, которая включает документы (картотеки, отчеты, публикации), микрофильмы, записи на магнитных носителях, графики, компьютерные файлы;

     - результаты наблюдений;

     - информация, основанная на личных впечатлениях, работающих в компании людей.

     Работники всех уровней клиентской организации обладают обширными знаниями о своей области, и практически у каждого есть идеи по поводу необходимых и возможных улучшений, но они не делятся этой информацией по своей инициативе. Чтобы получить необходимую информацию, консультант может пользоваться следующими методами.

     Наблюдение - метод сбора информации, основанный на ее целенаправленном восприятии, обусловленном  задачей консультанта (например, информация о том, как менеджер инструктирует  своих подчиненных или как  работник выполняет задание). Информация, которую консультант обычно получает путем наблюдения, включает взаимосвязи подразделений, последовательность операций, методы работы, условия труда, отношения и поведение менеджеров и работников и др.

     Анкетирование. Анкеты чрезвычайно полезны для сбора ограниченного количества информации у большого числа людей. Классический пример - изучение рынка.

     Интервьюирование. Преимущество интервьюирования перед  анкетированием состоит в том, что  каждый вопрос может уточняться по ходу дела. Вопросы вытекают один из другого, каждый последующий уточняет, корректирует или опровергает предыдущий.

     Следует особо отметить также необходимость  обработки всех данных, собранных  в ходе диагностики.

     Во-первых, консультант должен систематизировать  все данные. Количественная и другая собранная информация требует классификации. Основными критериями классификации, используемыми в консультировании, являются: время, место, структура, факторы влияния.

     Классификация по времени отражает общие направления  движения, случайные и периодические колебания.

     Классификация по месту помогает при изучении проблем  в различных подразделениях компании.

     Классификация по структуре использует определенное число критериев (работники, материалы, товары и т.п.).

     Классификация по факторам влияния является подготовительным этапом к функциональному и причинному анализу.

     Во-вторых, консультант должен анализировать  взаимосвязи и причины. Он может  проверить, существуют ли особые зависимости  между различными факторами и  событиями, и если существуют, то рассмотреть их характер. В этом случае связи могут быть представлены в количественной форме и определены в виде функции. Цель консультанта - обнаружить те из них, которые имеют систематический, а не случайный характер.

     Другой  способ выражения этих связей - через коэффициенты эффективности, которые обычно используются для финансовой оценки компании (например, прибыль на инвестированный капитал, оборот капитала, использование оборотного капитала и т.п.).

     И, наконец, в-третьих, консультант должен провести обобщение информации, чтобы окончательно сформулировать диагноз, т.е. определить существо и особенности проблем клиентской организации, систематизировав их в соответствии с задачами проекта.

     Отчет о проведенных исследованиях  подытоживает результаты диагностики  и представляется клиенту для одобрения и получения возможности перейти к следующему этапу.

     Этап 2: разработка и представление предложений. После того как осуществлена диагностика, проект вступает в свою основную фазу, во время которой консультанты разрабатывают, оценивают и представляют клиенту возможные решения проблем.

     Разработка  альтернативных предложений.

     Во-первых, консультант разрабатывает способы  улучшения положения клиента. Для  этого он применяет знания о способах улучшения, полученные из следующих  источников:

     из  опыта самого консультанта, полученного  при выполнении предыдущих заданий, а также из архивной документации и картотеки консультационной фирмы;

     из  опыта своих коллег в консультационной фирме, которые уже сталкивались с подобными ситуациями;

     от  работников других подразделений компании-клиента, которые обладают знаниями по конкретному процессу.

     Во-вторых, он использует свои творческие способности  находить или разрабатывать что-либо новое, а также другие методики, например "мозговой штурм".

     Оценка  и отбор альтернативных решений.

     Консультант должен обеспечивать объективную основу для выбора, который осуществляется из двух и более решений (консультант  должен доказать, что новое решение  лучше существующего).

     Методика  оценки выбирается в соответствии с  характером и уровнем сложности каждого конкретного случая. Это может быть анализ прибылей-убытков, анализ прибыли на инвестированный капитал, свот-анализ и т.д.

     Представление предложений клиенту.

     Процесс представления зависит в основном от типа предлагаемого проекта и рабочих отношений между консультантом и управленческим персоналом клиента. Цель этого представления - получить одобрение клиентом своих рекомендаций. Но при этом консультант должен объяснить:

     возможный риск (подобные решения никогда раньше не применялись реальные затраты могут быть выше, чем предполагалось, и т.п.);

     условия, которые клиент должен создать для  реализации предложенных решений (финансовые и трудовые затраты, изменения кадрового  состава и т.д.).

     Решение, принятое по предложению консультанта, может быть конечным этапом проекта, если клиенту не потребуется дальнейшая помощь консультанта.

     Этап 3: внедрение решений. Консультант  может принимать участие в  реализации своих предложений:

     обеспечивая советами персонал, ответственный за реализацию;

     корректируя некоторые детали выработанных ранее  решений;

     обучая  персонал клиента.

     На  этапе внедрения консультант  должен быть готовым отвечать на любые  вопросы и помогать персоналу  клиента справиться с любой проблемой. Консультант разрабатывает также временной график и систему мер, обеспечивающих изменения и форму их контроля.

     Обучение  новым методам работы предполагает проведение семинаров, дискуссий, создание специальных проектных групп  и т.п.

     Внедрение изменений должно происходить при  поддержке и контроле со стороны консультанта для того, чтобы избежать отступлений от намеченных решений. При отсутствии контроля модифицировать организацию и развивать изменения невозможно.

     На  этапе внедрения постепенно ответственность  консультанта в реализации проекта уменьшается, а ответственность персонала компании возрастает. Пребывание консультанта в клиентской организации завершается к тому моменту, когда персонал компании становится способным полностью самостоятельно работать в новых условиях.

     Послепроектная  стадия заключается в решении вопросов, связанных с финансовыми расчетами клиента с консультантом, анализом результатов проекта и самоанализом деятельности консультанта, а также с возможным расширением проекта в соответствии с новыми проблемами - либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта.

1.3 Сравнительный анализ инструментальных средств для управления консалтинговым процессом

     Основной  целью выбора корпоративного стандарта организационного проектирования является задание общего и обязательного к применению языка общения управленческого звена компании, разработчиков организационных и технологических процессов и исполнителей этих процессов. Частными применениями таких стандартов является синтез требований к создаваемым системам, положений об организационных подразделениях, служебные инструкции и т.д.

     Существует  более 20 технологий проектирования организационно-технических  систем и несколько сотен инструментов, предназначенных для автоматизации этого процесса. Поэтому, с учетом временного фактора, сравнительный анализ был ограничен тремя наиболее популярными на российском рынке продуктами: Bpwin/Erwin (Platinum Technology), Rational Rose (Rational Software Corporation) и ARIS (Scheer AG). Справочные данные для сравнения приведены ниже.