СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ..............................................................................................................5

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ …...………………...….....44

ПРИЛОЖЕНИЯ..…………...…………………………………………………....45 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ 

      В настоящее время организации  во всем мире сталкиваются с тем, что  рынок становится более беспокойным, а запросы акционеров и клиентов растут. В связи с этим многие организации проводят реструктуризацию. Изменения - это постоянный процесс. Постоянные и взаимопроникающие изменения стали жизненной необходимостью корпораций. Если руководители компаний хотят сегодня занять лидирующие позиции на рынке, они должны научиться адекватно реагировать на все возрастающее количество изменений на рынке. Руководителям следует пересмотреть существующую структуру своих компаний, общую политику ведения бизнеса, возможности использования новых технологий, а также отношения с персоналом и клиентами.

      Большинство организаций обеспокоены тем, что  необходимо изменить, для того, чтобы улучшить деятельность компании и качество ее продукции, но при этом человеческий фактор, непосредственно связанный с реализацией этих решений, нередко остается без внимания. Для успешного внедрения глобальных изменений, компаниям необходимо установить связь между организацией, работником и вводимыми изменениями. Эта задача достигается путем поощрения более гибких отношений внутри персонала организации.

      Изменения доставляют неудобства, и приспособляться  к ним нелегко. Но в то же время изменения жизненно необходимы - они определяют саму жизнь. Главное - научиться принимать изменения, как с профессиональной, так и с личной точки зрения.

      Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что существование любой организации невозможно без постоянного совершенствования ее деятельности, при этом необходимо создавать условия для преодоления сопротивления стратегическим изменениям.

      В качестве объекта исследования был выбран торговый дом «Вик», который расположен по адресу г. Владивосток, ул. Героев-Тихоокеанцев, 21. Основным видом деятельности данного предприятия является производство колбас и копченостей.

     Предметом исследования данной работы являются стратегические изменения, направленные на повышение конкурентоспособности ТД «Вик».

     Целью работы является анализ изменений в процессе реализации стратегии предприятия, а также исследование проблем, возникающих при стратегических изменениях в организации.

     В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд  задач:

1. раскрыть теоретические основы: сущность, типы стратегических изменений, управление сопротивлениям изменениям;
2. дать характеристику объекту исследования;
3. выработать предложения по планированию проведения изменений и методам управления сопротивлениям в ТД «Вик».

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  УПРАВЛЕНИЯ

СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

      1.1 Сущность стратегических изменений

      Игорь Ансофф определяет стратегическое управление как совокупность стратегического  планирования, планирование возможностей руководства и управления процессом стратегических изменений.

      То  есть, важны обе части стратегического  управления: разработка стратегии и  ее успешная реализация. С точки  зрения реализации стратегии наибольший интерес представляют собой именно стратегические изменения, которые  позволяют претворить стратегию в жизнь путем проведения изменений в различных областях функционирования организации. Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии.

      Представляется, что наиболее полно сущность стратегических изменений раскрыта С.А. Поповым. Так, по его мнению, стратегические изменения – это основное конструктивное содержание любой стратегии. И далее: «Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации, как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом».

      Таким образом, можно сделать вывод, что изменения представляют собой внедрение новых методов и технологий, с тем, чтобы преобразовать деятельность организаций в соответствии с изменяющимися требованиями рынка или извлечь выгоду из создавшихся в бизнесе возможностей. Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояния в другое.

      Стратегические  изменения   переводят   организацию   из   одного   ее

стратегического состояния в другое  стратегическое  состояние.  И  при  этом

собственно  стратегическое  развитие  организации  заключается  в  изменении качества ее  деятельности  в результате  цепочки таких   последовательных переходов.   Причем   эффективное   стратегическое   развитие    организации характеризуется тем, что в ходе  постоянного  процесса  перехода  от  одного состояния к другому происходит неуклонный рост ее качества.

      Стратегические  изменения должны быть органичными. Характеристики системы стратегических изменений, определяющие ее органичность представлены в таблице 1.1.

      Таблица 1.1 – Характеристики системы стратегических изменений, определяющие ее органичность

Существует  несколько важных аспектов, связанных с проведением изменений:

• Изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей перед организацией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны изменения.
• Нельзя вести наступление на нескольких фронтах: из-за этого ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные действия, которые позволят начать движение в нужном направлении.
• Обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на определенном человеке. Главное, что есть в организациях, это люди, поэтому необходимо убедиться, что они знают, что несут ответственность за осуществление определенной части стратегии.
• Необходимо привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления изменений. Чем больше людей чувствуют, что принимают участие в выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения.

      Согласно  мнению Попова С.А. основными областями стратегических изменений принято считать:

1. Информирование и мотивация персонала. Мало объяснить каждому сотруднику, насколько важно выполнение стратегии, нужно разработать и использовать эффективную систему поощрений, которая должна включать следующие элементы:
• увязка занимаемой должности с достигнутыми результатами;
• материальное поощрение за достижение целей (оно должно составлять 20 и более % общих выплат, которые должны распространяться на всех);
• похвала и всеобщее признание.
2. Лидерство и стиль менеджмента. При реализации стратегии лидер должен исполнять следующие функции:

• быть в курсе всего, что происходит;
• поддерживать корпоративную культуру;
• поддерживать организацию открытой для новых возможностей;
• избегать противоборства интересов;
• поддерживать этические нормы;
• проводить корректирующие действия.

3. Базовые ценности и организационная культура. Сильная оргкультура и ее тесная связь со стратегией фирмы являются мощными рычагами управления персоналом, так как:

• оргкультура обеспечивает сотрудников системой правил, четких установок;
• высокоорганизованная культура превращает работу в образ жизни, воспитывает и мотивирует работников.

4. Организационная и другие структуры. Чтобы привести оргструктуру в соответствие со стратегией, необходимо:

• определить стратегически значимые виды деятельности, которые дают конкурентные преимущества. Они рассматриваются в качестве основных блоков при построении оргструктуры;
• установить систему связи и межфункциональной координации (наиболее тесно связанные организационные единицы должны быть подотчетны одному лицу; если это невозможно, можно усилить систему связей и отчетности, создать группу по выполнению межфункциональных заданий);
• определить объем власти для каждого менеджера и степень независимости каждого подразделения;
• определить, можно ли не основные виды деятельности более успешно осуществить вне компании (например: web-дизайн сайта ОУ можно поручить дизайнерской компании).

5. Финансирование и иное ресурсное обеспечение. Целесообразно составлять отдельно “стратегический” бюджет (для финансирования стратегических изменений).

6. Компетенции и навыки. Стратегические изменения должны быть адекватно закреплены в профессиональных навыках соответствующих специалистов организации. Особое значение имеют адекватные изменения в “ключевых компетенциях” организации.

      Ключевые  компетенции – это знания, практические навыки и творческие способности специалистов в области создания и реализации конкурентных преимуществ организации.

      Стратегические  изменения многое обещают одним сотрудникам в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности и работы. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие - активно действующими противниками или пассивными наблюдателями за развитием событий. И те и другие являются значимыми субъектами стратегии осуществления для проектировщиков и руководителей стратегических изменений.

        1.2 Типы стратегических изменений

      Проведение  изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются  условия, необходимые для осуществления  выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений, представленных на рисунке 1.1:

Рисунок 1.1. Типы стратегических изменений

        Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.

        Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

      Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

        Обычные   изменения   связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

      Неизменяемое  функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде. 

      1.3 Подходы к осуществлению изменений

      Успешное  проведение изменений предполагает рассмотрение процесса изменения как  одного из элементов, составляющих стратегию  организации. При этом можно использовать базовые подходы к проведению изменения, адаптируя их к конкретным условиям организации и комбинируя их. 

      В стратегическом управлении выделяют пять базовых подходов к осуществлению  изменения. 

      1 . Директивный подход основывается на принуждении к проведению изменений, что предполагает применение силы для преодоления сопротивления. Руководство решает, что должно быть сделано, и осуществляет изменения, строго следуя намеченному плану. При таком подходе сотрудники, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменения, их мнения учитываются, как правило, только по второстепенным вопросам. 

      Как показывает опыт, принудительное изменение  — процесс дорогостоящий и  нежелательный в социальном аспекте, но обладающий преимуществом быстрой  стратегической реакции. Директивный подход целесообразно использовать в тех случаях, когда руководство испытывает дефицит времени и когда невозможно применить другие подходы, например в кризисных условиях. Необходимыми предпосылками его успешного применения являются значительные властные полномочия и (или) сила личности инициатора изменений, наличие всей необходимой информации и возможностей преодолевать (подавлять) сопротивление.

      2. Подход, основанный  на переговорах, в отличие от директивного, исходит из признания законности интересов сотрудников организации, участвующих в переменах, и необходимости получения их согласия на проводимые изменения. Таким образом, руководство по-прежнему является инициатором изменения, но при этом проявляет готовность вести переговоры с участвующими в изменениях сторонами и идти на необходимые уступки.

      Применение  этого подхода позволяет уменьшить  сопротивление, однако его осуществление  требует больше времени, что связано  с проведением переговоров, и  может стать весьма дорогостоящим способом из-за необходимости идти на значительные уступки.

      З. Нормативный подход предполагает активное участие персонала организации в проведении изменений. Инициаторы изменений стремятся привить сотрудникам чувство ответственности не только за осуществление перемен, но и за достижение общих целей организации. При этом предусматривается возможность привлечения консультантов — специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, для формирования нового отношения сотрудников к работе.

      Реализация  нормативного подхода требует много времени, средств и усилий со стороны руководства. Однако вопрос о том, в какой степени можно добиться нужного чувства ответственности, еще остается открытым.

      4. Аналитический подход ориентирован на решение однозначно определенных, конкретных проблем, например создание новой автоматизированной линии, изменение системы распределения и т. д. При этом используются проектные методы работы. В состав команды, работающей над решением конкретной проблемы, часто включаются специалисты из соответствующих отделов или внешние консультанты. Применяются различные аналитические методы, обеспечивающие получение рациональных и эффективных с технической точки зрения решений. Процесс изменений осуществляется, как правило, под строгим руководством менеджера.

      К числу недостатков данного подхода  следует отнести сосредоточенность  на технической стороне дела, недостаточное  внимание к проблемам сотрудников.

      5. Подход, ориентированный  на действия, в отличие от аналитического, используется для решения слабоструктурированных проблем. При этом требуется широкое вовлечение заинтересованных лиц в процесс осуществления перемен, однако влияние инициаторов изменения на участников перемен, как правило, оказывается недостаточно сильным. Сущность такого подхода состоит в постепенных преобразованиях, для поиска приемлемых решений используется метод проб и ошибок.

      Этот  подход позволяет осуществить перемены в условиях, когда власть сторонников  преобразований ограничена, но имеется  достаточный запас времени. В  этом случае изменения проходят медленно, но обладают эффектом уменьшения уровня сопротивления в каждый момент времени. 

      1.4 Сопротивления изменениям

      Внедрение стратегического управления и реализация выбранной стратегии связаны  с необходимостью осуществления  в организации значительных изменений в ее структуре и культуре. Как показывают опыт, результаты многочисленных исследований в области психологии и науки о поведении людей в разных ситуациях, изменения встречают сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того чтобы провести изменение, необходимо как минимум проделать следующее:

      • вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

      • уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);

      • установить статус-кво нового состояния.

      Носителями  сопротивления являются люди. В организации  сопротивление возможно, в первую очередь, со стороны руководителей  разных иерархических уровней, менеджеров и рядовых сотрудники, интересы которых затрагивают планируемые изменения. В процессе изменений они часто противодействуют изменениям в одном из следующих проявлений:

      • прямой саботаж изменений внутри организации, связанный с попытками «похоронить» их в потоке текущих дел;

      • затягивание начала изменений;

      • возникновение непредвиденных трудностей в процессе изменений, которые ведут  к замедлению процесса и увеличению расходов по сравнению с запланированными и т. п.

      Под сопротивлением понимается сложное поведенческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегических изменений в организации.

      Сопротивление может носить индивидуальный и групповой  характер. Сопротивление отдельного лица возникает, если человек чувствует себя в опасном положении. Это происходит, когда отдельный индивид не уверен в положительных результатах и последствиях изменений; опасается, что не справится с новой работой и окажется лишним; не способен или не хочет переквалифицироваться или привыкать к новой организационной культуре. Менеджеры сопротивляются изменениям, когда их позиции в структуре управления оказываются в опасности, т. е. возникает реальная угроза уменьшения вознаграждения за труд, ослабления контроля над организационными ресурсами и, как следствие, снижение престижа. Индивидуальная реакция на изменения зависит от силы убеждений, движущих мотивов и отношения личности к изменениям.

      Групповое сопротивление существенно отличается от индивидуального по своим проявлениям. Оно намного сильнее, носит относительно устойчивый характер и требует более существенных усилий для его преодоления. Это объясняется тем, что группы менеджеров или специалистов, имеющих общие обязанности, задачи и интересы, вырабатывают одинаковые взгляды, нормы поведения, защищающие их положение в организации и определяющие характер их по ведения в целом.

      Руководители  определенных уровней создают в  организации своеобразные коалиции, обладающие большой силой и оказывающие  влияние на всю систему управления. Поэтому сила группового сопротивления пропорциональна масштабам угрозы положению группы и скорости нарастания изменений, нарушающих принятые в ней ценности и нормы поведения.

      Сила  сопротивления изменениям определяется степенью несоответствия организационной структуры и культуры грядущим изменениям; длительностью периода и скоростью проведения изменений; угрозой потери престижа и власти для руководителей последствия ми изменений для организации в целом и отношением большинства ее сотрудников к проблеме выживаемости фирмы.

      Любое изменение устоявшихся правил создает  сопротивление у всех работников, кого эти изменения касаются. Основные причины сопротивлений изменениям приведены в таблице 1.2. 
 
 

      Таблица 1.2 – Основные причины сопротивлений изменениям