СОДЕРЖАНИЕ 

Введение

      На  сегодняшний день наблюдается усиленное  развитие промышленного сектора  экономики: растет количество новых  производственных предприятий, «старые» осуществляют модернизацию и реорганизацию. Для достижения поставленных целей и увеличения конкурентоспособности на российском и мировом рынках владельцам бизнеса необходимо добиться максимальной отдачи от персонала компании. Отлаженная система мотивации и оплаты труда позволяет повысить прозрачность бизнес – процессов и управляемость компанией, увеличить эффективность контроля затрат на персонал, решить задачи привлечения и удержания квалифицированного персонала.

      Формула привлечения и удержания талантов заключается в создании высокой степени удовлетворенности работой, которая включает не только саму работу, но и сопутствующие ей факторы – например, условия труда и психологический климат в коллективе. Множество компаний думает, что способно удержать талант путем значительной финансовой поддержки сотрудника. Однако, необходимо учитывать тот факт, что финансовая компенсация оценивается многими служащими очень низко по сравнению с чувством удовлетворения от работы.

      Новизна исследования, в том, что если система мотивации и стимулирования сотрудников недостаточно эффективна – уходят ценные сотрудники, а оставшиеся не проявляют желаемого энтузиазма при решении рабочих вопросов. В связи с этим обстоятельством, в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Хотя внедрение программ стимулирования всегда требует финансовых и временных затрат, эффект, который они могут принести при правильном их применении, значительно больше.

      Сочетание комплекса материальных стимулирующих  воздействий и нематериального  управления персоналом является оптимальным вариантом системы мотивации, а основными принципами любой системы материального стимулирования должны быть понятность и простота, как для работодателя, так и для наемного работника.

      Мотив поведения – это конкретное объяснение, обоснование интереса, а также субъективное понимание цели и возможного способа удовлетворения потребности, внутреннее объяснение желания действовать определенным образом в определенном направлении. Ведь интерес может быть общим, например, материальный, а мотивы поведения у разных людей свои. Формирование мотива поведения – процесс мотивации – является сложным психологическим процессом.

     Как и любой элемент системы управления персоналом, стимулирование труда работников связано с их деловой оценкой.

     Практическая значимость, заключается в том, что предлагаемая деловая оценка работников будет представлять собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.

      Оценка  персонала включает: оценку потенциала работника, оценку индивидуального  вклада и аттестацию кадров. На оценке результатов труда строятся системы  стимулирования труда.

      Основным  экономическим стимулом мотивации  труда в рыночной экономике является фонд оплаты труда. Для большинства руководителей, специалистов еще долго заработная плата будет основным критерием оценки значимости труда.

    Актуальность дипломной работы, в том, что проблема мотивации и стимулирования труда работников организации является одной из ключевых для успешного развития компании. В странах Европейского Союза давно уже появились различные теории мотивации, которые успешно используются во многих крупных компаниях. На основе этих теорий разрабатываются различные программы стимулирования труда сотрудников.

    Цель дипломной работы – Разработать рекомендации по созданию эффективной системы мотивации персонала организации. Для реализации этой цели в работе поставлены и решены следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты мотивации персонала;
2. Исследовать проблемы современной мотивации персонала;
3. Показать проблемы и препятствия на пути воздействия на трудовую мотивацию;
4. Изучить понятие эффективности мотивации труда;
5. Показать анализ технологии мотивации труда в ООО «Икеа-склад»;
6. Разработать предложения и рекомендации эффективной системы мотивации на ООО «Икеа-склад».

    Объект исследования – существующие системы мотивации в Обществе с ограниченной ответственностью «Икеа-склад».

    Предмет исследования – факторы совершенствования системы мотивации персонала организации.

    В ходе проведения исследования был использован широкий круг литературы: учебная, научная литература, монографии, публикации в периодической печати. Исследуемая проблема довольно подробно освещена в учебно – практическом пособии Мишурова И.В., где даются практические советы по мотивации и стимулированию труда и приводятся конкретные примеры. Публикации в журналах «Менеджмент в России и за рубежом», «Управление персоналом» и других отражают мнения современных российских исследователей по поводу данной проблемы и предлагаемые ими пути ее решения.

Глава 1. Теоретические аспекты  мотивации персонала

1.1. Понятие, принципы и структура мотивации

    Психология мотивации – одна из немногих областей психологической науки, где труды практиков не менее значимы и важны чем разработки теоретиков. Больше всего, разумеется, этим направлением интересовалась промышленность и бизнес. Ввиду прикладного характера исследований в этой области история ее развития бурная и быстрая. Мало того, казалось, все, что могли, здесь уже придумали. Но каждый год приносит управленцам человеческих ресурсов новые и новые полезные материалы¹.

    Деньги долгое время считались самым главным мотиватором. Было логично рассматривать ситуацию, где работодатель нуждается в рабочей силе и имеет деньги, а работник нуждается в обеспеченной жизни и умеет что – то делать. Впоследствии, по мере получения данных о личности человека поэтапно начали выявляться и другие мотиваторы.

    Оказалось, что уважительное отношение к работнику, подчеркивание его незаменимости, отмечание его заслуг всяческими знаками внимания может влиять на его решение оставаться работать в этой фирме наравне с зарплатой. Другими словами, работник нуждается еще и в уважении собственной личности. Так, постепенно, выявлялись различные мотиваторы профессиональной деятельности.

    «Нуждается» – ключевое слово в определении мотивации. «Нужду» в психологии принято называть потребностью. А она, как известно, основа мотивации, тот фундамент, на котором можно выстроить крепкий дом, если учитывать, из чего состоит этот фундамент. О потребностях говорили еще великие мыслители древности – Аристотель, Гераклит, Демокрит, Платон и Сократ².

    Потребности первоначально относились к человеческим страстям и связывались с эмоциями удовольствия и неудовольствия. К началу XIX века начали приходить к выводу, что потребность – надобность чего-либо и (согласитесь, логично) отсутствие этого. Допустим, хотим мы есть или пить – это обозначение действующей в данный момент потребности. Она определяет наше дальнейшее поведение – скорее всего, если для этого есть условия, мы кинемся искать еду или воду.

    Классификаций потребностей создано достаточно большое количество, самой рациональной и логичной из них психологи считают пирамиду потребностей Абрахама Маслоу. Действительно качественно подойдя к проблеме, Маслоу не строил искусственных схем расположения потребностей, он обратил внимание на естественную иерархию их в структуре личности человека³.

    Физиологические потребности – голод, жажда, размножение, как оказалось, являются самыми сильными по воздействию на человеческое поведение.

    Потребности в безопасности и самосохранении также трудно преодолеть. Эти две группы он поместил в основание пирамиды. Далее в порядке уменьшения воздействия на поведение идут:

• социальные потребности (в принадлежности к группе, в принятии группой),
• потребности в уважении (в компетентности, в достижении, в одобрении),
• познавательные потребности,
• эстетические потребности.

    Потребность в самовыражении, в самоактуализации, как называл этот процесс сам Маслоу, находятся на вершине пирамиды. На этой ступени человек реализует весь свой опыт, все личностные качества и ценности, словом свою «самость».

1. В самовыражении 2.В уважении 3.В общении с людьми

4. В безопасности и социальной защищенности

5. Физиологические потребности

    Рисунок 1.1. Структура потребностей человека по теории Маслоу.

    Основной закон пирамиды Маслоу – пока не удовлетворяются потребности нижних уровней, верхние не проявятся. Закон-то сам по себе логичный, но уж больно практически необоснованный. Как, например, применить эту классификацию на примере блокадного Ленинграда, где за идею трудились и умирали у станка голодные люди?

    Или на примере вышеупомянутых бюджетников  середины 90-х? Сам Маслоу очень много  сделал для мотивации труда, выдвинув на первый план идею нематериального стимулирования. Он рассматривал людей с гуманистической точки зрения, считая, что обучение, творчество, добросовестность, ответственность и справедливость естественно присущи людям, и руководителям надобно рассматривать своих работников именно такими глазами.

    Итак, потребность воздействует на личность, побуждая ее к определенному поведению. Целью этого поведения является то, что удовлетворит разбушевавшуюся  потребность. В психологии цель потребности называют мотивом (иногда говорят, что мотив – опредмеченная потребность)⁴. Другими словами, если потребность – еда, то мотив – хлеб, сыр, гамбургер, устрицы в белом вине и дальше по нарастанию. Мотив проходит три ступени реализации⁵:

• осознается потребность, на которой он основан («я хочу, чтобы меня уважали»),
• анализируется собственная личность на предмет достижения желаемого («способен ли я стать таким, чтобы меня зауважали»),
• проходя сквозь призму личностных особенностей, ценностей, склонностей, способностей, мотив либо принимается к достижению, либо отвергается.

    Для построения успешной системы стимулирования труда необходима диагностика мотивов  в профессиональной деятельности. Их, естественно, много, от комфортных условий  рабочего места до крепкой дружбы с коллегами. Кроме собственно опросников на выраженность основных мотивов профессиональной деятельности, принято диагностировать работников на мотивацию достижения успеха / избегания неудач, на направленность личности.

    Менеджер  должен знать, через какие личностные особенности анализируется тот или иной мотив работника. Одни люди приходят на работу добиваться головокружительных успехов, другие могут простоять всю жизнь за одним станком и радоваться этой неторопливой и спокойной работе. Думается, эти желания должны учитываться менеджером по персоналу при ротациях, повышениях и развитии персонала.

    Поэтому диагностировать мотивы работника  лучше периодически, начиная с  этапа приема на работу. Периодически, потому что потребности, стоящие  за этими мотивами, могут меняться. Пришел, к примеру, паренек работать, зеленый, неопытный, только ради денег и старается. Принимаем, адаптируем, обучаем, аттестуем – человечек уже квалификацию получил, цену себе знает. Скорее всего, при диагностике мотивов у него уже будут выражены и мотивация достижения, и мотивы роста и развития, самоуважения, признания и т.п.

    В ответ на это планируем в соответствии со способностями данного работника  следующие шаги его карьеры (если он на нее ориентирован).

    Говорить  о приоритетности материальной мотивации  и ее большей эффективности, по сравнению  с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет  определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес – центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент – по своему желанию.

    Для высшего управленческого звена  предусмотрено дополнительное вознаграждение, выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и пр. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

    Следует отметить, что при всей эффективности  и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

    Основная  сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Получается, что сколько людей – столько и способов мотивации следовало бы предусмотреть, так как даже восприятие одних и тех же ситуаций у работников совершенно разное. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей.

    Подводя итоги, можно сделать абсолютно  очевидный вывод о необходимости  использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнес – структуры. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

    К основным недостаткам применяемых  методов нематериальной мотивации  можно отнести усредненный подход к работникам без учета индивидуальных потребностей. По всей видимости, многими работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознана, однако к осознанию важности этих методов любой думающий руководитель, так или иначе, придет. Ведь причины неудач компании на рыке предлагаемых товаров и услуг, снижение уровня продаж и количества потенциальных клиентов порой кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников компании.

1.2. Влияние удовлетворенности трудом на показатели деятельности организации

      Достаточная система мотивации (удовлетворенность  трудом) влияет на некоторые показатели деятельности организации и выражается в готовности затрачивать усилия, необходимые для достижения цели. Эта готовность  может возрастать или понижаться в процессе выполнения работы и играет решающую роль в достижении цели, если реальные затраты труда будут существенно превышать прогнозируемые величины, определенные на стадии постановки цели.

      Теория  постановки целей отмечает, что качество выполняемой работы во многом зависит не только от усилий индивида, но и от двух групп факторов:

1. организационные условия;
2. способности работника.

      Эти факторы могут влиять не только на качество и содержание исполнения, но и на цели и мотивацию, дополнительно воздействуя на исполнение. Если работник не видит результатов своего труда, то снижается привлекательность поставленной цели. Работник должен быть удовлетворен результатом своего труда, что положительно влияет на мотивацию выполнения последующих задач.

      Удовлетворенность трудом или ее отсутствие определяются внутренними и внешними по отношению  к индивиду процессами. Внутренние процессы, приводящие к удовлетворению, определяют, как человек сам оценивает  полученный результат с точки зрения соответствия поставленной цели. Внешние процессы – это реакция организационного окружения на результаты труда индивида.

    Таблица 1.1.

    Факторы, влияющие на удовлетворенность в  работе.

      Практическая трудность использования теории постановки целей в управлении персоналом заключается в том, что:

1. существует различная целевая ориентация у различных групп работников;
2. нет однозначного ответа на вопрос, кто и как должен ставить цели;
3. отсутствуют приоритеты в постановке целей индивида и группы;
4. нет однозначного ответа на вопрос о том, на что должно быть направлено стимулирование.

      Одним из современных направлений в  мотивации персонала является концепция  «партисипативного управления», которая исходит из того, что удовлетворенность работой зависит от заинтересованности индивида принимать участие в различной внутриорганизационной деятельности. «Партисипативное управление», как участие во внутриорганизационных процессах, выходящих за рамки компетенции индивида, может быть реализовано по следующим направлениям:

1. предоставление работникам права самостоятельного решения  по выбору способа осуществления своей деятельности (распорядка рабочего дня, времени труда и отдыха и т.п.);
2. привлечение работников к принятию решений по поводу выполняемой работы;
3. предоставление права контроля за количеством и качеством затраченного труда и установление индивидуальной ответственности за конечный результат;
4. привлечение к рационализаторской деятельности на рабочем месте и в организации в целом;
5. предоставление работникам права самостоятельно формировать рабочие группы исходя из сложившихся схем взаимодействия, взаимных симпатий и т.п.

      Способы и приемы мотивирования сотрудников  на достижение высоких результатов  труда получили практическое воплощение в методах управления персоналом.

1.3. Воздействие на трудовую мотивацию персонала и методы ее оценки

    В современных условиях хозяйствования на предприятиях большое внимание должно уделяться управлению персоналом, в  том числе и мотивации труда.

    Многие  современные исследователи, например А. Сафонова, Г. Цветкова, по результатам социологических исследований сделали вывод, что в России наблюдается кризис трудовой мотивации. Г. Цветкова называет следующие причины кризиса:

1. для основной массы работников трудовая деятельность в сфере материального производства перестала быть полноценным источником удовлетворения основных жизненных потребностей;
2. ухудшение условий трудовой деятельности;
3. резкие изменения в духовных, интеллектуальных потребностях.

    Кроме того, не первое место при оценке главных приоритетов в работе большинство респондентов выдвигает уровень оплаты труда. На втором месте – содержание работы, ее соответствие знаниям и умениям работников.

Развитие  трудовой активности в первую очередь  предполагает снятие тех тормозов, которые подавляют инициативность и предприимчивость. Существует четыре основных типа методов оценки труда:

1. Ранжирование;
2. Классификация;
3. Сопоставление элементов;
4. Метод точечных оценок.

Методология, преимущества и недостатки каждого типа оценки труда описаны в таблице ниже. Каждый из этих методов включает в себя различные подходы к оценке содержания работы. Риск каждого метода состоит в том, что в оценке может присутствовать субъективный подход. Для каждой формы оценки работы необходим человек или люди, проводящие субъективную оценку умений, стараний и ответственности. Это право производить субъективную оценку и принимать решения, если оно неизбежно, создает возможность того, что на выставление оценки могут повлиять внутренние предубеждения.

     Наиболее  известной международно признанной системой оценки труда является система  Хея. Стандартная методология оценки труда, используемая Hay Group – метод направляющих профильных таблиц Хея – используется примерно в 8 000 организаций по всему миру. Хей разрабатывает индивидуальный подход, базирующийся на основной методологии, но приспосабливаемый к особым условиям или политике организации.

Методология Хея обычно проверяет содержание работы по ряду взаимосвязанных факторов, включающим в том числе:

• Общие знания, умения и навыки, которые требуются при выполнении работы для осуществления ее учета и выполнения работы принятым образом;
• Уровень мыслительного процесса, требуемый для выполнения работы и выражаемый в показателях инициативности и уровня сложности, которые необходимы для выполнения работы.
• Измеряемое влияние работы на конечные результаты.

    Отчасти популярности методологии Хея способствует то, что компания Hay Group ведет базу данных рыночных цен на работу, и может связывать систему оценки труда с рыночными ценами для установления соответствующих ставок оплаты труда в организации.

    Комиссия  по равным возможностям (Великобритания) и Комиссия по вопросам справедливой оплаты труда (Онтарио) предоставляют  информацию по проведению личностно-нейтральной оценки труда⁶.

    Комиссия  по равным возможностям разработала  свод правил по равной оплате труда. Этот свод правил предоставляет собой  практическое руководство и практические подходы для тех, кто занимается или интересуется вопросами оплаты труда в отдельной организации. Свод правил является также руководством для рассмотрения условий равной оплаты труда, включая подробную документацию по «схемам оценки труда без половых ограничений». В документации отмечается, что «для того, чтобы схемы оценки труда защищали работодателя от поступления жалоб на неравную оценку труда, эти схемы должны быть недискриминирующими аналитическими схемами».

    В руководстве также обращается внимание на некоторые практики, которые могут (зачастую неосознанно) привести к формированию или сохранению половой дискриминации. Для избегания этого Комиссия по равным возможностям рекомендует при оценке труда следовать некоторым правилам:

• Описание выполняемой работы должно быть представлено в письменном виде в установленной форме, чтобы работу можно было оценить в соответствии с общими стандартами;
• Тем сотрудникам, которые производят описание работы, должны предоставляться соответствующие инструкции со списком того, что оценивается в работе;
• В подготовке описания работы должны быть задействованы сотрудник, осуществляющий работу или его представитель, его личный супервайзер или менеджер, аналитик, производящий оценку работы или лицо, осуществляющее эти функции;
• Измеряемые факторы должны являться четко идентифицируемыми аспектами работы, которая подлежит определению и измерению, что предоставляет базис для оценки и сравнения относительной общей стоимости различных видов работы;
• Если какая – либо выполняемая работа берется за минимальный размер оплаты труда («стандартная работа» по сравнению со всеми остальными, которые сравниваются с ней), ее необходимо проверить на наличие определенных пристрастий, чтобы подтвердить, что эти пристрастия не проявятся на других видах работ, которые будут сравниваться со «стандартной работой»;
• Если оценка работы производится комиссией, в ней должны быть представлены женщины для сокращения вероятности проявления предпочтений по полу;
• Результаты новой схемы оценки труда необходимо проверять на отсутствие предпочтений по полу, при этом также необходимо периодически пересматривать существующие схемы оценки труда для защиты от появления в них дискриминаций.