Управление трудовой мотивацией ОАО «Мастор»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ (МАМИ)»

/УНИВЕРСИТЕТ МАШИНОСТРОЕНИЯ/

ИНСТИТУТ НЕПРЕРЫВНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Управление персоналом организации»

на тему: «Управление трудовой мотивацией ОАО «Мастор»

Группа                                                         ЛБ11У111

Студент                                             Хабушева А.Ю.                 И.О. Фамилия

Оценка работы        

Преподаватель                           Кумелашвили  М.З.                  И.О. Фамилия

МОСКВА 2015

Оглавление

Введение...................................................................................................................3

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности........5

1.1 Понятие и построение системы мотивации персонала..................................5

1.2 Мотивационные методы и стратегии в управлении персоналом................8

Глава 2. Аналитические аспекты мотивации персонала в ОАО «Мастор»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Мастор».............10

2.2 Анализ кадрового состава ОАО «Мастор»...................................................12

2.3 Анализ мотивации трудовой деятельности в ОАО «Мастор»....................15

Глава 3. Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала в ОАО «Мастор»...............................................................................21

3.1 Мероприятия по улучшению мотивации работников ОАО «Мастор»......21

3.2 Система социально-психологических факторов: разработка рекомендаций по усилению нематериального мотивирования персонала...............................23

Заключение.............................................................................................................29

Список использованных источников...................................................................33

Введение

Проблемы мотивации работников всегда были и остаются по сей день наиболее актуальными независимо от общественно-политического строя, который функционирует в отдельно взятой стране и всего мирового сообщества в целом, так как от четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты предприятий в их многогранной социально-экономической деятельности и особенно в области внедрения инновационных процессов, мероприятий научно- технического прогресса.

Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Цели данной работы: разработка мероприятий, предложений и рекомендаций по совершенствованию действующей системы мотивации трудовой деятельности персонала ОАО «Мастор».

Для достижения цели данной работы необходимо решить следующие задачи:

• раскрытие теоретических подходов к изучению мотивации трудовой деятельности
• изучение сущности мотивации трудовой деятельности, ее влияния на производительность труда;
• исследование и анализ кадрового состава и анализ мотивации персонала ОАО СК «Мастор»;
• выявление проблемных зон в системе мотивации персонала ОАО «Мастор».

Предметом исследования и анализа является система мотивации трудовой деятельности персонала, а объектом исследования - филиал страховой компании «Мастор».

При написании данной работы использованы следующие общие методы познания: системного и комплексного исследования, дедукции и индукции, анализа и синтеза, функциональный, аналогия и др.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности

1.1 Понятие и построение системы мотивации персонала

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействия, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Менеджеру необходимо владеть управленческой ситуацией, уметь предвидеть последствия своих действий и быть ответственным за любой побочный результат.

На мотивацию работника влияют следующие параметры:

• индивидуальные качества сотрудника и его усилия по самомотивации;
• задача, которую ставит менеджер;
• характер руководства (стиль руководства, способности менеджера);
• группа, в которой сотрудник работает;
• вся организация с ее структурами и культурой;

общество, которое определяет общую трудовую атмосферу, ценности и нормы.1

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Система мотивации персонала в компании - комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, но, прежде всего, к активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.2

Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации. Все факторы мотивации можно разделить на материальные (экономические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы. Кроме системы материального стимулирования в компании должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их психологических, внеэкономических потребностей. мотивация персонал коллектив работник

Рассмотрим разработку системы мотивации на предприятии, проанализировав такой основной фактор, как стадии развития компании, так как приоритеты системы мотивации для каждой стадии различны.

Когда компания находится на стадии формирования, ее штат, как правило, минимизирован, ресурсы ограничены. Характерные черты компании на этом этапе: целеустремленность; способность рисковать; наличие сотрудников, преданных делу; высокая сплоченность и взаимодействие; использование директивного метода руководства, требующего быстрого исполнения и тщательного контроля.

Продвижение к следующему этапу интенсивного роста требует стабильного обеспечений ресурсами. Необходимость в материальной мотивации на этой стадии минимальна, а социальная и корпоративная - ограничены ресурсами. Основными задачами системы мотивации на этой стадии являются формирование чувства сопричастности к общему делу и побуждение к разносторонней деятельности.

Характерными чертами следующей стадии - стадии интенсивного развития - являются: неравномерный рост, который чередуется периодами бурной деятельности и затишья; дальнейшее развитие инновационных процессов первого этапа; формирование миссии, разработка стратегии компании; часто еще неформальные коммуникации и структура компании; внедрение и развитие процессов планирования, бюджетирования, прогнозирования; приток новых сил; высокая персональная ответственность сотрудников.

Материальная, социальная и корпоративная составляющие системы мотивации представлены на этой стадии широкой палитрой. Приоритетной является материальная мотивация.

Стадия стабилизации компании характеризуется: стабильной структурой; наличием всевозможных правил и регламентов; четкими бизнес-процессами и процедурами; увеличением выпуска продуктов/услуг; процессы принятия решений становятся более консервативными; уход какого-либо сотрудника не критичен для компании.

Штатная численность сотрудников на этой стадии становится оптимальной. Именно на ней проявляются организационные слабости, недостатки, скрытые угрозы. На стадии стабилизации происходит переоценка всех мотивационных систем.

Следующая стадия развития компании - стадия спада, старения - характеризуется: замедлением темпов роста; появлением громоздкой системы контроля; закрытостью для новых идей; снижением мотивации сотрудников; потерями в организационной эффективности. Как следствие - упадок спроса на продукцию, конфликты, сокращение персонала, кризисное состояние. Основной задачей системы мотивации на этом этапе становится удержание сотрудников, способных переломить ход событий.

1.2 Мотивационные методы и стратегии в управлении персоналом

Методы мотивации работников - это часть организационной культуры, их основное назначение - обеспечение максимального вовлечения людей, обладающих знаниями, в решение общих задач предприятия.

Используются следующие главные мотивационные методы:

• Принуждение - основано на страхе подвергнуться наказанию, например, в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа и т.д.;
• Вознаграждение - в виде систем материального стимулирования хорошего труда;
• Солидарность - развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата.3

Вознаграждение используется на всех предприятиях для побуждения людей к эффективной деятельности. Руководитель имеет дело с двумя типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Внешнее вознаграждение дается организацией. Примеры внешних вознаграждений - заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа и т.д.4

Солидарности как методу мотивации придается большое значение там, где особенно ценится роль командной работы и прикладываются усилия к созданию благоприятного климата, объединяющего работников в единый целостный коллектив.

Применение каждого из методов мотивации или их сочетания зависит от конкретных условий, в которых работает предприятие.

На анализе ситуации и применяемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми базируется мотивационная стратегия. Существует три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

1. Стимул и наказание. Люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

2. Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности. Необходимо давать человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, тогда качество исполнения будет высоким.

3. Систематическая связь с менеджером. Нужно определять цели с подчиненным и давать ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Глава 2. Аналитические аспекты мотивации персонала в ОАО «Мастор»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Мастор»

Группа компаний Мастор является одной из страховых групп в России. Главным принципом деятельности Группы компаний Мастор является забота о клиентах. Страховые полисы и договоры ГК Мастор имеют более 17 млн. человек и свыше 50 тыс. предприятий и организаций.

Возглавляет филиал Мастор директор, назначенный головной компанией - Лев Владимир Борисович. Кадровый состав филиала включает в себя 7 штатных сотрудников и 38 внештатных (страховые агенты). Штат филиала составляют:

• 2 помощника директора
• 1 главный специалист Управления корпоративных продаж
• 2 специалиста Управления корпоративных продаж (риск-менеджеры)
• 1 специалист информационных технологий

Организационную структуру филиала «Мастор» можно изобразить следующим образом (Рис. 1).

Рис. 2

Филиал «Мастор» предоставляет более 130 видов страхования. Например, такие как: автострахование, страхование имущества, добровольное медицинское страхование, ипотечное страхование, страхование от несчастных случаев, страхование путешественников, страхование животных, страхование ответственности, страхование грузов и другие.

Основные технико-экономические показатели в динамике за последние 3 года (2012-2014 гг.) отражены в таблице 1.

Таблица 1

Как видно из таблицы 1. филиал развивается достаточно динамично, о чем свидетельствует рост таких показателей, как: численность внештатных сотрудников (страховых агентов); общий объем страховых премий отчетного года по сравнению с предыдущим увеличился на 54,5 %, а с базисным - почти в 2 раза.

В связи со всемирным финансовым кризисом, начавшийся в 2013 г., прибыль филиала снизилась, так как значительно снизилось количество заключенных договоров страхования. Также финансовый кризис отразился на численности штатных сотрудников филиала - произошло сокращение. В 2014 г. объем страховых выплат резко увеличился из-за наступления страхового случая по страхованию сельского хозяйства. Необходимо отметить, что ранее до 2014 г. страхование сельского хозяйства в России было слабо развито.

В целом на сегодняшний день филиал «Мастор» является достаточно устойчивой организацией, которая использует различные методы для повышения показателей результатов своей деятельности.

2.2 Анализ кадрового состава ОАО «Мастор»

Данный анализ проводится исходя из численности сотрудников, находящихся в штате филиала «Мастор».

Кадровая политика ОАО «Мастор» направлена на привлечение высококвалифицированных работников и осуществляется путем:

1. поиска работников (рекрутинг) силами Департамента по управлению персоналом (ДУП);
2. рассмотрением ДУП кандидатур лиц, самостоятельно обратившихся в компанию с предложением о заключении трудового договора, с проведением, в случае необходимости, предварительного собеседования;
3. поиска работников силами региональных дирекций, под методологическим руководством ДУП.

Страховая компания «Мастор» руководствуется в проведении кадровой политики:

во-первых, ст. 37 Конституции РФ; во-вторых, Трудовым кодексом РФ и, в-третьих, локальными нормативными актами.

В таблице 2 рассмотрены категории и должности работников филиала.

Таблица 2

Для целей проведения профессионального обучения, аттестаций и анализа структуры персонала, работники компании классифицируются в соответствии с табл. 3 по областям профессиональной деятельности.

Таблица 3

При отнесении работника к категории учитывается общее направление его трудовой деятельности:

• Категория "Менеджер" - сотрудники, осуществляющие управление персоналом и бизнес-процессами в подразделениях бэк-офиса, мидл-офиса и прочих подразделениях.
• Категория "Профессионал" - специфичные для страхового рынка сотрудники, оказывающие значительное влияние на достижение стоящих перед компанией целей и плановых финансовых показателей, таких, как объем поступлений, уровень прибыли и убыточности, работающие в подразделениях бэк-офиса, мидл-офиса и прочих подразделениях.
• Категория "Продавец" - сотрудники, взаимодействующие с клиентами/партнерами в целях заключения договоров страхования и несущие ответственность за выполнение личных плановых обязательств по сбору страховых взносов.

Таблица 4

Численность персонала филиала по состоянию на январь 2014 г. отражена в табл. 5.

Таблица 5

Численность занятых сотрудников всего за 2014 г. составила 45 человек.

Структура состава работников показана на рис. 2.

Рис. 2

Из рисунка 2 видно, что основную массу работающих составляют страховые агенты - 38 человек, 3 сотрудника - менеджеры, 2- профессионала и 2 - продавца (сотрудники, взаимодействующие с клиентами и партнерами).

Проанализировав кадровый состав филиала «Мастор» и учитывая сферу деятельности компании, можно сделать следующие выводы:

• Филиал страдает дефицитом высококвалифицированных кадров в области продаж - это объясняется всемирным финансовым кризисом, который, вследствие, вызвал экономию расходов компании на оплату труда сотрудников;
• В связи с сокращением кадрового состава филиала возникла чрезмерная загруженность должностными обязанностями на одного сотрудника, а, следовательно, качество труда снизилось;

2.3 Анализ мотивации трудовой деятельности в ОАО «Мастор»

Основными целями системы мотивации трудовой деятельности в ОАО «Мастор» являются: привлечение сотрудников в компанию, их сохранение и стимулирование, а также повышение уровня производительности труда.

Приказом от 1 ноября 2006 г. № 294 "Об утверждении и введении в действие новой редакции Кодекса оценки, мотивации и развития персонала ОАО «Мастор» в целях совершенствования нормативно-правовой базы компании был утвержден и введен в действие Кодекс оценки, мотивации и развития персонала ОАО «Мастор» в новой редакции. Кодекс является локальным нормативным актом в соответствии со ст. 5 ТК РФ. Кодекс регулирует трудовые и непосредственно связанные с ними отношения по оценке, мотивации и развитию работников, возникающие между работодателем и работниками в связи с исполнением работниками трудовой функции.

В соответствии с Кодексом оценки, мотивации и развития персонала (далее Кодекс) ОАО «Мастор» я выделила следующие основные мотивационные методы, используемые компанией:

1) Система Ключевых Показателей Эффективности (трудовой деятельности)

Оценка качества выполнения работниками возложенных на них трудовых функций проводится компанией с использованием системы Ключевых Показателей Эффективности (трудовой деятельности) - системы Key Performance Indicators (далее KPIs).

Ключевыми Показателями Эффективности (KPIs) называется ограниченный набор показателей, которые полностью характеризуют ход выполнения и степень реализации задачи, поставленной перед работником или самостоятельным структурным подразделением.

Результаты оценки качества трудовой деятельности оказывают влияние на выплату работникам компании стимулирующих выплат (бонусов) в порядке, установленном Кодексом.

Выполнение KPIs подразделения прямо влияет на размер бонусов, выплачиваемых руководителю данного структурного подразделения и косвенно, через систему KPIs работников на бонусы работников структурного подразделения.

2) Конкурсы подразделений и сотрудников

В целях повышения трудовой активности, инициативности и заинтересованности персонала в достижении положительных результатов трудовой деятельности, укрепления корпоративной культуры, в компании ежеквартально проводятся конкурсы на лучшее структурное подразделение «Мастор» и лучшего сотрудника.

По результатам конкурсов руководителю лучшего подразделения (в каждой из номинаций) торжественно вручается кубок "I место", руководителям подразделений, занявших 2 и 3 места - кубки "II место" и "III место" соответственно. Руководителю худшего подразделения вручается кубок "Незаслуженно обидели - докажи". Все кубки являются переходящими. Фотографии лучших сотрудников вывешиваются на доске почета.

3) Социальный пакет. Компания предоставляет всем своим сотрудниками социальный пакет, который включает в себя следующее:

а) Добровольное медицинское страхование - предоставляет работникам возможность получения полисов добровольного медицинского страхования.

б) Предоставление займа - предоставляется работникам на установленных Кодексом льготных условиях в качестве меры социального характера, направленной на предоставление работникам компании возможности приобретения недвижимости и автотранспорта за счет заемных средств.

в) Компенсационные выплаты. Работникам филиала выплачиваются определенные компенсационные выплаты при наступлении:

• Регистрация брака - 4500 рублей;
• Рождение ребенка - 7500 рублей;
• Смерть ближайшего родственника - 7500 рублей;
• Юбилей (50, 60 лет) - в размере расчетного месячного дохода (оклад + ежемесячный бонус).

Для более детального изучения системы мотивации персонала в филиале «Мастор» было проведено анкетирование персонала по специально разработанной анкете.

Методологической основой исследования стала теория Ф. Герцберга.

Анкета состоит из нескольких тематических блоков, изучающих:

- мотивационную структуру;