Управление трудовыми ресурсами. 5
Содержание
Введение 3
1 Теоретические аспекты управления трудовыми ресурсами на предприятии 6
1.1 Труд как фундаментальная основа управления трудовыми ресурсами 6
1.2 Этапы управления трудовыми ресурсами 7
1.3 Формирование трудовых ресурсов 9
1.4 Развитие трудовых ресурсов 17
1.5 Повышение качества трудовой жизни 27
2 Анализ
деятельности ООО «Smiley»
2.1 Краткая
характеристика предприятия
2.2 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами 34
2.3 Анализ использования фонда рабочего времени 36
2.4 Анализ производительности труда 40
3 Разработка плана мероприятий по совершенствованию системы управления трудовыми ресурсами в ООО «Smiley» 43
3.1 Создание службы развития персонала 43
3.2 Основные направления эффективного использования трудовых ресурсов 47
Заключение 49
Список использованных источников 51
Приложения
52
Введение
Развитие науки управления трудовыми ресурсами начинается с момента исторически сформировавшихся социально-трудовых отношений. В свою очередь, трудовые ресурсы и связанные с ними процессы появляются там, где необходимо их последующее использование. Формирование общего представления по проблеме управления трудовыми ресурсами, нашло отражение во множестве публикаций отечественных и зарубежных экономистов. Так, например, идеи М. Вебера нашли свое воплощение в микросфере человеческих мотиваций, ценностей и отношений. В то же время А. Смит высоко оценивал роль и место человека в системе управления человеческими ресурсами. Широкое освещение вопросов управления трудовыми ресурсами и регулирования рынка труда получили в работах: А. Ананьева, Т. Борзунова, В. Буланова, И. Баткаевой, Н. Волгина, Л. Ивановской, А. Ильченко, Т. Б. Турищевой, С. Карташова, А. Котляра, А. Кибанова, И. Кузнецовой, Ю. Одегова, Д. Саруханова, В. Кобалиной, Е. Митрофановой, Е. Шелуса, Н. Быченко, А. Дадашева, В. Павленкова и других ученых.
Управление трудовыми ресурсами имеет место во всех системах материальной действительности и, следовательно, во всех общественно-экономических формациях трудящийся человек был и остается решающим фактором производства. Категория «рабочая сила» и ее производные – «индивидуальная рабочая сила», «совокупная рабочая сила» и др. – отражают лишь уровень научной абстракции человеческого фактора производства, который связан с анализом экономических отношений, однако носителями таких отношений являются сами люди, а не их рабочая сила.
Хотя существует достаточно много подходов к определению понятия «управление», но наиболее распространенным из них является следующее. Управление – наиболее эффективный способ целенаправленного воздействия субъекта управления на объект с целью изменения первоначального состояния и выведения его на более качественный уровень [1].
Управление
трудовыми ресурсами является центральной
проблемой управления общественным
воспроизводством, поскольку оказывает
значительное влияние на его наполняемость
специфическим ресурсом для последующего
использования в целях
На
современном этапе развития экономики
России для преодоления сложных
проблем, связанных с управлением
трудовыми ресурсами, необходима качественно
новая и более детальная
Целью работы является изучение управления трудовыми ресурсами на предприятии. На основании установленной цели основными задачами является:
-
изучение теоретических
-
рассмотрение краткой
-
проведение анализа системы
-
разработка плана мероприятий
по совершенствованию системы
управления трудовыми
Предметом исследования является процесс управления трудовыми ресурсами на предприятии. Объектом исследования является ООО «Smiley», которое специализируется на производстве и реализации женской одежды и аксессуаров. Общество с ограниченной ответственностью «Smiley» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и с Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью».
В качестве источников информации были использованы учредительные документы – устав, положения о деятельности различных служб общества, бухгалтерская отчетность. Кроме этого использовались различные нормативно-правовые документы и научно-методическая литература.
При
выполнении работы были применены статистико-
1
Теоретические аспекты
управления трудовыми
ресурсами на предприятии
1.1
Труд как фундаментальная
Труд – это процесс преобразования ресурсов природы с материальные, интеллектуальные и духовные блага, осуществляемый и (или) управляемый человеком либо по принуждению, либо по внутреннему побуждению, либо по тому и другому.
Трудовые ресурсы – это часть населения трудоспособного возраста, обладающая необходимым физическим развитием, знаниями и практическим опытом для работы в народном хозяйстве. К трудовым ресурсам относят как занятых, так и потенциальных работников [2].
Термин «трудовые ресурсы» возник в первые годы советской власти и использовался в обстановке центрального управления людскими ресурсами страны. Впервые в отечественной научной литературе этот термин применил академик С. П. Струмилин для характеристики главного национального богатства – трудового потенциала страны. Успешное решение задач в рассматриваемой сфере во многом зависит от совершенствования правового обеспечения и системы действий, реализуемых соответствующими территориальными органами.
В
условиях, когда наряду с правом
на труд законодательно была закреплена
обязанность каждого
С
середины 1993г. российская статистика перешла
на рекомендованную международными
конференциями статистиков
Переход
России от тоталитаризма и командно-
Трудовые
ресурсы определенным образом формируют
специфическую социально-экономическую
среду своего существования, в которой
они действуют как единый механизм, направленный
на выработку конкретных действий. Люди,
имеющие известные ценности и задачи,
ориентируют себя на достижение конкретных
результатов труда, равно как и социально-экономической
эффективности.
1.2 Этапы управления трудовыми ресурсами
Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся к социально-экономической категории, являются одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.
Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:
1 Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
2 Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3 Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
4 Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5 Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6 Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
7 Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
8 Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
9
Подготовка руководящих кадров, управление
продвижением по службе: разработка
программ, направленных на развитие способностей
и повышение эффективности труда руководящих
кадров.
1.3 Формирование трудовых ресурсов
Планирование ресурсов. В работе любого предприятия, необходимо определится с целями, а также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в оборудовании, деньгах и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в трудовых ресурсах — тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование трудовых ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.
Планирование трудовых ресурсов на действующем предприятии логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников. Так, например, на некоторых предприятиях использует систему инвентаризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими.
Планирование трудовых ресурсов проходит в три этапа:
1
Оценка наличных трудовых
2.Оценка будущих потребностей
3 Разработка программы по развитию трудовых ресурсов
Следующим этапом планирования
является прогнозирование
Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности предприятия в трудовых ресурсах. Серьезный экономический спад 1980-1982 гг., например, привел к снижению численности рабочей силы в различных отраслях промышленности и к перемещению производственных мощностей в страны тихоокеанского региона, где стоимость труда значительно ниже.
Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации
Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.
На многих предприятиях используется несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод заключается в сборе информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе.
Набор персонала. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям — конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.
Большинство предприятий предпочитают проводить набор в основном внутри своего предприятия. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование, зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. На многих предприятиях практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является, и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Отбор кадров. На этом этапе при управлении трудовыми ресурсами руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.[3]
К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.
Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.
Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.
Центры оценки. Центры оценки впервые были созданы во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы — предшественника ЦРУ. «Ай Ти энд Ти» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников. Сегодня многие крупные Фирмы, такие, как «Дженерал Электрик», «Ай Би Эм», используют их в основном для отбора кандидатов на повышение.
В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов он должен принимать решения — как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.
Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.
Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.
Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих собеседование и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.
Исследования показывают, что структурированные собеседования со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе. Подчеркивая это положение, Джон и Мэри Майнеры говорят: «Если интервьюер хорошо знает ту работу, по которой ведется собеседование, и знает, какие люди могут преуспеть в ней, то он будет более объективен, а получаемые результаты будут лучше».
Определение заработной платы и льгот. Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни.
Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.
Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.
Разработка
структуры заработной платы является
обязанностью отделов кадров или трудовых
ресурсов. Структура заработной платы
в организации определяется с помощью
анализа обследования уровня заработной
платы, условий на рынке труда, а также
производительности и прибыльности
организации. Разработка структуры вознаграждения
административно-
Помимо
заработной платы организация
Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Исследования показывают, что не все служащие ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди — льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники — немедленным получением наличных денег. В свете вышеизложенного, некоторые организации разработали систему, которую иногда называют «системой вознаграждения по принципу кафетерия». Работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает.
Хотя такая система выбора вознаграждения по принципу «самообслуживания в кафетерии» имеет явные достоинства, она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные накладные расходы, а также потому, что некоторые льготы, например, страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают в больших объемах. Другая проблема заключается в необходимости просвещения работников в вопросах наличного набора льгот и потенциального значения этих льгот для них в будущем и настоящем.