Управление цепочками поставок

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

«СЕВЕРО–ЗАПАДНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЗАОЧНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ  АВТОМОБИЛЬНОГО ТРАНСПОРТА

Кафедра организации перевозок

Курсовая  работа по дисциплине

«Транспортная логистика»

Тема: «Управление  цепочками поставок»

        Студент: 5 курса,                                                   шифр: 7603031001                                                                                                   

        Форма обучения: очно-заочная                          дата: ………………

        Бубнов Михаил Михайлович                               …………………

          (фамилия, имя, отчество студента)                                                                                 (подпись)

        Преподаватель:

      Крюков Денис Олегович

                  ( фамилия, имя, отчество)

Санкт-Петербург,

2011 г.

Введение………………………………………………………………………..…3

Глава 1  Сущность управления цепочками поставок…………………………...6

1.   Понятие управления цепочками поставок……………………………….....6

1.2  Основные функции цепочки поставки……………………………………...7

1.3  Основные области цепочки поставок……………………………………….9

Глава 2  Структура управления цепочками поставок…………………………13

2.1  Этапы  управления цепочкой поставок……………………………………13

2.2  Задачи оптимизации управления цепочки поставок……………………...15

2.3  Преимущества оптимизации цепочки поставок…………………………..16

Глава 3  Проблемы и их решения………………………………………………17

3.1   Проблемы управления цепочками поставок……………………………...17

3.2  Пути решения проблем управления цепочками поставок………………..20

Глава 4  Исследования управления цепочкой поставок……………………....22

4.1  Методы, модели, прогнозы управления цепочками поставок…………...22

4.2  10 главных ошибок в управлении цепочкой поставок……………………25

4.3  Мониторинг цепей поставок ………………………………………………31

Заключение………………………………………………………………………33

Список используемой литературы……………………………………………...34 

Введение

     Развитие  логистики в России идет быстрыми темпами. Появляется все больше промышленных и торговых предприятий, имеющих  в своей структуре управления логистические службы (дирекции, департаменты, отделы). Формируется рынок отечественных  логистических операторов – 3PL-провайдеров. Расширяется сфера применения в отечественной экономике современных логистических систем и технологий. В российский бизнес стремительно входит новая концепция управления SCM (Supply Chain Management) – управление цепями поставок, являющаяся развитием интегрированного подхода к логистике. В организационных структурах управления передовых компаний, работающих на российском рынке, появились первые SCM-подразделения, а также соответствующий персонал.

     Значение  и роль логистики в бизнесе  за последние два десятилетия претерпели существенные изменения. Логистика поднялась до уровня специфической парадигмы в ведении предпринимательской деятельности. В связи с нарастанием конкуренции, глобализацией и индивидуализацией рынков сбыта, ростом и образованием новых все расширяющихся сетей по созданию стоимости, логистика продолжает развиваться, превращаясь в стратегический ресурс, требующий от персонала компаний высокого уровня разнообразных и глубоких знаний.

     Сегодня отечественная логистика переживает этап становления, для которого характерны такие черты, как все увеличивающаяся практика использования стандартных логистических технологий в различных сферах бизнеса, попытки позиционирования логистики как важного элемента корпоративной стратегии. Аналогичный этап в становлении логистики прошли и западные компании. Принципиальное отличие заключается в том, что российские фирмы проходят его в два-три раза быстрее зарубежных, естественно, пытаясь заимствовать их опыт.

     Сказанное выше подразумевает расширение круга проблем, связанных как с внутренней логистикой, то есть организацией и развитием внутрифирменного логистического менеджмента, так и с задачами логистики за пределами собственно фирмы, которые все чаще переводятся в плоскость SCM. Налицо тенденция передачи круга вопросов, касающихся межорганизационной логистической интеграции в полномочия пока что немногочисленных, но активно растущих в отечественном бизнесе SCM-подразделений компаний. Эта ситуация стимулируется интенсивным внедрением концепции и технологий управления цепями поставок в зарубежных фирмах.

     При использовании отечественными предприятиями  стандартных зарубежных логистических  систем и технологий часто не принимается  во внимание то, что они разработаны  для западного бизнеса, в стандартных  условиях устойчивости макросреды бизнеса и стабильной экономики с законопослушными предприятиями и гражданами. Нельзя забывать о макроэкономической ситуации, в которой мы живем и работаем, об издержках нашего законодательства, наконец, просто о российском менталитете.

     Основная  проблема сегодня, на мой взгляд, состоит  в отсутствии у многих российских компаний главного ресурса – необходимой  культуры управления и базы логистических  знаний, которая во многих компаниях  явно недостаточна для использования  логистических инноваций. Между тем для эффективного применения передовых концепций, методов и технологий логистики и SCM требуется обученный персонал, а также соответствующим образом выстроенная база логистических знаний компании.

     Преодоление разрыва между ростом количества персонала служб логистики и качеством его подготовки (кроме очевидных решений – увеличения количества вузов России, в которых будет преподаваться специальность «логистика и управление цепями поставок», и развития коммерческих структур дополнительного образования в этой области) должно основываться также на грамотно построенном управлении базой логистических знаний компании. Высокие требования, предъявляемые сегодня к логистам (особенно высшего и среднего персонала управления), к их уровню профессиональных знаний в области логистики и SCM, умению координировать работу смежных служб, интегрировать логистическую деятельность в пределах всей цепи поставок обусловливают необходимость формирования многоступенчатой корпоративной структуры подготовки и переподготовки логистов.

     Только  стратегически выверенная логистика  способна дать ощутимые результаты. К  сожалению, немногие топ-менеджеры  отечественных компаний задумываются над стратегической направленностью  логистики, формируя адекватную организационную  структуру службы логистики компании, оптимизируя конфигурацию логистической сети, внедряя интегрированную информационную поддержку и систему управления товарными запасами. Недостаточное внимание российские компании уделяют и управлению базой логистических знаний. База знаний состоит из системы подготовки персонала служб логистики: от краткосрочных программ повышения квалификации – до второго высшего образования и МВА по логистике и SCM.

     На  данном этапе развития главное для  российских компаний – наращивание  базы знаний, непрерывное обучение и переподготовка персонала, в том числе за счет выпуска хорошей специальной литературы.

      Глава 1 Сущность управление цепочками поставок

1.1. Понятие управления цепочками поставок

     Термин  «цепь поставок» отражает схему  взаимосвязей организаций. Сегодня практически ни одна организация не может самостоятельно контролировать всю цепочку поставок, начиная от добычи исходного сырья до продажи готового изделия конечному потребителю. Этот сложный цикл разбит на этапы, и множество организаций участвуют в нем в качестве поставщиков и покупателей (торговых партнеров). Управление цепочками поставок (Supply Chain Management, SCM) — это один из инструментов оптимизации производственно-сбытовых процессов. Он предполагает координацию бизнес-процессов производства, сбыта, снабжения, ведения складского хозяйства, доставки товаров или услуг клиентам и управление этими взаимосвязанными процессами. Также управление цепочками поставок включает в себя организацию эффективного взаимодействия участников процессов: подразделений компании, ее поставщиков, реселлеров, клиентов. Можно сказать, что в какой-то мере управление цепочками поставок является итогом многих перемен, которые произошли в различных управленческих и технических дисциплинах за последние несколько десятилетий.

     Термин  SCM (Supply Chain Management) широко используется на Западе уже более 15 лет, однако до настоящего времени среди специалистов по логистике и общему менеджменту нет единого мнения по поводу определения этого понятия. Многие рассматривают SCM с операционной точки зрения, понимая под SCM материальные потоки. Другие считают SCM концепцией управления, и наконец, третьи подразумевают под SCM внедрение этой концепции на предприятии. Ниже приведены наиболее популярные определения SCM:

     SCM - это комплекс подходов, помогающий эффективной интеграции поставщиков, производителей, дистрибьюторов и продавцов. SCM, учитывая сервисные требования клиентов, позволяет обеспечить наличие нужного продукта в нужное время в нужном месте с минимальными издержками.

     SCM представляет собой процесс организации  планирования, исполнения и контроля  потоков сырья, материалов, незавершенного  производства, готовой продукции,  а также обеспечения эффективного  и быстрого сервиса за счет  получения оперативной информации о перемещениях товара. С помощью SCM решаются задачи координации, планирования и управления процессами снабжения, производства, складирования и доставки товаров и услуг.

     Цепочка поставок (supply chain) представляет множество  звеньев, связанных между собой информационными, денежными и товарными потоками. Цепочка поставок начинается с приобретения сырья у поставщиков и заканчивается продажей готовых товаров и услуг клиенту. Одни звенья могут целиком принадлежать одной организации, другие – компаниям-контрагентам (клиентам, поставщикам и дистрибьюторам). Таким образом, в цепочку поставок обычно входят несколько организаций.

     Стремительное развитие рынка, ужесточение конкуренции, требование улучшения качества сервиса  клиентов, ставят перед компаниями новые задачи. Чтобы сохранить конкурентоспособность и усилить свои преимущества, современному предприятию необходимо оптимизировать все процессы создания стоимости – от поставки сырья до сервисного обслуживания конечного потребителя. Для решения этих задач руководство компаний и обращается к SCM решениям.

1.2 Основные функции цепочки поставки

     Цепочка поставки, как правило, выполняет  две основные функции: физическую и  посредническую. Физическая функция  цепочек поставки в принципе очевидна: материалы превращаются в детали, а те, в свою очередь, в готовые изделия, и все это тем или иным образом перемещается в пространстве. Посредническая функция менее очевидна, но не менее важна — на рынок должно приходить то, что нужно потребителям, а главное вовремя.

     Во  время исполнения этих функций, естественно, выявляются некоторые издержки. В ходе исполнения физической функции в компании возникают издержки производства, транспортировки и хранения. При посреднической функции подразумеваются иные издержки. Когда предложение превышает спрос, компания вынуждена снижать цены и продавать с убытком, а когда спрос превышает предложение, появляются упущенные доходы и недовольные клиенты.

     В условиях предсказуемого спроса на функциональные продукты, такие как товары массового  потребления, у которых длинный жизненный цикл, издержки посредничества относительно невелики. Поэтому компаниям, которые их производят, нужно сосредоточить основное внимание на сокращении физических издержек, что особенно важно при высокой эластичности спроса на функциональные продукты. Именно такие компании обычно и применяют те информационные системы, которые позволяют осуществлять планирование производственных ресурсов (MRP). Программное обеспечение, используемое для этих целей, позволяет управлять заказами, производством и поставками таким образом, чтобы уменьшить товарные запасы по всей цепочке поставок и увеличить эффективность производства. Важнейшая в таких случаях информация — это сведения о событиях именно внутри цепочки поставок, которые позволяет поставщикам, производителям и продавцам координировать свои действия с тем, чтобы удовлетворить предсказуемый спрос с наименьшими возможными издержками.

     Такой подход, однако, абсолютно непригоден для продуктов, спрос на которые  предсказать очень сложно или  не представляется возможности, а жизненный цикл намного короче. Примером могут служить различные инновационные продукты, представляющие собой последнее слово техники или моды. В таком случае, доминирующими оказываются издержки посредничества. При этом критически важная информация находится не в самой цепочке поставок, а на рынке. Самые важные решения, которые необходимо принимать руководству, в этом случае касаются не сокращения издержек и запасов, а того, в каком месте цепочки поставок следует поместить запасы, необходимые для наиболее полного удовлетворения слабо предсказуемого и быстро проходящего спроса.

     Из  всего вышесказанного следует, что  для одних видов товара необходима физически эффективная цепочка  поставок, а для других — цепочка  поставок, способная гибко реагировать на условия рынка. На практике, однако, при принятии решений по выбору системы управления поставками данный вопрос часто даже не рассматривается. Причина, скорее всего, состоит в том, что для многих товаров чрезвычайно сложно провести границу и выбрать к какой группе их относить. Построение цепочки поставок, соответствующей производимому товару, может оказаться непростым делом. Однако конкурентное преимущество, возникающее в результате, вполне оправдывает затраченный труд. Таким образом, становится очевидно, что решения относительно SCM в рационально организованной компании должны приниматься при определении рыночной стратегии компании, а не при построении ее информационной системы. Обычно выделяют шесть основных областей, на которых сосредоточено управление цепочками поставок: производство, поставки, месторасположение, запасы, транспортировка и информация.

1.3 Основные области цепочки поставок

     Производство

       Стратегические решения о том,  что именно и как производить,  принимаются на основе изучения потребительского спроса. Тактические решения сосредоточены на планировании объемов производства, рабочей загрузки и обслуживания оборудования, контроле качества и тому подобных проблемах.

     Поставки

       Затем компания определяет, что  она будет производить самостоятельно, а какие компоненты покупать у других фирм. Стратегические решения касаются перечня приобретаемых компонентов и требований к их поставщикам относительно скорости, качества и гибкости поставок. Тактические же относятся к текущему управлению поставками для обеспечения необходимого уровня производства.

     Месторасположение

       Решения о том, где разместить  производственные мощности, центры  складирования и источники поставок  полностью относятся к стратегическим. Они зависят от характера рынка,  отраслевой специфики, а также от политической и экономической ситуации в регионе.

     Запасы

       Основная цель запасов — страхование  от непредвиденных случаев, таких,  как внезапное увеличение спроса  или задержка поставок. Прогнозирование  поведения потребителей, организация бесперебойного снабжения и гибкость производства хотя, на первый взгляд, и не связаны с уровнем запасов, но на самом деле оказывают на него непосредственное влияние. Поэтому стратегические решения направлены на выработку политики компании в отношении запасов. Тактические решения сосредоточены на поддержании оптимального уровня запасов в каждом узле сети для бесперебойного удовлетворения колебаний потребительского спроса. В этой области стоит обратить особенное внимание на склад. Именно на стадии запасов наличие склада наиболее оправдано и обосновано. Более подробно складское хозяйство будет рассмотрено далее в последующих частях работы.

     Транспортировка

       Решения, связанные с транспортировкой, в основном, относятся к стратегическим. Они зависят от месторасположения участников цепочки поставок, политики в отношении запасов и требуемого уровня обслуживания клиентов.

     Информация

       Эффективное функционирование цепочки  поставок невозможно без оперативного  обмена данными между всеми  ее участниками. Стратегические решения касаются источников информации, ее содержания, механизмов и средств распределения, а также правил доступа. Тактические решения направлены на интеграцию информационных систем участников цепочки поставок в общую инфраструктуру.

     Исходя  из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что наибольшая эффективность в логистической цепочки достигается благодаря координации таких видов деятельности, как формирование логистической инфраструктуры, информационного обмена, транспортировки, управления запасами, складского хозяйства, грузопереработки и упаковки. Именно сведенные в единую систему, эти функциональные области способны обеспечивать потребности цепочки поставок.

     Складирование можно считать составным связующим  элементом практически всех областей в цепочке поставок. Например, товарные запасы, предназначенные для продажи, в течение логистической цепочки должны время от времени попадать на склад и храниться там. Многие логистические системы видят роль склада не столько в хранении продуктов, сколько в их распределении и сервисном обслуживании потребителей. Таким образом, склад является неотъемлемым звеном в логистической системе и позволяет получить значительные стратегические выгоды.

     Для определения целей и задач  управления складским хозяйством необходимо определить место и роль склада в логистической системе. Если рассматривать производственное предприятие, то на нем существуют склады общецехового назначения основного и вспомогательного производства, склады общехозяйственного назначения сырья, материалов и готовой продукции и склады на рабочих местах. Если рассматривать систему логистики на более высоком уровне, то существуют склады поставщиков, производителей, покупателей, логистических посредников, грузоперевозчиков, потребителей.

     Складское хозяйство — это не просто помещение для хранения запасов, т.к. многие действия, важные для логистики в целом, происходят как раз тогда, когда товар содержится на складе. Это могут быть такие действия как сортировка грузов, оформление документов, обработка заказов, комплектование (укрупнение) партий грузов для отправки в одно место назначения, а в отдельных случаях даже модификация и сборка изделий.

Глава 2 Структура управления цепочками поставок

2.1 Этапы  управления цепочкой поставок

     Управление  цепочкой поставок включает в себя следующие этапы:

     Планирование  (PLAN) - в рамках этого процесса выясняются источники поставок, Производится обобщение и расстановка приоритетов в потребительском спросе, планируются запасы, определяются требования к системе дистрибуции, а также объемы производства, поставок сырья/материалов и готовой продукции.

     Задача  производить самостоятельно или  покупать должна решаться на этом этапе. Решения , относящиеся ко всем видам  планирования ресурсов и к управлению жизненным циклом товара, принимаются также на этой стадии. Данные процессы позволяют найти баланс между спросом и поставками для выработки направления действий, наилучшим образом соответствующих требованиям Source, Make, Deliver

     Закупки (SOURCE) - в данной категории выявляются ключевые элементы управления снабжением, производится оценка и выбор поставщиков, проверка качества поставок, заключение контрактов с поставщиками. Также сюда относятся процессы, связанные с получением материалов, как то: приобретение, получение, транспортировка, сходной контроль, постановка на hold (хранение до оприходования) и приходование. Важно заметить, что действия по управлению поставками товаров и услуг должны соответствовать планируемому или текущему спросу.

     Производство  (MAKE) - к этому процессу относятся производство, выполнение и управление структурными элементами make, подразумевающими контроль за технологическими изменениями, управлением производственными мощностями (оборудованием, зданиями и т.п.), производственными циклами, качеством производства, графиком производственных смен и т.д. Определяются также и специфические процедуры производства: собственно производственные процедуры и циклы, контроль качества, упаковка, хранение и выпуск продукции (внутризаводская логистика). Все составляющие процесса переработки исходного продукта в готовую продукцию должны соответствовать планируемому или текущему спросу.

     Доставка (DELIVER) - данный процесс состоит из управления заказами, складом и транспортировкой. Управление заказами включает создание и регистрацию заказов, формирование стоимости, выбор конфигурации товара, а также создание и ведение клиентской базы, наряду с поддержанием базы данных по товарам и ценам, и управление дебиторами и кредиторами. Управление складом предполагает набор действий по подбору и комлпектации, упаковке, созданию специальной упаковки / ярлыка для клиента и отгрузке товаров. Инфраструктура управления транспортировкой и доставкой определяется правилами управления каналами и заказами, регулированием товаропотоками для доставки и управлением качеством доставки.

     Все эти процессы, включая управление запасами, транспортировкой и дистрибуцией должны быть приведены в соответствие с планируемым или текущим  спросом.

     Возврат (RETURN) - в контексте этого процесса определяются структурные элементы возвратов товара (дефектных, излишних, требующих ремонта) как от make к source, так и от deliver: определение состояния продукта, его размещение, запрос на авторизацию возврата, составление графика возвратов, направление на уничтожение и переработку. К этим процессам также относятся некоторые элементы послепродажного обслуживания.

     SCM процессы можно также подразделить  на две большие группы: Supply Chain Planning (SCP) и Supply Chain Execution (SCE). SCP включает  в себя стратегическое планирование  цепочки поставок или бизнес процессов в отдельных ее звеньях. SCE — реализацию планов и оперативное управление звеньями цепочки поставок, такими как транспорт или складское хозяйство.

     Оптимизация управления цепочки поставок призвана решить следующие задачи:

     1) Сокращение цикла планирования  и увеличение горизонта планирования  за счет получения надежной  и своевременной информации;

     2) Оптимизация расходов за счет  возможности определения стратегических  контрагентов, оптимального выбора закупаемых изделий и их поставщиков, поддержки взаимодействия с ними в режиме реального времени;

     3) Снижение производственных издержек  через оптимизацию потоков продукции  и оперативную организацию обмена  информацией между контрагентами. Коммуникация в режиме реального времени между различными участниками цепочки поставок позволяет предотвратить образование «узких мест» в производственном процессе;

     4) Снижение складских издержек  за счет приведения объемов  производства в соответствие со спросом. Эта задача отвечает концепции управления снабжением Just-In-Time («точно вовремя»);

     5) Повышение качества обслуживания  потребителей достигается за  счет оперативности и гибкости  процесса поставки.

2.3 Преимущества оптимизации цепочки поставок