Управление цепью поставок. 2

ВВЕДЕНИЕ

Управление  цепочками поставок (SupplyChainManagement, SCM) - это комплекс подходов, помогающий эффективной интеграции поставщиков, производителей, дистрибьюторов и продавцов. SCM, учитывая сервисные требования клиентов, позволяет обеспечить наличие нужного продукта в нужное время в нужном месте с минимальными издержками.

Актуальность  выбронной мной темы заключается  в том, чтоЛогистическое управление интегрированной цепью поставок становится эффективным инструментом повышения эффективности компаний.

Стремительное развитие рынка, ужесточение конкуренции, требование улучшения качества сервиса  клиентов, ставят перед компаниями новые задачи. Чтобы сохранить  конкурентоспособность и усилить  свои преимущества, современному предприятию  необходимо оптимизировать все процессы создания стоимости - от поставки сырья до сервисного обслуживания конечного потребителя. Для решения этих задач руководство компаний и обращается к SCM решениям. Это часть бизнеса, связанная с оптимизацией перемещения продукта от момента его появления (включая весь подготовительный период) до момента его продажи или потребления.

Цель данной курсовой работы – раскрыть сущность управления цепочками поставок. Для  реализации этой целиставлю перед собой  следующие задачи:

изучить и обобщить научную литературу по данному вопросу, а также осветить рынок зарубежных и отечественных систем SCM.

Предметом исследования является Логистическое управление интегрированной цепью поставок  цепи поставок, в частности, методы оптимизации бизнес-процессов в цепях поставок, методы и модели планирования цепи поставок.

Глава 1. Понятие и сущность управления цепями поставок

1.1 Основные определенияуправления цепями поставок

Термин управления цепями поставок(SupplyChainManagement -SCM) широко используется на Западе уже более 15 лет, однако до настоящего времени среди специалистов по логистике и общему менеджменту нет единого мнения по поводу определения этого понятия. Многие рассматривают SCM с операционной точки зрения, понимая под SCM материальные потоки. Другие считают SCM концепцией управления, и наконец, третьи подразумевают под SCM внедрение этой концепции на предприятии. Ниже приведены наиболее популярные определения SCM:

SCM - это комплекс подходов, помогающий эффективной интеграции поставщиков, производителей, дистрибьюторов и продавцов.SCM, учитывая сервисные требования клиентов, позволяет обеспечить наличие нужного продукта в нужное время в нужном месте с минимальными издержками.

Цепочка поставок (supplychain) представляет множество звеньев, связанных между собой информационными, денежными и товарными потоками. Цепочка поставок начинается с приобретения сырья у поставщиков и заканчивается продажей готовых товаров и услуг клиенту. Одни звенья могут целиком принадлежать одной организации, другие – компаниям-контрагентам (клиентам, поставщикам и дистрибьюторам). Таким образом, в цепочку поставок обычно входят несколько организаций¹.

Стремительное развитие рынка, ужесточение конкуренции, требование улучшения качества сервиса  клиентов, ставят перед компаниями новые задачи. Чтобы сохранить конкурентоспособность и усилить свои преимущества, современному предприятию необходимо оптимизировать все процессы создания стоимости – от поставки сырья до сервисного обслуживания конечного потребителя. Для решения этих задач руководство компаний и обращается к SCM решениям.

Оптимизация SCM представляет собой задачу, которая во многом напоминает игру в гольф: как бы хорошо вы ни играли, в любом случае у вас остаются резервы для повышения своего мастерства. Кроме того, сколь бы выдающимися ни были ваши показатели в прошлом, для нынешних потребителей это не имеет ровно никакого значения. Чтобы поддерживать свою конкурентоспособность, организация должна демонстрировать высокие результаты каждый день. Что же касается ожиданий на будущее, то степень важности оперативности, низких операционных издержек и качества продукции будет лишь возрастать.

Цепочка поставки выполняет две основные функции².

1)  Физическая функция цепочки поставки видна любому: материалы превращаются в детали, а те – в готовые изделия, и все это тем или иным образом перемещается в пространстве.

2)  Посредническая функция цепочки поставки менее очевидна, но не менее важна – на рынок должно приходить то, что нужно потребителям.

Обе функции, естественно, исполняются с некоторыми издержками. В ходе исполнения физической функции возникают издержки производства, транспортировки и хранения. Посредническая же функция подразумевает издержки иного рода. Когда предложение превышает спрос, необходимо снижать цены и продавать с убытком, а когда спрос превышает предложение, появляются упущенные доходы и недовольные клиенты.

Цепочки поставок можно рассматривать с двух взаимоисключающих  точек зрения: физической эффективности  и реакции на условия рынка (см. табл.1)

Таблица 1

физической эффективности и реакции на условия рынка.

Источник:http//www.logistics.log/content/в-сетях-складов

Очевидно, что  для функционального товара необходима физически эффективная цепочка  поставок, а для инновативного – цепочка поставок, способная гибко реагировать на условия рынка. На практике, однако, компании очень часто путаются при принятии решений. Причина, скорее всего, состоит в том, что многие товары (от автомобилей и компьютеров до кофе и печенья) можно продавать либо как функциональные, либо как инновативные с очень небольшими изменениями в самих товарах.

Для анализа  соответствия цепочки поставок свойствам  продукта можно воспользоваться  следующим простым инструментом (см. табл. 2):

Таблица 2

анализа соответствия цепочки поставок свойствам продукта

Источник:http//www.logistics.log

Функциональные продукты практически никогда не поставляются по гибким цепочкам (другими словами, очень трудно найти в реальной жизни ситуацию, описанную левой нижней клеткой в таблице 2). Причина такого положения вещей состоит в том, что абсолютное большинство компаний, производящих функциональные продукты, очень хорошо понимают необходимость налаживания эффективной цепочки поставок. Противоположная ситуация, однако, случается достаточно часто.

Для компаний, которые  так или иначе пришли к тому, что поставляют инновативные продукты по эффективной цепочке (правая верхняя клетка в таблице 2), рекомендуется два возможных выхода:

а) Перевести  продукт в разряд функциональных (уменьшить число вариаций и частоту  их появления). Такое решение могло  бы помочь производителям зубной пасты, которые в настоящее время производят свыше 20 разновидностей своего продукта, но при этом не имеют рентабельности, которая могла бы реально сделать зубную пасту инновативным продуктом.

б) Перевести  в разряд функциональных только часть  продуктов, а для остальных построить отдельную гибкую цепочку поставок. Такое решение могло бы помочь автомобильной промышленности, которая могла бы перевести на новую гибкую цепочку поставок дорогие эксклюзивные (т.е., инновативные) автомобили. В результате, инновативные автомобили могли бы храниться не готовыми в салонах дилеров, где это весьма накладно, а в виде комплектов деталей на заводе, где это гораздо дешевле. Функциональные же автомобили по-прежнему изготовлялись и продавались бы с применением эффективных цепочек поставки, уменьшающих товарные запасы до минимума.

Компаниям, поставляющим функциональные товары по эффективным  цепочкам, рекомендуется не злоупотреблять рекламными кампаниями с предложением продукта по пониженной цене. Возникающий  в таких случаях всплеск спроса вполне способен создать пробки в цепочке поставок.

И, наконец, для  компаний, поставляющих инновативные продукты по гибким цепочкам (и сталкивающихся при этом со значительной неопределенностью  спроса на свои продукты), существует три  возможные стратегии (в зависимости от ситуации их можно использовать как по отдельности, так и совместно)³:

1)  Уменьшить неопределенность (этого можно добиться, если найти источник новых данных, которые будут служить более точным индикатором спроса)

2)  Избежать неопределенности (уменьшить до минимума время подготовки производства с тем, чтобы оперативно отвечать на изменения спроса)

3)  Страховаться от неопределенности (создавать в цепочке поставок избыточные буферные товарные запасы или производственные мощности)

Построение  цепочки поставок, соответствующей  товару может оказаться непростым  делом. Однако конкурентное преимущество, возникающее в результате, вполне оправдывает затраченный труд.

Итак, теперь уже  должно быть очевидно, что решения  относительно SCM в рационально организованной компании должны приниматься при определении рыночной стратегии компании, но никак не при построении ее информационной системы. Как именно отразить уже принятые решения в разворачиваемой информационной системе – вопрос, на который нет и не может быть единого для всех возможных организаций ответа.

1.2 Сущность управления цепями поставок

При традиционной организации управления на предприятии выделяются специальные  подразделения, занимающиеся конкретным видомлогистической деятельности, например, снабжением, перевозками, складированием, сбытом и др. Логистическое управление в этом случае становится фрагментированным, что порождает множество проблем. У каждого подразделения на предприятии существуют собственные цели, объективно обусловленные спецификой и приоритетами его конкретной деятельности. Например, отдел снабжения ищет надежных поставщиков, транспортный отдел стремится к полной загрузке транспортных средств, отдел сбыта заинтересован в быстром реагировании на спрос, производство заинтересовано в бесперебойной работе, отдел складирования старается снизить запасы и т.д.

Все эти цели сами по себе несомненно важны  для эффективного функционирования каждого подразделения в отдельности, но по объективным причинам они, как  правило, конфликтуют между собой. Например, склад стремится уменьшить запасы ресурсов с целью экономии денежных средств, что может приводить к дефициту сырья, материалов, комплектующих и т.п. Производство же стремится работать без дефицита, который приводит к простою оборудования и рабочих, к срыву поставок ГП. Отдел снабжения может стремиться сократить свои расходы путем более редкого размещения заказов, но в более крупных размерах. Но это повышает объем запасов, расходов на их хранение и денежных средств, связанных в складировании. В результате каждая логистическая сфера предприятия повышает эффективность собственной деятельности в ущерб эффективности других сфер и, самое главное, в ущерб общей эффективности работы предприятия⁴.

Основные  недостатки фрагментированной логистики  внутри предприятия:

• конфликт целей различных подразделений одного предприятия;
• затрудняется и замедляется обмен информацией между подразделениями;
• плохая координация деятельности различных подразделений;
• излишние запасы всех видов;
• отсутствие информации по общим логистическим издержкам и как следствие отсутствие возможности управления ими;
• снижение эффективности деятельности предприятия.

На  практике интегрировать всю логистику  в рамках предприятиядовольно трудно по нескольким причинам:

• большое разнообразие различных видов логистической деятельности, логистических операций;
• географический разброс различных подразделений предприятия;
• отсутствие специалиста, имеющего нужные знания, энтузиазм, способности и авторитет;
• отсутствие общих систем контроля и недоступность интегрированной информации.

Общим подходом к объединению логистики  в рамках предприятия (внутренняя интеграция) является постепенное интегрирование, наращиваемое со временем.

Примером такого наращивания служат этапыисторического развития логистического подхода к управлению на предприятии, а именно: интеграция транспортно-складского процесса для распределения ГП; интеграция производственных, складских и транспортных процессов с ГП; интеграция производственных, складских и транспортных процессов, включающих работу с сырьем и ГП.

Конкретные  действия по интеграции логистикисвязаныспреодолением каждой из перечисленных  выше трудностей. В частности, специалисту по логистике необходимо иметь автоматизированнуюсистему сбора,хранения, анализа, распределения ипредставления

 информации.

Для этого необходимо использовать сети передачи данных и 

специализированное  программное обеспечение для  работы с информацией, анализа и  принятия решений.⁵

При наличии общих систем контроля за логистическими процессами необходимо проводить анализ взаимозависимости между отдельными видами деятельности. Существуют ситуации, когда сокращение затрат на один вид деятельности влечет увеличение затрат на другой, но при этом общие логистические издержки сокращаются. Целенаправленное использование эффекта снижения общих логистических издержек возможно только в интегрированной логистике.

Объединение интересов всех участников ЦП (внешняя  интеграция) приносит больший эффект, чем тот, который они могут  достичь по отдельности. Но при всей очевидности выгод внешней интеграции ее практическое воплощение затруднено по следующим основным причинам:

• отношение к партнеру по ЦП как к конкуренту;

• недоверие другой организации и как следствие недостаточный обмен информацией;

• различные цели, приоритеты деятельности;
• различия в способах обработки информации, контроля, управления;
• различный уровень профессиональной подготовки персонала;
• географический разброс и др.

Первая  же проблема, которая возникает при внешней интеграции – это преодоление традиционного взгляда на другие организации, как на конкурентов. Если предприятие платит деньги своим поставщикам, то люди, как правило, исходят из того, что они могут выиграть только за счет другой стороны. Другими словами, если предприятие совершает хорошую сделку, это автоматически, по их мнению, означает, что поставщик в этом случае что-то теряет, и наоборот, если поставщик получает хорошую прибыль, это явный знак, что организация платит слишком много. Для преодоления этой ситуации необходимо изменить деловую культуру и заменить конфликтный подход к решению вопросов на подход, основанный на сотрудничестве .

Таким образом, должно действовать правило: организации, действующие в одной  цепи поставок должны конкурировать  не друг с другом, а с организациями, действующими в других цепях поставок. 

Формальные  соглашения предприятий с письменными контрактами, устанавливающими обязательства каждой из сторон. Например, электрическая компания может согласиться в течение следующих нескольких лет поставлять энергию по фиксированным ценам при условии, что заказчик приобретет какое-то установленное количество энергии.

Плюсы: подробное  указание характеристик сотрудничества, т.е. каждая сторона четко знает, что она должна делать. Минусы: потеря гибкости и необходимость работать в более жестких условиях.

Образование стратегического  союза или партнерства. Основой для образования таких союзов является взаимовыгодная совместная работа в прошлом, когда у предприятий появляется уверенность, что никто из них не сможет выиграть, если начнет взаимодействовать с другими партнерами. Стратегические союзы предусматривают долгосрочные обязательства сторон, которые гарантируют будущие заказы и поставки. Эта стабильность позволяет предприятиям инвестировать средства в совершенствование своих продуктов и операций. Например, поставщики могут сократить ассортимент производимой продукции, выпуская оставшуюся с максимально возможной эффективностью, или сконцентрироваться на предоставлении небольшого количества услуг, но с очень высоким качеством. Заказчики же сокращают количество своих поставщиков, т.к. уверены в партнерах и в том, что им не придется искать более выгодные варианты. Например, японская компания Toyota сформировала партнерство с 250 поставщиками, в то время как GeneralMotors работала независимо с каждым из 4000 поставщиков⁶.

Вертикальная  интеграция, уровень которой показывает в какой степени ЦП принадлежит одной организации и которая может проявляться в следующих формах.

• Приобретение миноритарного пакета акций другой компании. Это позволяет в определенной степени влиять на проведение операций, хотя и необязательно их контролировать.
• Создание совместного предприятия. Например, создание совместного транспортного предприятия, как в описанном выше примере.
• Покупка другой организации является наиболее частым вариантом внешней интеграции. 

Логистическая цепь, или цепь поставок — это  сетевая структура, состоящая из поставщиков, производственных предприятии, складов, центров распределения  и предприятии розничнои торговли, с помощьюкоторои сырье и  материалы приобретаются,перерабатываются и доставляютсяпокупателю. Для принятия управленческих решении? в ЦП необходимо выявить ее элементы, а также существующие материальные, финансовые и информационные потоки. Для этого на начальном этапе анализа ЦП необходимо разработать и исследовать модель ЦП с целью ее изучения и выявления критических участков (т.н. «узких мест»). В конечном счете, для выявленных критических элементов ЦП должны быть разработаны стратегии управления, которые обеспечат повышение эффективности всеи ЦП. В этом состоит задача оптимизации ЦП.

Все решения в зависимости от степени  их значимости для цепи делятся на три типа:

• Стратегические решения – наиболее важные, задающие общее направление деятельности организации, оказывают долгосрочное влияние, требуют больших ресурсов и считаются наиболее рискованными;
• Тактические решения связаны с реализацией стратегии в среднесрочном плане, прорабатываются на более детальном уровне, требуют меньших ресурсов и сопряжены с определенным риском;
• Операционные решения наиболее проработаны и касаются видов деятельности на ближайшее время; для их выполнения требуются достаточно ограниченные ресурсы, а риск небольшой.

Целью стратегической конфигурирования цепи поставок является минимизация затрат в цепи поставок, включая затраты  на производство, закупку, хранение, транспортировку, а такжеиспользование мощностейи ресурсов с учетом требований к уровню сервиса.

От  решений, принятых на данном этапе, зависит  до 80 процентов стоимости конечного  изделия. Рассмотрим подробнее основные стратегии, определяемые на этапе конфигурирования цепи поставок:

• стратегия производства: сколько заводов, где и какой мощности необходимо; какие продукты и по какой технологии должны производиться; на какие рынки рассчитано производство,
• стратегия поставок: сколько и каких поставщиков для каждой группы материалов необходимо, как распределить поставщиков по заводам,
• стратегия аутсорсинга: какие операции и процессы должны выполняться по аутсорсингу; баланс экономии и уровня сервиса,
• стратегия введения новых продуктов и процессов: какая инфраструктура должна использоваться при вводе новых продуктов; при каком изменении спроса необходимы новые источники поставок и где они должны быть расположены.

Под мощностями цепи поставок понимается вся совокупность объектов, на которых  осуществляется производство, сборка, хранение и обслуживание продукции. Географическое распределениедистрибуционныхцентров, заводов, складов и т.д. является первым шагом в создании цепи поставок. Эта структура формируется в перспективе на многие годы.

На  основе определения местоположения, мощности, числаиразмеров дистрибуционных  центров, заводов, складов и т.п. будут планироваться материальные и информационные потоки до конечного потребителя.

Процессы  производства и дистрибуции в  цепи поставок тесно связаны друг с другом. На данном этапе выстраиваются  связи: завод – дистрибуционный  центр и дистрибуционный центр  – клиент и определяются материальные потоки до конечного потребителя на основе решений, принятых на этапе географического распределения мощностей. Также на данном этапе решаются вопросы: какую продукцию производить, где, в каком количестве, вариантах и т.д.

Под запасами ЦП понимается вся совокупность материалов, незавершенного производства и конечной продукции внутри ЦП. Основной целью управления запасами является нахождение такого уровня запасов, который бы позволил максимально  повысить устойчивость цепи поставок и снизить время выполнения заказа без увеличения затрат без увеличения затрат или снижения времени реакции на рыночные изменения.  

Можно выделить 4 основные группы решений  по управлению запасами: оперативные  запасы, страховые запасы, сезонные запасы, а также поддержание определенного уровня доступности продукции (концепция ATP/CTP).

Транспортировка включает в себя передвижение запасов  от одного узла цепи поставок к другому. Транспортировка оказывает существенное влияние как на эффективность, так  и на реакционную способность процессов в цепи поставок. Способ транспортировки также имеет существенное влияние на решения по управлению запасами и географическому распределению мощностей.

Информация  играет ключевую роль в координации  бизнес-процессов в цепи поставок. Информационные потоки связывают участников процессов в цепи поставок, различные задачи управления ЦП и уровни принятия решений⁷.

Эффективное управление информацией невозможно безвнедренияинформационных систем. Особую роль здесь играют корпоративные информационные системы. Такая система внедряется на долгие годы и становится информационной базой для принятия решений по управлению предприятием (ERP-системы).

На  данном уровне решаются вопросы параметров координациибизнес-процессов (совместное прогнозирование спроса, управления заказом клиента или отслеживание уровня запасов в розничной торговли с он-лайн оповещением о необходимости поставки).

Сорсинг (определение исполнителя процесса) на стратегическом уровне заключается  в принятии решений о том, что предприятие будет делать самостоятельно, а что приобретать на стороне. Решения по сорсингу являются очень важными, т.к. от выбора вида получения продукции, выбора поставщиков и вида контрактов существенно зависит эффективность ЦП.

На  данном уровне решаются вопросы «делать или покупать», выбираются поставщики, провайдеры и заключаются контракты.

Решения по ценовой политике (скидки, разница  в цене в зависимости от сроков поставки и т.д.) во многом определяют уровень спроса в ЦП и соотношение  «спрос – поставки». На данном этапе решаются вопросы о варьировании цен и рекламных акциях во взаимосвязи с управлением запасами и объемом продаж.

Решения на всех этапах стратегического уровня должны приниматьсяв соответствии со стратегией конкурентногоповеденияпредприятия.

Целью решений па тактическом  уровне является планирование реализации процессов цепи поставок. На данном уровне решаются задачи прогнозирования спроса, планирования производственной программы, управления запасами, планирования дистрибуции, транспортировки, поставок, производства, закупок. 

Глава 2. Управления интегрированными цепями поставок на основе логистических подходов

2.1 Современные методы управления интегрированными цепями поставок

Развитие современных  методов и инструментов управления цепями поставок приобретает все  большее значение в условиях проведения административной реформы в России, нацеленной на рост валового внутреннего продукта.

Интеграция  цепи поставок в настоящее время  рассматривается как базовая  конкурентная стратегия. Чтобы предоставлять  клиентам качественную продукцию быстрее  и дешевле, чем конкуренты, менеджеры  компаний должны опираться на сотрудничество и эффективное взаимодействие с лучшими организациями, входящими в их цепь поставок.

Применение  модели цепи поставок способствует реализации таких ключевых принципов бизнеса, какснижение времени функционального  цикла поставок новой продукции и услуг;

• повышение качества (ценности) обслуживания клиентов;
• улучшениепроцессапродаж;
• более низкие операционные и производственные издержки;
• более низкие издержки по управлению запасами.

Управление  цепью поставок (SCM) создает дополнительную ценность для потребителя. В модель SCM заложено снижение издержек, технологии, качество применяемой продукции, поставка и послепродажное обслуживание.

Применение  новых логистических методов  и инструментов позволяет снизить  издержки, повысить производительность, улучшить качество продукции и услуг, в итоге - получить конкурентные преимущества на рынке. Поэтому складывается объективная потребность в системах логистического аудита и диагностики цепей поставок и провайдеров с ориентацией на интегрированные технологии и международные стандарты.

Принципы построения логистической системы

Основными принципами построения логистической системы  являются⁸:

• работа в едином или в нескольких согласованных информационных пространствах;
• поддержка единой технологии обработки информации;
• централизованноедецентрализованноеуправлениеданными;
• контролируемый доступ к инфомационным ресурсам;
• настраиваемостьсистемы.

На уровне функциональных возможностей система обеспечивает:

• гибкую и оперативную настройку на технологический процесс компании;
• настройку на организационную структуру компании;
• механизм настройки и управления доступом к данным и их репликацию;
• экспорт и импортданных;
• интеграцию с приложениями других разработчиков;
• модульнуюорганизацию.