Управление цепью поставок

Введение

Развитие логистики в  России идет быстрыми темпами. Появляется все больше промышленных и торговых предприятий, имеющих в своей  структуре управления логистические  службы (дирекции, департаменты, отделы). Формируется рынок отечественных  логистических операторов – 3PL-провайдеров. Расширяется сфера применения в  отечественной экономике современных  логистических систем и технологий. В российский бизнес стремительно входит новая концепция управления SCM (Supply Chain Management) – управление цепями поставок, являющаяся развитием интегрированного подхода к логистике. В организационных  структурах управления передовых компаний, работающих на российском рынке, появились  первые SCM-подразделения, а также  соответствующий персонал.

Значение и роль логистики  в бизнесе за последние два  десятилетия претерпели существенные изменения. Логистика поднялась  до уровня специфической парадигмы  в ведении предпринимательской  деятельности. В связи с нарастанием  конкуренции, глобализацией и индивидуализацией  рынков сбыта, ростом и образованием новых все расширяющихся сетей  по созданию стоимости, логистика продолжает развиваться, превращаясь в стратегический ресурс, требующий от персонала компаний высокого уровня разнообразных и  глубоких знаний.

Сегодня отечественная логистика  переживает этап становления, для которого характерны такие черты, как все  увеличивающаяся практика использования  стандартных логистических технологий в различных сферах бизнеса, попытки позиционирования логистики как важного элемента корпоративной стратегии. Аналогичный этап в становлении логистики прошли и западные компании. Принципиальное отличие заключается в том, что российские фирмы проходят его в два-три раза быстрее зарубежных, естественно, пытаясь заимствовать их опыт.

Сказанное выше подразумевает  расширение круга проблем, связанных  как с внутренней логистикой, то есть организацией и развитием внутрифирменного логистического менеджмента, так и  с задачами логистики за пределами  собственно фирмы, которые все чаще переводятся в плоскость SCM. Налицо тенденция передачи круга вопросов, касающихся межорганизационной логистической  интеграции в полномочия пока что  немногочисленных, но активно растущих в отечественном бизнесе SCM-подразделений  компаний. Эта ситуация стимулируется  интенсивным внедрением концепции  и технологий управления цепями поставок в зарубежных фирмах.

При использовании отечественными предприятиями стандартных зарубежных логистических систем и технологий часто не принимается во внимание то, что они разработаны для  западного бизнеса, в стандартных  условиях устойчивости макросреды бизнеса  и стабильной экономики с законопослушными предприятиями и гражданами. Нельзя забывать о макроэкономической ситуации, в которой мы живем и работаем, об издержках нашего законодательства, наконец, просто о российском менталитете.

Основная проблема сегодня, на мой взгляд, состоит в отсутствии у многих российских компаний главного ресурса – необходимой культуры управления и базы логистических знаний, которая во многих компаниях явно недостаточна для использования логистических инноваций. Между тем для эффективного применения передовых концепций, методов и технологий логистики и SCM требуется обученный персонал, а также соответствующим образом выстроенная база логистических знаний компании.

Преодоление разрыва между  ростом количества персонала служб  логистики и качеством его  подготовки (кроме очевидных решений  – увеличения количества вузов России, в которых будет преподаваться  специальность «логистика и управление цепями поставок», и развития коммерческих структур дополнительного образования  в этой области) должно основываться также на грамотно построенном управлении базой логистических знаний компании. Высокие требования, предъявляемые  сегодня к логистам (особенно высшего  и среднего персонала управления), к их уровню профессиональных знаний в области логистики и SCM, умению координировать работу смежных служб, интегрировать логистическую деятельность в пределах всей цепи поставок обусловливают  необходимость формирования многоступенчатой корпоративной структуры подготовки и переподготовки логистов.

Только стратегически  выверенная логистика способна дать ощутимые результаты. К сожалению, немногие топ-менеджеры отечественных компаний задумываются над стратегической направленностью  логистики, формируя адекватную организационную  структуру службы логистики компании, оптимизируя конфигурацию логистической сети, внедряя интегрированную информационную поддержку и систему управления товарными запасами. Недостаточное внимание российские компании уделяют и управлению базой логистических знаний. База знаний состоит из системы подготовки персонала служб логистики: от краткосрочных программ повышения квалификации – до второго высшего образования и МВА по логистике и SCM.

На данном этапе развития главное для российских компаний – наращивание базы знаний, непрерывное  обучение и переподготовка персонала, в том числе за счет выпуска  хорошей специальной литературы.

Цель данной курсовой работы – раскрыть сущность управления цепочками  поставок. Для реализации этой цели я ставлю перед собой следующие  задачи: изучить и обобщить научную  литературу по данному вопросу, а  также осветить рынок зарубежных и отечественных систем SCM

Глава 1. Эволюция цепочек поставок

В 1960-х годах для американских компаний, испытывавших тяжелый кризис и теснимых японскими конкурентами, было критически важным обеспечить внутри предприятия четкий контроль за материальными  запасами, необходимыми для производства. Соответственно требовалось, чтобы  бизнес-приложения помогли наладить учет и синхронизацию данных о  запасах сырья и компонентов, заказах на готовую продукцию, стоимости  производства и т.д. Компании, управлявшие  своими запасами с помощью таких MRP-систем, быстро и безошибочно оплачивали поставки (при четком учете всех транзакций) и могли быстрее договориться со своими поставщиками, ускоряя за счет этого процедуры организации  снабжения и сокращая операционные издержки. Эволюционное расширение рамок  этой концепции на все бизнес-процессы внутри предприятия, приведшее к  рождению методологии Enterprise Resource Planning (ERP), поставило перед учетными системами  задачу интеграции бизнес-процессов  производства, снабжения, управления поставками сырья и управления заказами внутри предприятия, сместило их фокус с  сугубо финансовых вопросов на управление материальными потоками и в конечном итоге привело к созданию ERP-систем.

Рис.1 Эволюция цепочек поставок

В 1980-х годах, с ростом популярности "вытягивающего" (pull) подхода к производству товаров, основанного на обратной связи с конечным потребителем и созданием товаров под конкретные требования клиентов, бизнес-императивом, определяющим развитие ИС управления бизнесом, стала адаптация производства к прогнозируемому спросу, т. е. "обратное распространение" требований спроса вниз по цепочке стоимости - от сбыта через логистику к производству. Главными условиями победы в конкурентной борьбе в тот период начали считать своевременную и точную поставку качественного сырья и материалов и быструю адаптацию характеристик товара к требованиям спроса. Ведущие менеджеры пришли к выводу, что эффективное взаимодействие с поставщиками сырья и материалов - важнейшая составляющая в их способности быстро, точно и качественно удовлетворять постоянно меняющиеся требования заказчиков. Возникшие в результате новые принципы управления бизнесом были основаны на технологиях минимизации издержек, повышения производительности труда и скорости доставки товара, а главное - лучшей организации управления бизнес-процессами.

Как раз в это время  американские компании i2 Technologies и Arthur Andersen предложили концепцию цепочки  поставок: в ее рамках бизнес-экосистема представлялась в виде цепи, звеньями которой были все объекты, потоки (материалов, информации и услуг) и  взаимосвязи предприятия, его поставщиков, дистрибьюторов и клиентов, вплоть до конечного потребителя. В каждом звене этой сложной цепи неизбежны  потери времени, ресурсов, денег, например из-за слишком долгого хранения, нерациональной доставки, ожиданий, несогласованного, а потому неточного планирования. Если все операции, необходимые для  поставки изделия конечному пользователю, рассматривать как звенья единого  бизнес-процесса и управлять ими  с этой позиции, то можно достичь  существенного снижения издержек, уменьшения объема незавершенного производства и  увеличения доходности сбыта. Соответственно фокус развития КИС сместился  с внутренней интеграции информационных и материальных потоков на координацию  управления данными, выходящую за границы  предприятия, и комплексное планирование производственно-логистических бизнес-процессов  на основании требований спроса с  одновременным учетом ресурсных  ограничений производства и логистики. Аналитические (в отличие от "транзакционных" ERP) системы планирования (APS-системы, от Advanced Planning & Scheduling) были построены на совершенно иных принципах, нежели ERP-системы: они оптимизировали операционные процессы по управлению всей цепью поставок на основании анализа данных, полученных из учетных систем. Иными словами, APS-системы рассматривались как своего рода интеллектуальная надстройка над ERP, оптимизирующая планы производства и графика выпуска на основе анализа ERP-данных с учетом технологических и ресурсных ограничений. К 90-м годам прошлого века функциональность APS значительно расширилась и легла в основу систем планирования цепей поставок - Supply Chain Planning (SCP), обладавших наряду с функциями планирования APS возможностями моделирования сети поставок, сценарного моделирования с одновременным учетом всех ограничений и автоматического выбора оптимального плана выпуска продукции и дистрибуции. К числу SCP-систем относились решения по планированию графика производства, спроса и материальных запасов по всей цепочке поставок (включая поставщиков, изготовителей, дистрибьюторов), оптимизировавшие закупки, производство, сбыт, логистику и продажи компаний.

Однако для полноценной  реализации концепции управления цепочками  поставок помимо систем учета ресурсов и планирования бизнес-процессов  необходимы были ИС, с помощью которых  можно было бы формализовать, автоматизировать и оптимизировать весь комплекс бизнес-операций такой цепочки: генерировать заказы, пополнять запасы, оптимизировать операции приемки, хранения и отгрузки на складе, а также управлять полным циклом транспортировки (от консолидации партий в рейсы и оптимизации маршрутов до контроля доставки и взаимодействия с перевозчиками). Эти "транзакционные" решения, включавшие WMS-системы управления складом (Warehouse Management Systems), TMS-системы управления транспортировкой (Transportation Management Systems) и OMS-системы управления заказами (Order Management Systems), получили название систем исполнения цепочек поставок - Supply Chain Execution (SCE). Бурное развитие SCE-систем пришлось на конец 1990-х годов и начало нового века, когда после краха "новой" Интернет-экономики, последовавшей экономической рецессии и борьбы за сокращение издержек больше всего пострадали именно ИТ-бюджеты, а многие долговременные проекты внедрения систем ERP и APS были заморожены или закрыты. На этом фоне внедрение относительно быстро развертываемых, необязательно зависимых от ERP-систем и быстро приносящих экономический эффект SCE-приложений стало приобретать все большую популярность.

В начале третьего тысячелетия  в развитии систем управления цепочками  поставок наступила новая эра, которую  можно назвать эрой конвергенции. С одной стороны, вслед за нарастающей  консолидацией всей отрасли бизнес-приложений, происходит конвергенция до того не пересекавшихся семейств решений. Крупнейшие разработчики ERP-пакетов, в частности SAP и Oracle, уже  не могли игнорировать потребность  клиентов в функциях SCM и дополнили  свои системы модулями планирования, в которых были реализованы некоторые  возможности SCE. В то же время поставщики инструментов для управления цепочками поставок, такие, как i2 и Manugistics, разработали интегрированные SCM-решения, объединявшие развитые функции планирования и оптимизации бизнес-процессов в цепочках поставок, характерные для APS-систем, с богатым операционным SCE-функционалом.

С другой стороны, сами SCM-системы  нового поколения вбирают в себя функциональность, присущую корпоративным  ИС. Например, вошедшие в них средства интеграции приложений (Enterprise Application Integration, EAI) устраняют несовместимость информационных, управленческих и транзакционных систем, используемых контрагентами в цепочке  поставок, а это одна из главных  проблем, осложняющих внедрение  и последующую эксплуатацию SCM-решений. Модули мониторинга цепочек поставок (Supply Chain Event Management, SCEM) с помощью визуальных средств показывают, насколько эффективно осуществляется управление ими, оперативно предупреждают о любых изменениях в сложно структурированной цепочке  поставок корпораций, вынужденных интегрировать  данные о поставщиках, производителях готовой продукции, дилерах и  других ее участниках, расположенных  по всему миру. В SCM-системах нового поколения поддерживаются технологии отслеживания статуса товара (детализированные до уровня ассортиментной единицы и  даже отдельной упаковки) на любом  этапе прохождения его по цепочке  поставок.

Глава 2. Понятие об управлении цепочками поставок

Термин SCM (Supply Chain Management) широко используется на Западе уже более 15 лет, однако до настоящего времени среди  специалистов по логистике и общему менеджменту нет единого мнения по поводу определения этого понятия. Многие рассматривают SCM с операционной точки зрения, понимая под SCM материальные потоки. Другие считают SCM концепцией управления, и наконец, третьи подразумевают  под SCM внедрение этой концепции  на предприятии. Ниже приведены наиболее популярные определения SCM:

SCM - это комплекс подходов, помогающий эффективной интеграции  поставщиков, производителей, дистрибьюторов  и продавцов. SCM, учитывая сервисные  требования клиентов, позволяет  обеспечить наличие нужного продукта  в нужное время в нужном  месте с минимальными издержками.

SCM представляет собой  процесс организации планирования, исполнения и контроля потоков  сырья, материалов, незавершенного  производства, готовой продукции,  а также обеспечения эффективного  и быстрого сервиса за счет  получения оперативной информации  о перемещениях товара. С помощью  SCM решаются задачи координации,  планирования и управления процессами  снабжения, производства, складирования  и доставки товаров и услуг. 

Цепочка поставок (supply chain) представляет множество звеньев, связанных между  собой информационными, денежными  и товарными потоками. Цепочка поставок начинается с приобретения сырья у поставщиков и заканчивается продажей готовых товаров и услуг клиенту. Одни звенья могут целиком принадлежать одной организации, другие – компаниям-контрагентам (клиентам, поставщикам и дистрибьюторам). Таким образом, в цепочку поставок обычно входят несколько организаций.

Стремительное развитие рынка, ужесточение конкуренции, требование улучшения качества сервиса клиентов, ставят перед компаниями новые задачи. Чтобы сохранить конкурентоспособность  и усилить свои преимущества, современному предприятию необходимо оптимизировать все процессы создания стоимости  – от поставки сырья до сервисного обслуживания конечного потребителя. Для решения этих задач руководство  компаний и обращается к SCM решениям.

2.1. Этапы SCM

Управление цепочкой поставок включает в себя следующие этапы:

1) PLAN (Планирование)

В рамках этого процесса выясняются источники поставок, Производится обобщение  и расстановка приоритетов в  потребительском спросе, планируются  запасы, определяются требования к  системе дистрибуции, а также  объемы производства, поставок сырья/материалов и готовой продукции.

Задача производить самостоятельно или покупать должна решаться на этом этапе. Решения, относящиеся ко всем видам планирования ресурсов и к управлению жизненным циклом товара, принимаются также на этой стадии. Данные процессы позволяют найти баланс между спросом и поставками для выработки направления действий, наилучшим образом соответствующих требованиям Source, Make, Deliver

2) SOURCE (Закупки) 

В данной категории выявляются ключевые элементы управления снабжением, производится оценка и выбор поставщиков, проверка качества поставок, заключение контрактов с поставщиками. Также  сюда относятся процессы, связанные  с получением материалов, таких как: приобретение, получение, транспортировка, сходный контроль, постановка на hold (хранение до оприходования) и приходование. Важно заметить, что действия по управлению поставками товаров и  услуг должны соответствовать планируемому или текущему спросу.

3) MAKE (Производство)

К этому процессу относятся  производство, выполнение и управление структурными элементами make, подразумевающими контроль за технологическими изменениями, управлением производственными  мощностями (оборудованием, зданиями и  т.п.), производственными циклами, качеством  производства, графиком производственных смен и т.д. Определяются также и  специфические процедуры производства: собственно производственные процедуры  и циклы, контроль качества, упаковка, хранение и выпуск продукции (внутризаводская  логистика). Все составляющие процесса переработки исходного продукта в готовую продукцию должны соответствовать планируемому или текущему спросу.

4) DELIVER (Доставка)

Данный процесс состоит  из управления заказами, складом и  транспортировкой. Управление заказами включает создание и регистрацию  заказов, формирование стоимости, выбор  конфигурации товара, а также создание и ведение клиентской базы, наряду с поддержанием базы данных по товарам  и ценам, и управление дебиторами и кредиторами. Управление складом  предполагает набор действий по подбору  и комплектации, упаковке, созданию специальной упаковки / ярлыка для клиента и отгрузке товаров. Инфраструктура управления транспортировкой и доставкой определяется правилами управления каналами и заказами, регулированием товаропотоками для доставки и управлением качеством доставки.

Все эти процессы, включая  управление запасами, транспортировкой и дистрибуцией должны быть приведены  в соответствие с планируемым  или текущим спросом.

5) RETURN (Возврат)

В контексте этого процесса определяются структурные элементы возвратов товара (дефектных, излишних, требующих ремонта) как от make к source, так и от deliver: определение состояния  продукта, его размещение, запрос на авторизацию возврата, составление  графика возвратов, направление  на уничтожение и переработку. К  этим процессам также относятся  некоторые элементы послепродажного  обслуживания.

SCM процессы можно также  подразделить на две большие  группы: Supply Chain Planning (SCP) и Supply Chain Execution (SCE). SCP включает в себя стратегическое планирование цепочки поставок или бизнес процессов в отдельных ее звеньях. SCE – реализацию планов и оперативное управление звеньями цепочки поставок, такими как транспорт или складское хозяйство.

2.2. Задачи SCM

Оптимизация управления цепочки  поставок призвана решить следующие  задачи:

1) Сокращение цикла планирования  и увеличение горизонта планирования  за счет получения надежной  и своевременной информации;

2) Оптимизация расходов  за счет возможности определения  стратегических контрагентов, оптимального  выбора закупаемых изделий и  их поставщиков, поддержки взаимодействия  с ними в режиме реального  времени; 

3) Снижение производственных  издержек через оптимизацию потоков  продукции и оперативную организацию  обмена информацией между контрагентами.  Коммуникация в режиме реального  времени между различными участниками  цепочки поставок позволяет предотвратить  образование «узких мест» в  производственном процессе;

4) Снижение складских издержек  за счет приведения объемов  производства в соответствие  со спросом. Эта задача отвечает  концепции управления снабжением Just-In-Time («точно вовремя»);

5) Повышение качества обслуживания  потребителей достигается за  счет оперативности и гибкости  процесса поставки.

По данным крупнейших аналитических  компаний (AMR Research, Forrester Research), благодаря SCM компании получают следующие конкурентные преимущества¹:

• увеличение прибыли от 5% до 15%;
• уменьшение стоимости и времени обработки заказа от 20% до 40%;
• сокращение времени выхода на рынок от 15% до 30%;
• сокращение закупочных издержек от 5% до 15%;
• уменьшение складских запасов от 20% до 40%;
• сокращение производственных затрат от 5% до 15%

Оптимизация SCM представляет собой задачу, которая во многом напоминает игру в гольф: как бы хорошо вы ни играли, в любом случае у вас остаются резервы для повышения своего мастерства. Кроме того, сколь бы выдающимися ни были ваши показатели в прошлом, для нынешних потребителей это не имеет ровно никакого значения. Чтобы поддерживать свою конкурентоспособность, организация должна демонстрировать высокие результаты каждый день. Что же касается ожиданий на будущее, то степень важности оперативности, низких операционных издержек и качества продукции будет лишь возрастать.

2.3. Функции SCM

Цепочка поставки выполняет  две основные функции.

Физическая функция цепочки поставки видна любому: материалы превращаются в детали, а те – в готовые изделия, и все это тем или иным образом перемещается в пространстве.

 Посредническая функция цепочки поставки менее очевидна, но не менее важна – на рынок должно приходить то, что нужно потребителям.

Обе функции, естественно, исполняются  с некоторыми издержками. В ходе исполнения физической функции возникают  издержки производства, транспортировки  и хранения. Посредническая же функция  подразумевает издержки иного рода. Когда предложение превышает  спрос, необходимо снижать цены и  продавать с убытком, а когда  спрос превышает предложение, появляются упущенные доходы и недовольные  клиенты.

В условиях предсказуемого спроса на функциональные продукты издержки посредничества относительно невелики. Поэтому компании, производящие такие  продукты, могут сосредоточить основное внимание на сокращении физических издержек, что особенно важно при высокой  эластичности спроса на функциональные продукты. Именно такие компании обычно и применяют информационные системы, позволяющие осуществлять планирование производственных ресурсов (Manufacturing Resource Planning, или MRP). Программное обеспечение, используемое для этих целей, позволяет управлять заказами, производством и поставками, что ведет к уменьшению товарных запасов по всей цепочке поставок и увеличению эффективности производства. Важнейшая в таких случаях информация – это сведения о событиях внутри цепочки поставок. Такая информация позволяет поставщикам, производителям и продавцам координировать свои действия с тем, чтобы удовлетворить предсказуемый спрос с наименьшими возможными издержками.

Такой подход, однако, абсолютно  непригоден для инновативных продуктов. В случае с инновативными продуктами доминирующими оказываются издержки посредничества; именно они, а не физические издержки, становятся центром внимания руководителей. Критически важная информация в таких случаях находится  вне цепочки поставок – на рынке. Самые важные решения, которые необходимо принимать руководству, в этом случае касаются не сокращения издержек и запасов, а того, в каком месте цепочки поставок следует поместить запасы, необходимые для наиболее полного удовлетворения слабо предсказуемого и быстро проходящего спроса.

Цепочки поставок можно рассматривать с двух взаимоисключающих точек зрения: физической эффективности и реакции на условия рынка (см. табл.1)

Очевидно, что для функционального  товара необходима физически эффективная  цепочка поставок, а для инновативного  – цепочка поставок, способная  гибко реагировать на условия  рынка. На практике, однако, компании очень  часто путаются при принятии решений. Причина, скорее всего, состоит в  том, что многие товары (от автомобилей  и компьютеров до кофе и печенья) можно продавать либо как функциональные, либо как инновативные с очень небольшими изменениями в самих товарах.

Таблица 1. Рассмотерние цепочки поставок

Для анализа соответствия цепочки поставок свойствам продукта можно воспользоваться следующим  простым инструментом (см. табл. 2):

Таблица 2. Анализ соотвествия цепочки поставок свойствам продукт

Функциональные продукты практически никогда не поставляются по гибким цепочкам (другими словами, очень трудно найти в реальной жизни ситуацию, описанную левой  нижней клеткой в таблице 2). Причина такого положения вещей состоит в том, что абсолютное большинство компаний, производящих функциональные продукты, очень хорошо понимают необходимость налаживания эффективной цепочки поставок. Противоположная ситуация, однако, случается достаточно часто.

Для компаний, которые так  или иначе пришли к тому, что  поставляют инновативные продукты по эффективной цепочке (правая верхняя  клетка в таблице 2), рекомендуется два возможных выхода:

а) Перевести продукт в разряд функциональных (уменьшить число вариаций и частоту их появления). Такое решение могло бы помочь производителям зубной пасты, которые в настоящее время производят свыше 20 разновидностей своего продукта, но при этом не имеют рентабельности, которая могла бы реально сделать зубную пасту инновативным продуктом.

б) Перевести в разряд функциональных только часть продуктов, а для остальных построить отдельную гибкую цепочку поставок. Такое решение могло бы помочь автомобильной промышленности, которая могла бы перевести на новую гибкую цепочку поставок дорогие эксклюзивные (т.е., инновативные) автомобили. В результате, инновативные автомобили могли бы храниться не готовыми в салонах дилеров, где это весьма накладно, а в виде комплектов деталей на заводе, где это гораздо дешевле. Функциональные же автомобили по-прежнему изготовлялись и продавались бы с применением эффективных цепочек поставки, уменьшающих товарные запасы до минимума.

Компаниям, поставляющим функциональные товары по эффективным цепочкам, рекомендуется не злоупотреблять рекламными кампаниями с предложением продукта по пониженной цене. Возникающий в таких случаях всплеск спроса вполне способен создать пробки в цепочке поставок.

И, наконец, для компаний, поставляющих инновативные продукты по гибким цепочкам (и сталкивающихся при этом со значительной неопределенностью  спроса на свои продукты), существует три возможные стратегии (в зависимости от ситуации их можно использовать как по отдельности, так и совместно):

• Уменьшить неопределенность (этого можно добиться, если найти источник новых данных, которые будут служить более точным индикатором спроса)
• Избежать неопределенности (уменьшить до минимума время подготовки производства с тем, чтобы оперативно отвечать на изменения спроса)
• Страховаться от неопределенности (создавать в цепочке поставок избыточные буферные товарные запасы или производственные мощности)

Построение цепочки поставок, соответствующей товару может оказаться непростым делом. Однако конкурентное преимущество, возникающее в результате, вполне оправдывает затраченный труд.

Итак, теперь уже должно быть очевидно, что решения относительно SCM в рационально организованной компании должны приниматься при  определении рыночной стратегии  компании, но никак не при построении ее информационной системы. Как именно отразить уже принятые решения в  разворачиваемой информационной системе – вопрос, на который нет и не может быть единого для всех возможных организаций ответа.

Глава 3. Применеие SCM