Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Управление затратами на закупки в современной организации

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

ИНСТИТУТ ОТКРЫТОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Кафедра Логистики

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине: «Логистика снабжения»

на тему: «Управление затратами на закупки в современной организации»

Выполнил студент

заочной формы обучения

специальности ЛгиУЦП

5 курса, группы ЛгиУЦП-6-10/1

№ студенческого билета

(зачетной книжки) 10-0080 Зорин Роман

Александрович

Руководитель проекта

К.э.н. Ефимова

ВикторияВикторовна

Москва – 2015

Содержание

Введение…………………………………………………………………………3

1.Аналитическая часть

Краткая характеристика объекта исследования…………………………..4

Краткая характеристика производственно-хозяйственной

деятельности предприятия……………………………………………………5

Затраты…………………………………………………………………………..6

Обзор логистической деятельности………………………………………….7

Анализ материальных потоков………………………………………………8

Анализ действующей системы снабжения………………………………….9

Причины, препятствующие

эффективному функционированию сети......................................................10

2.Научно-методическая часть.

Исследование современного состояния проблемы……………………….11

Влияние кризиса……………………………………………………………....12

Исследование способов решения проблемы……………………………….12

3.Проектная часть……………………………………………………………..15

Планирование организацией разработки и внедрения проектных мероприятний…………………………………………………………………18

Заключение…………………………………………………………………… 20

Список используемых источников…………………………………………21

Введение

Тема затрат на закупки в ресторанной сфере сейчас одна из самых актуальных в России и особенно в Москве. В ресторане, как и во многих других предприятиях, прибыль зависит от себестоимости. И при росте себестоимости нельзя просто поднять цены, есть риск, что гости уйдут к конкурентам, чья политика в отношении себестоимости и закупок более грамотная. Кризис, он как «боржоми», избавляет от лишнего. С рынка уходят слабые. Становятся крепче сильные. Управление закупками и так дело непростое, особенно, когда скачет курс, вводят санкции, падает спрос.

Проблемами, с которыми сталкиваются российские рестораторы, являются различия в качестве продуктов местного производства (связанные с большой географической протяженностью страны), огромное число поставщиков и дистрибьюторов и — непредсказуемые и сложные таможенные правила импорта. В результате бесперебойное снабжение определенными ингредиентами становится непростой задачей. Это особенно ощущается, если ресторан расположен за пределами крупных городов. Даже самый амбициозный повар рискует не соблюсти стандарты качества.

У рестораторов всегда бывает две трудносовместимых задачи – сделать свое заведение популярным среди людей, и при этом получать максимальные прибыли. Первая задача требует покупать лучшие (а значит – дорогие) продукты, без которых трудно угодить клиентам, каков бы мастер ни был повар. Вторая – наоборот, требует экономить на продуктах, как главной затратной статьи расходов.

Вопрос «как заработать больше» уже не стоит. Сейчас актуален другой вопрос - «как потратить меньше». В попытках сократить свои издержки рестораторы пробуют использовать разные механизмы - от увольнения персонала и сокращения зарплат до уменьшения порций и повышения цен в меню. Давайте оставим неразумные и антигуманные идеи в стороне и поговорим о действенных и безвредных - а порой даже радостных для гостей - способах уменьшения себестоимость ресторанных блюд.

Мне, как человеку, трудящимся на фронте блюд и напитков, есть, о чём поведать прямо «из под ножа». Например, как развивается, несмотря на все трудности, сеть винотек-баров «WineExpress».

Рассмотрим возникшие проблемы, пути их решения, применяемые меры, возможности, трудности, теоретические приёмы из логистических структур, дадим оценки и поговорим о перспективах.

Краткая характеристика объекта исследования

ООО «Вайн Экспресс»1 создано в 2012 г и является дочерним предприятием компании-поставщика элитного алкоголя «Алианта Групп»2, которая работает на Российском рынке более 20 лет.

Вайн Экспресс представляет собой развивающуюся сеть компактных баров-винотек, открывающихся на крупных транспортных узлах города Москвы(на данный момент открыты 2 объекта на Курском и Павелецком вокзалах, в июле 2015 г планируется открытие на Белорусском Вокзале).

Как можно понять из названия в винотеках реализуется прежде всего ассортимент вина «Алианты Групп», более 200 позиций, а так же безалкогольные напитки(кофе, чай, лимонады, вода, соки),закуски и горячие блюда, а так же десерты, одним словом-полноценный ресторан на площади 60 м2(очень компактно).

Компания работает с известными поставщиками, такими как «Уренхольт»,»Респект», «ДримХаус», «Айсберри», «ГлобалФудс», «Старый Мастер», «НТС», «Австралийский дом», «Меридиан», «Альмин»…Все они являются участниками выставок «ПИР-Экспо» и «Прод-Экспо» 2014 и 2015.

Так же WE является партнёром ОАО «РЖД»

Цель компании-стать сетью винных баров на транспортных узлах и обеспечивать максимальный комфорт пассажирам «Аэроэкспресса», «Ласточки», «Стрижа», «Сапсана» и других.

Вайн Экспресс-не просто алкогольный бар. Это заведение-храм культуры потребления вина, несёт информационную поддержку своим гостям.

Краткая характеристика производственно-хозяйственно деятельности ресторана

Средний месячный/дневной оборот одной винотеки 1,5млн/50т руб на Курском, 1,8/60 т млн руб на Павелецком. Точка безубыточности составляет 1,4-1,6 млн.

Затраты

В последнее время фудкост(общая процентная себестоимость от выручки)

Составил 35%. Это очень высокая цифра. Для успешного ведения бизнеса фудкост не должен превышать 18%. А переменные затраты не превышать 30%.

Уровень списаний достигает почти 5%, хотя не должен превышать и 2%.

Поэтому в данное время ведётся строгая ценовая политика как с поставщиками, так и с меню.Приходится увеличивать количество поставщиков, но за счёт этого уменьшается себестоимость значительной части продуктов. Так, например, мы поменяли поставщика мороженного, и если раньше себестоимость его была 90 р за 50г, то теперь она стала 27р, что в 3 раза меньше, при этом потеря в качестве заметна, но не в 3 раза, максимум на 30%, то есть на 1/3.Хотя для этого пришлось добавить ещё одного поставщика. Относительно снабжения, приходится так же закупать хозматериалы, инвентарь и питание персонала. Всё это-разные статьи расходов.В среднем на каждую статью прописывается 15000р,но в апреле например эта статья была превышена почти в три раза,вследствие чего приходится вводить реформы по экономии данных средств.

Обзор логистической системы предприятия

Продукты поступают на точки по классической схеме: менеджер или

управляющий делает заказ у поставщика как правило за день до поставки, предварительно сняв остатки. Заказ делается на минимальную сумму и, экак правило, на несколько дней. Учитывается свободное место в морозильниках и холодильниках, а так же уровень спроса по дням(ближе к пятнице он максимальный, ближе к понедельнику-минимальный)

Поставка приходит вместе с накладной и счётом(оплата по безналу,в основном по срокам до 10 рабочих дней)

Все продукты подобраны таким образом, что не требуют специфический условий хранения, допускают однократную заморозку, и могут долго пролежать в холодильнике, либо их можно обработать и быстро реализовать.

Так же с недавнего времени функционирует заготовочный цех сети, в нём продукты доводятся до состояния полуфабрикатов, сохраняя натуральность, далее «вакуумируются», фасуются часть из них замораживают и отправляют на хранение, чтобы в дальнейшем распределять по точкам, которые так же делают заказ в цех. Проблемой здесь является то, что возят такие доставки управляющие, бармены, менеджеры тем, кому «по пути» или есть время заехать. Часто это бывает без специальных условий,пусть и по накладной перемещения, за свой счёт, одним словом, на голом энтузиазме. Наличие цеха позволило уменьшить себестоимость продукции, скорость отдачи блюд, увеличить свободное место в холодильниках. Но такая система не очень удобна, здесь спасает только небольшая удалённость точек друг от друга.

Все заказы делаются по мере израсходования, но случается и «перетаривание», и приходится либо выводить продукт, либо продавать его по спец цене.

Схема перемещения продукции и полуфабрикатов между цехом и точками

-перемещение продуктов -перемещение полуфабрикатов

Анализ входящих материальных потоков

Номенклатура, ассортимент и количество закупаемых продуктов.

Номенклатура прописывается в программах 1С, а так же StoreHouse,классическая схема в реторанке.

Ассортимент продукции

-более 150 позиций вина, заказывается у поставщика «Вино-онлайн», указывается Наименование производителя, сорт винограда, апеласьон, категория, цвет, сахар. Например «Жан Дюрюп Шабли Шато Де Малини ШАРДОНЕ бел сух» Закупается примерно 40 коробок в неделю, вино хранится на винных полках и в винных холодильниках. Раз в неделю, на субботу, На сумму 100 т.р.

-Продукты. Более 200 позиций. Заказ делается в компаниях «Респект», «ГлобалФудс», «Меридиан». Указывается наименование продукта, желаемое количество, согласуется цена и время доставки. В любое время делается заказ, доставка в течение 8 часов.Приходят в коробках и в открытом виде, либо в спецтаре. На сумму от 3000 р.

-Десерты, выпечка. 15 позиций. Компания «Уренхольт» Приходят как п/ф в замороженном виде. Хранятся в морозилке 2*0,8*0,6, по мере необходимости выкладываются на витрину. Заказ примерно раз в неделю от 8000р.

-Пиво, соки, воды. Компания «Старый Мастер» заказ от 5 палетов любой позиции. Примерно раз в неделю на сумму 6000р.

-Кофе/Чай. Компания «ДримХаус». Заказ от 3000 р. Примерно раз в две недели. Маленькая коробка, не требует разгрузки.

Бывает так, что поставки приходят почти все в один день, это не очень удобно,

Т.к все могут приехать разом. А время бесплатной стоянки на вокзалах ограничено.

Так же в виду того, что приходится встречать и принимать поставку самостоятельно(нет грузчика) заказ делается на тот день, в котором работают преимущественно пацаны.

Интенсивность потока примерно 5-6 поставок в неделю. Все поставки назначаются на первую половину дня во временном диапазоне 9-12 ч, 12-15 ч. Как правило, выполняются они поставщиками без сильных отклонений.

Анализ функционирования действующей системы снабжения исследуемого объекта

В силу того, что продукция не реализуется в промышленных объёмах,

Заказы делаются «впритык», так, чтобы хватило. Здесь важно не допустить списаний и «стопов». Для этого каждый день согласуются приоритеты по продажам, например нужно продать «стейк из лосося» в количестве 5 порций, и официанты будут делать всё возможное для того, чтобы гости заказывали именно его. Не всегда это получается, но попытаться всегда стоит. Остатки продуктов сканируются ежедневно, так же снимается «расход блюд по категориям». Это помогает выявить какие блюда продаются лучше/хуже, чтобы можно было внести в них какие-то изменения, либо в само меню.

Поставщики у нас различного характера. «Уренхольт» везёт выпечку из Франции, «Респект» закупается на Даниловском Рынке, «Старый Мастер сотрудничает как с зарубежными производителями, так и с отечественными.

Альмин расположил свои склады в центре Москвы, но сам ничего не производит, они всего лишь мелкооптовая фирма.

Со всеми поставщиками мы заключаем договор, проводя накануне дегустации либо тесты. Работаем по безналичному расчёту и, как правило, для каждого являемся VIP заказчиком. Это придаёт безупречности в работе поставщиков, процент брака минимален, задержек практически нет.

Из-за санкций некоторые поставщики подняли цены слишком высоко,потому что они покупали за евро, а продавать должны за рубли.Один из этих поставщиков «Просто и со вкусом», возил твары из Италии. Мы были вынуждены найти других для заказа определённой продукции. Частично это увеличило себестоимость, но прибавило в качестве и размерах порции, так что было не стыдно поднять цены.

Тем не менее, контролировать поставщиков приходится довольно строго. Часто случается скачок цены на определённое сырьё, причём необоснованное, и в этом плане мы обратили внимание, что поставщик в таких случаях надеется, что принимающая сторона не обратит внимания на цену. Периодически случается большой разброс цен в накладной и в прайсе, что так же вызывает вопросы к менеджеру этого поставщика. Но в целом процент брака, если вовремя его выявить и принять меры, составляет не более 3%. По срокам и скорости поставок так же нет претензий.

Занимается закупками в большей степени Бренд-шеф сети. Он должен сначала согласовать всё с директором сети, затем дать распоряжение управляющим, те, в свою очередь передают дальше по менеджерам смен. Заказ по необходимости согласуется с директором сети, затем его производит менеджер смены.

Доставка как правило совершается поставщиками бесплатно, они уже заложили бензин в стоимость, поэтому заказы стараемся делать от их минимально определённой стоимости, по условиям договора.

Тем не менее для некоторых закупок управляющим приходится использовать личный транспорт. Например для поездок в «Леруа-Мерлен» или «МЕТРО». В зависимости от ситуации это могут быть продукты, а могут быть технические средства, но так всё равно получается выгодней, несмотря на затраты на бензин.

Раньше мы закупали в метро бОльшую часть продукции, но логистические и временные издержки были очень высокими, в итоге мы находили поставщика лучше и дешевле. В итоге хозматериалы теперь всегда закупаем у поставщика «Альмин», это удобней, дешевле и быстрее.

Причины, препятствующие эффективному функционированию сети.

Если говорить о поставках, то злободневная проблема здесь-это минимальная сумма заказа, размер которой сильно мешает делать оптимальный заказ. Всё равно остаётся элемент перетаривания.

Вторая проблема-это стопы. С вином постоянно перебои в поставках и здесь много подставы от самих производителей. Бывает месяцами нет части вина.

Третья проблема-вопрос цены. Цены растут с бешенной скоростью и часто, если мы не добиваемся скидок у поставщика, мы уходим от него.

Четвёртая проблема-в распределении. Если бы мы были сетью побольше, это решило бы многие вопросы перевозки и доставки п/ф.

Пятая проблема-антропогенный(человеческий) фактор. Когда в заказе забыли учесть одну из необходимых позиций.

Задание на проектирование: уменьшение количества телодвижений по снабжению точек, минимизация закупочных цен, оперативное реагирование.

Научно-методическая часть.

Исследование современного состояния проблем.

Решая задачу снизить закупочные затраты, необходимо минимизировать число поставщиков, платить им вовремя, но быть строгим в вопросах качества и не бояться возвращать продукты, не соответствующие должному уровню. Такой подход позволяет выстроить более предсказуемые и устойчивые отношения между продавцом и покупателем. Иногда это означает, что вы не получите самую низкую цену на какой-либо продукт, но, обладая некоторыми базовыми навыками ведения переговоров, можно добиться общих скидок. Тогда у вас появится больше шансов контролировать качество товара. Мы не должны забывать, кто платит по счетам, — это гости, которые приходят в ресторан. И они имеют право пребывать в уверенности, что их любимое блюдо каждый раз соответствует самым высоким стандартам.

Обширное меню со слишком большим количеством блюд — верный способ полностью потерять контроль над стоимостью еды, получить лишние запасы продуктов на складе, пострадать от высокого процента потерь. Попытки удовлетворить вкусовые предпочтения всех потребителей неизбежно приводят к росту затрат, особенно если определенная доля товара привозится из-за границы, поскольку курсы валют заставляют импортеров реагировать немедленно, существенно увеличивая маржу. Ведь так они могут быть уверены в том, что смогут позволить себе закупку следующей партии. Естественно, таким образом увеличивается стоимость еды.

Следовательно, контроль затрат во многом сводится к минимизации количества ингредиентов. Легко добавить новые пункты в уже большое меню, но мало кто имеет мужество и храбрость, чтобы пойти другим путем и осуществить то, что делают рестораны во всем мире: минимизировать карту в пользу качества оставшихся в ней блюд.

Передовые POS-системы дают возможность получать всю нужную информацию о стоимости продуктов и конкретной позиции одним нажатием кнопки. Персонал кухни также приветствует и уважает компактное меню.

Запуская его, шеф-повар имеет больше времени на то, чтобы вложить душу и вдохновение в блюда, а не работать подобно роботу над обширным ассортиментом.

ВЛИЯНИЕ КРИЗИСА

По данным маркетингового агентства "КОМКОН"3, в ноябре 1998 года число москвичей, регулярно посещающих рестораны, сократилось на 40 процентов по сравнению с июлем 1998 года, в несколько раз снизилась частота посещений — те, кто ходил в рестораны каждый день, стали бывать там лишь несколько раз в месяц. Осенью более или менее стабильно чувствовала себя лишь часть модных, хорошо раскрученных заведений.

Но постепенно клиенты возвращаются в рестораны, что внушает рестораторам осторожный оптимизм. Рынок изменился и стал меньше, но он выжил. Общее число клиентов сократилось, уменьшилась сумма среднего счета. Сегодня посетители ресторанов труднее, чем до кризиса, расстаются с деньгами и хотят получить за них максимум возможного. Все это требует от рестораторов повышенного внимания к настроениям потенциальных посетителей.

Максим Привезенцев, управляющий рестораном "Замок Мефисто", назвал поиск новых путей и умение "подстраиваться" под возможности клиента необходимыми условиями нынешнего рынка. "Рестораны — это очень мобильный бизнес, мы всегда должны отвечать потребностям рынка. Сегодня внешние условия стали другими, и мы вновь перестраиваемся. К примеру, за счет 25—30-процентного сокращения эксплуатационных издержек, расходов на аренду, которые растут не так быстро, как курс доллара, нам удалось на эту же величину снизить цены в меню", — сказал он в интервью "РБ".

                               Исследование вариантов решения проблемы
Исследование опыта успешного решения проблемы рестораторами
Согласно наблюдениям Сергея Чернова, руководителя передачи и консультационной службы "Ресторанный рейтинг", в большинстве ресторанов цены в долларовом эквиваленте снизились примерно на треть по сравнению с докризисным периодом.

Осознавая проблему снижения покупательной способности, многие рестораторы стараются удерживать цены и не планируют повышать стоимость своих услуг. В ресторане "Барракуда", по словам его генерального директора Нины Сямиулиной, число клиентов начинает расти. Чтобы их удержать, ресторан предполагает и дальше сохранять стабильные цены, несмотря на растущие расходы на закупку продуктов.

Владимир Павлов, директор ресторана "Конкорд", считает, что часть ресторанов, снижая цены, пошли по пути упрощения меню и перешли на дешевые российские продукты, иногда даже в ущерб качеству.

Новые поставщики и новые продукты — один из путей регулирования цен, однако очень ненадежный: на рынке поставщиков сохраняется нестабильность, переход на использование продуктов отечественного производства часто ведет к потере качества, а значит, и клиентов.

Максим Привезенцев считает, что качественных российских продуктов мало и на всех их не хватает. "В одном из рыбных совхозов мы забираем всю суточную норму его выработки, аналогичная ситуация складывается по мясу. В связи с ограниченностью качественных продуктов местные производители могут повысить цены", — считает г-н Привезенцев.

В этих условиях рестораторам необходимо искать и другие пути минимизации затрат.

Кроме сокращения эксплуатационных издержек, рестораторы ужесточают контроль за деятельностью заведения и снижают расходы на некоторые не самые важные позиции. Например, в "Клубе Т" поменялся поставщик цветов, сократились расходы на сувениры.

По словам Андреа Дипино (Andrea Dipino), занявшего в разгар кризиса должность шеф-повара "Тверской", ему удалось выполнить поставленные перед ним задачи: разработать новое меню и снизить цены на закуски до $7–6, на горячие блюда — до $10. "Для того чтобы уменьшить цены, сохранив высокий уровень, свои усилия я в первую очередь направил на жесткий контроль за качеством закупаемых продуктов, соблюдением условий хранения, их расходом, размером порции. Весь персонал должен быть ориентирован на эту проверку", — пояснил он в интервью "РБ".

Многие рестораны, сохранившие качество при более низких ценах, сделали это за счет снижения маржи.

— Нам удалось подойти к началу кризиса с полностью обновленным оборудованием, которое в ближайшее время не потребует расходов, поэтому нынешняя норма прибыли нас устраивает, — сказал Роман Рожниковский.

— Мы открылись в разгар кризиса, в октябре, и до середины декабря у нас практически не было клиентов. Сегодня наш ресторан по вечерам полон, но мы будем удерживать цены, работая с минимальной прибылью, несмотря на то что расходы на продукты растут, а часть продуктов, например рыбу, мы возим из Италии, — добавляет Джузеппе Де Сиати (Giuseppe De Siati), генеральный директор итальянского ресторана "Ла Вера Италия". — Думаю, именно хорошим соотношением цены и качества нам и удалось привлечь клиентов.

Начнем с того, чего делать категорически нельзя - повышать цены Это касается всех ресторанных сегментов, и в особенности casual dining и fine dining «При падении спроса, уменьшении заработных плат, отказа от выплаты бонусов, повышение цен в ресторане гость воспринимает как насилие над личностью», и это говорит директор ресторана «Турандот», аудиторию которого прижимистой не назовешь - что уж говорить о менее дорогих заведениях. «Повышение цен - очень острый вопрос, продолжает Ольга Семанова. - Да, рост евро ведет к росту себестоимости, но мы практически не повышали цены, решив сделать ставку на оборот, и нам это удалось. Норма прибыли уменьшилась у конкретного блюда, но мы вышли на запланированный уровень дохода Мы очень гибко подошли к вопросу кризисного ценообразования».

Итак, если повышать цены нельзя, то нужно уменьшать расходы на продукты «Себестоимость практически каждого блюда можно уменьшить без потери вкусовых качеств, если внимательно изучить его калькуляционную карту, - уверяет глава компании «Рестконсалт» и управляющий ресторанов при сети кино-театров «Пять звезд» Сергей Миронов.- Также нужно понять, какой будет процент списания каждого продукта, как долго смогут храниться полуфабрикаты для блюд, какие продукты будут использоваться и где их брать» «Работа по анализу и изменению нашей сырьевой базы началась при первых же признаках кризиса, то есть еще в 2008 году, говорит директор по маркетингу компании «Арпиком» (сети «Гудман», «Филимонова и Янкель», «Мамина паста», «Колбасофф») Наталия Филимонова.

- Мы поняли, что единственная возможность сохранить наш бизнес это обеспечить высокое качество, к которому привыкли наши гости, и при этом минимизировать себестоимость блюд и напитков. Мы не ставили своей целью поменять дорогие продукты на дешевые, необходимо было найти нужный продукт по самой низкой цене. Это касается и якорных продуктов, которые образуют блюдо (хотя демократичную альтернативу им, как правило, сложно найти), и им сопутствующих. Нам удалось снизить закупочные цены по многим продуктам из нашей сырьевой базы. Это в свою очередь позволяет нам сдерживать рост цен в меню».

Проектная часть

Изучая нашу проблему, мы поняли, что многие рестораны претерпевают те же трудности. Каждый ресторатор преодолевает их по-своему. Принимая во внимание все эти способы мы подумали и решили принять ряд мер по уменьшению цен на закупки для нашего «Вайн Экспресс».

Разработка мероприятий по совершенствованию системы снабжения в соответствии с темой курсового проекта

1) РАБОТА С ПОСТАВЩИКМИ. Правильный поставщик-это большая доля успеха. Даже, если поставщик хороший, нужно постоянно искать лучшего, просто потому что рынок развивается.

Выбор поставщика для ресторана – дело крайне серьезное. Товары всегда должны быть свежие, поставляться вовремя и соответствовать прейскуранту. Качественные блюда, привлекающие посетителей, это то, к чему должен стремиться любой уважающий себя ресторатор.
Есть ряд критериев, которым нужно следовать, чтобы выбрать правильного поставщика продуктов для ресторанов:
- продукция должна быть свежей и качественной;
- поставка должна осуществляться регулярно, никакие погодные явления не должны являться причиной для срывания сроков;
- выбирать нужно хорошо зарекомендовавшего себя на рынке поставщика с большим стажем работы;
При выборе фирмы-поставщика стоит учитывать и следующие мини-советы:
- сертификаты и документы не должны вызывать никаких нареканий;
- сотрудники должны быть мастерами своего дела. Хорошо, если это подтверждено отзывами благодарных клиентов;
- техобслуживание техники самим поставщиком это весомый плюс. Стоит обратить внимание на такую компанию;
- если поставщик уклоняется от гарантийных обязательств, то не стоит иметь с ним никакого дела;

Например, один из поставщиков просто отказался привезти на сыры в таре по 1 кг,так как у него были упаковки только по 25 килограммов. Никто не захотел заниматься расфасовкой, что привело к потери клиента. Другой же поставщик, с теми же ценами, наоборот, с радостью был готов расфасовать нам хоть по 500 г, пусть и сумма минимального заказа осталась неизменной.
Кроме того, прервать отношения с поставщиком могут нестабильные поставки и цены, срыв сроков, банальная недобросовестность, выражающаяся в недовесе продуктов. Была у нас компания «Первая Фруктовая». Отзывы прекрасные, на деле-то продукты просроченные, то постави не вовремя, то вес не по заказу, то цены не по прайсу. Недели не продержались. Только бренд-шефа подставили, который нам их рекомендовал, поскольку в другом заведении у него был позитивный опыт сотрудничества с ними. Поэтому хороших отзывов мало.
Однин из примеров из решённых проблем-это выпечка и хлеб. Мы нашли другого постащика-тоже из Франции,но без маргарина-всё на сливочном масле. Булки больше, подороже, и для гостей тоже, но натуральные. И никто не против, а маржа больше)

Так же не стоит забывать о скидках-бывает так, что у поставщика есть продукция с исходящим сроком реализации, но пригодной к продаже. В этом случае мы готовы взять на себя эти риски, но взять продукцию по меньшей цене, и на свой страх и риск её реализовать. Либо просто договариваться о скидках при регулярной и большой сумме заказа. Обычно «Альмин» всегда на что-нибудь, но скиду делает)

2) Приёмка товара

У нас с приёмкой товара есть небольшие трудности. На вокзале парковка бесплатная только 15 минут. За это время нужно успеть разгрузить и проверить товары.
Мы просим менеджеров звонить на точку за 10 минут до прихода машины.За это время повар или менеджер бара успевает подготовиться к приёмке-отложить срочные дела, одеться если надо, выйти на парковку, захватив с собой печать. Это экономит минимум 5 минут. По стандартам компании наши менеджеры обладают знаниями о продуктах не меньше, чем су-шефы. Поэтому принимают товар, если повар занят. Тут огромное внимание уделяется накладной, потому что недовес продуктов уже архаичная проблема. Цены менеджеры тоже знают хорошо, и не примут болгарский перец по 400р за кило. Одним словом, приёмка товара-принципиальный момент, который нужно контролировать. Поэтому, делая заказ, мы уточняем цены, ассортимент, время поставки очень строго.

Поэтому если контролировать своего поставщика-закупки будут стабильные, по стабильным ценам, и не придётся по сто раз переделывать накладные и задерживать оплаты.

3) Согласование заказа.

Ответственность-качество не наследственное, её можно воспитать. Раньше при выявлении косяков часто можно было услышать «Это было не в мою смену», «Когда делали заказ, я был выходной, и принял что пришло»

Мы решили эту проблему:

-Создали группу в Whatsapp, которая является и журналом передачи смены,и порталом для новостей и нововведений, и согласования заказов.

-Снимаем остатки и отчёт по расходам блюд каждое утро. НЕ инвентаризация, визуально. Главное вовремя принять меры, если что-либо заканчивается. Информация скидывается в Whatsapp.

Таким образом мы убираем нашу пятую проблему-человеческий фактор. -Намного реже возникают «стопы», Нет перетаривания, Продукты качественные по согласованным ценам.

4) Технические решения

Несмотря на работу над минимальной суммой заказа, всё равно закупать приходится достаточно много, относительно объёма. А это значит, что мы нуждаемся в дополнительных морозилках и холодильниках. Эту проблему можно решать бесконечно, но главное-вовремя. С 2014 года мы докупили и обновили 4 больших холодильника и 2 морозилки, в 2015 году докупили морозильный ларь для заготовочного цеха. Сам цех функционирует с осени 2014 года, и его основная задача-ускорить скорость отдачи блюд, увеличить сроки храниения продуктов, обеспечить равномерные рациональные поставки на точки. Цех требует не малых затрат, но позволяет продавать блюда с хорошей маржой. Одно из решений-купола для тортов на витрину-они не портят внешнего вида десертов и не дают им сохнуть-а значит меньше списаний-меньше заказов, меньше затрат на закупки.