Управления производством "точно-в-срок"

 

Оглавление

Введение3

глава 1 Сущность и особенности  управления производством "точно-в-срок" 5

1.1 Общие принципы  управления производством "точно-в-срок" 5

1.2 Преимущества и недостатки системы управления производством "точно-в-срок" 9

1.3 Разработка  и внедрение системы "точно-в-срок" 11

Глава 2 система управления производством "точно-в-срок" на условном примере22

2.1 Общие характеристики предприятия 22

2.2 Эффективность система управление производством  "точно-в-срок" на предприятии ООО «Спецстрой»24

Глава 3 Проблемы и перспективы реализации системы  управления производством "точно-в-срок" 28

3.1 Проблемы реализации системы  управления производством "точно-в-срок" 28

3.2 Перспективы реализации системы  управления производством "точно-в-срок" 31

заключение32

список  использованной литературы35

 

 

 

 

 

 

введение

 

С развитием предложения потребители  стали более предвзяты при  выборе нового товара. Если раньше они  не смотрели на качество или на цену, так как спрос был не удовлетворен, то теперь производителю стало сложнее завоевывать нового клиента. Потребитель стал более ответственный при выборе товара. Он смотрит на цену и на качество. При этом требует, что бы товар был наивысшего качества при низкой цене. Если более высокое качество производитель может достичь путем внедрения новых технологий, то понижение цены возможно только при четком анализе статей затрат и дальнейшее снижение затрат.

Один  из основных методов снижения затрат – это изменение системы снабжения. За рубежом большой популярностью  среди производителей пользуется система  "точно-в-срок" (или Just-in-time), когда возникает возможность отказаться от складских помещений, тем самым снизить затраты на хранение до нуля [1, с.115].

Существует  различное понимание метода "точно-в-срок". Такое расхождение мнений о данном методе проистекает в основном из различного понимания его смысла в литературе. Некоторые авторы подчеркивают важность устранения издержек в процессе производства — особенно это касается хранения лишних запасов — и приравнивают "точно-в-срок" к работе с "нулевым запасом". Другие уделяют основное внимание частоте поставок комплектующих от поставщиков, так что они прибывают "точно вовремя" прямо в цех, или использованию "сигнальных карточек" канбан для пополнения цеховых запасов [1, с.118].

Целью данной работы является изучение системы управления производством по принципу "точно-в-срок" на абстрактном примере.

Для раскрытия поставленной цели в работе необходимо решить ряд следующих задач:

  • изучить общие принципы управления производством "точно-в-срок";
  • определить преимущества и недостатки управления производством "точно-в-срок";
  • изучить разработку системы  управления производством "точно-в-срок";
  • проанализировать  функционирование система управление производством "точно-в-срок";

  • ознакомиться с проблемами реализации системы управления производством "точно-в-срок";

  • определить  перспективы реализации системы управления производством "точно-в-срок".

Объектом  исследования курсовой работы является производственный процесс предприятия ООО "Спецстрой" .

Предметом исследования является комплекс теоретических  и методических вопросов системы  управления производством " точно-в-срок", связанных с особенностями их формирования и реализации на современном  этапе.

Внедрение "точно-в-срок" сопряжено с определенным риском, однако в случае успеха фирма получит достойную награду в виде конкурентного преимущества. На некоторых рынках выбора практически не остается: эффективность подхода "точно-в-срок" сделала его обязательным средством конкурентной борьбы. В современных условиях глобальной конкуренции понимание "точно-в-срок" чрезвычайно важно для принятия квалифицированных решений об организации производства [2, с. 280].

 

 

 

 

 

 

глава 1 Сущность и особенности  управления производством "точно-в-срок"

    1. Общие принципы управления производством "точно-в-срок"

 

Компании, использующие подход "точно-в-срок" обычно имеют значительное преимущество перед своими конкурентами, которые  используют более традиционный подход. У них ниже стоимость производства, меньше брака, выше гибкость и способность  быстро предоставлять на рынок новые  или усовершенствованные товары.

Термин  "точно-в-срок" (just-in-time — JIT) используется по отношению к промышленным системам, в которых перемещение изделий в процессе производства и поставки от поставщиков тщательно спланированы во времени — так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена. Отсюда и название just-in-time (точно в срок, только вовремя). В результате получается система, в которой отсутствуют любые пассивные единицы, ожидающие обработки, а также простаивающие рабочие или оборудование, ожидающие изделия для обработки [3].

  Отдельные элементы этого подхода использовал еще Генри Форд при модернизации в начале XX в. своих конвейерных линий. Затем они использовались в начале 1930-х гг. в промышленности Японии. В полной мере этот подход нашел применение в 1970-е гг. при разработке и внедрении в практику системы управления производством японского автомобилестроительного концерна Toyota. Став составной частью комплексной системы Toyota, система "точно-в-срок", а также поддерживающая ее информационная система "канбан" позволили автосборочному производству добиться поразительных результатов. Внедрение концепции "точно-в-срок" позволило компании Toyota сократить цикл освоения производства и поставки на рынок новых автомобилей до 1 месяца, тогда как ведущие автомобилестроительные фирмы США имели цикл от 6 до 9 месяцев. Полный оборот оборотных производственных фондов достиг 4 дней, уровень безубыточного снижения объема производства составил 64%. По некоторым оценкам, производственные запасы сократились на 50%, товарные — на 8%.

Обычно  в оперирующих системах страховые  запасы создаются для противодействия  часто возникающим возмущающим  воздействиям (например, неожиданным  увеличениям спроса, поломке оборудования, увеличению времени выполнения операций, срывам поставок материалов и сырья  и пр.). Тем самым обеспечивается "безопасность" процесса, но одновременно нарушается непрерывность потоков, растет длительность производственного цикла. Разработчики системы "точно-в-срок" утверждают, что страховые запасы служат сокрытию реальных проблем, в то время как целью "точно-в-срок" является выявление и устранение этих проблем. Более того, "точно-в-срок"-подход совершенно изменяет принципы управления. В системе "точно-в-срок" запасы минимизируются и работы не выполняются, пока в этом нет необходимости. Компоненты изделий не изготавливаются, пока в них не воз никла потребность у подразделения, следующего по ходу производственного процесса[4, с. 264].

Интересный  пример, иллюстрирующий суть работы "точно  в срок", состоит в работе газовой  плиты на баллонном газе и на газе, поступающем по трубопроводу. В первом случае иногда возникает несоответствие между наличием топлива в баллоне  и потребности в нем. Чтобы  устранить перебои, надо заранее  закупать газовые баллоны, т.е. создавать  запас. Во втором случае поставка газа точно соответствует спросу, и  никакого запаса горючего у потребителя  нет.

Первоначальным  лозунгом концепции "точно-в-срок" было исключение потенциальных запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. Исходная задача выглядела так: если задан производственный график, то надо организовать движение материальных потоков так, чтобы все материалы, компоненты и полуфабрикаты поступали в нужном количестве, в нужное место (на сборочной линии) и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции. При такой постановке задачи большие страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, оказывались ненужными.

В настоящее время система оперативного управления "точно-в-срок" широко используется на западе для управления производственными системами в условиях выпуска большого объема разнообразной модульной продукции (типичное повторяющееся производство), например автомобилей. Однако поскольку концепция "точно-в-срок" имеет широкую основу, а ее принципы отличаются достаточной универсальностью, она может найти применение и в управлении сервисом, и в других условиях функционирования оперирующих систем. Система "точно-в-срок" в первую очередь проявляет себя, как пример ярко выраженного внешне ориентированного управления, но также используется и при решении других задач производственного (операционного) менеджмента. В частности, первоначально ее задачей было сведение к минимуму запасов и заделов в производственном процессе. Сейчас она рассматривается значительно шире. Система "точно-в-срок" требует анализа операционной политики не только с точки зрения стратегии внешне ориентированного управления, но также и с точки зрения связей между управлением производственными мощностями, разработкой расписаний и управлением складскими за пасами. Система "точно-в-срок" определяется как система производства необходимых компонентов изделий в требуемых количествах точно в то время, когда в них возникла потребность, а не заранее. Это воспринимается как очень простая идея, которая, однако, резко контрастирует с практикой большинства производственных систем, управление которыми неотделимо от создания и использования значительных по размерам запасов.

Следует выделить и охарактеризовать принципиальную идею метода, которая базируется на трех предпосылках (их правильность была многократно подтверждена эмпирическим путем).

 Во-первых, предполагается, что заявкам потребителей готовой продукции должны соответствовать не ее предварительно накопленные запасы, а производственные мощности, готовые перерабатывать сырье и материалы, поступающие почти "с колес". Вследствие этого объем производственных запасов, квалифицируемый как замороженные мощности, минимизируется.

 Во-вторых, в условиях минимальных запасов необходима непрерывная рационализация в организации и управлении производством, ибо высокий объем запасов нивелирует, в известном смысле маскирует ошибки и недостатки в этой области, узкие места производства, несинхронизированные операции, неиспользуемые производственные мощности, ненадежную работу поставщиков и посредников.

 В-третьих, для оценки эффективности производственного процесса, помимо уровня затрат и производительности фондов, следует учитывать срок реализации заявки, так называемую длительность полного производственного цикла. Короткие сроки реализации заявок облегчают управление предприятием и способствуют росту конкурентоспособности благодаря возможности оперативного и гибкого реагирования на изменения внешних условий.

  В противоположность традиционным  методам управления, в соответствии  с которыми центральное звено  планирования производства выдает  производственные задания всем  отделам и промышленным подразделениям, при методе "точно-в-срок" централизованное планирование касается только последнего звена логистической цепи, т. е. склада готовой продукции. Все другие производственные и снабженческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного, находящегося ближе к концу звена логистической цепи. К примеру, склад готовых изделий дал заявку (что равнозначно выдаче производственного задания) на определенное число изделий в монтажный цех, монтажный цех отдает распоряжение об изготовлении подузлов цехам обработки и отделу кооперирования и т. д.

  Это означает, что производственное  задание всегда выдается подразделению,  использующему (или обрабатывающему)  данную деталь. Тем самым материалопоток от "источника" к "потребителю" предваряется потоком информации в обратном направлении, т.е. производству "точно-в-срок" предшествует информация "точно-в-срок".

  В основе этой концепции лежит  уверенность, что запасы возникают  из-за плохого управления, плохой  координации работ и поэтому  проблемы прячутся в запасы. Отсюда  следует вывод, что надо отыскать  причины, вызывающие разницу между  предложением и спросом, улучшить  выполнение операций, после чего  запасы исчезнут. В более широком  значении "точно-в-срок" рассматривает предприятие как набор проблем, мешающих эффективному выполнению операций, например, большое время выполнения заказов, нестабильность доставки заказов, несбалансированные друг с другом операции, ограниченная мощность, поломки оборудования, бракованные материалы, перерывы в работе, ненадежные поставщики, низкое качество готовой продукции, слишком большой объем бумажной работы и многое другое. Менеджеры пытаются решить эти проблемы, создавая запасы, приобретая дополнительные мощности, устанавливая резервное оборудование, приглашая специалистов по "тушению пожаров" и т.д. Однако на самом деле эти действия только скрывают причины проблем. Конструктивный подход заключается в том, чтобы выявить настоящие проблемы и решить их [5, с. 340].

Таким образом, "точно-в-срок" – это не только способ минимизации запасов, но еще и устранения отходов по любым видам ресурсов, улучшения координации и повышения эффективности деятельности.

1.2 Преимущества и недостатки системы управления производством "точно-в-срок"

В некоторых организациях, внедривших "точно-в-срок", произошло сокращение запасов на 90%; площадей, на которых выполняются работы – до 40%; затрат на снабжение – до 15% и т.д. [6]. К преимуществам "точно-в-срок" относятся:

  • Пониженный уровень материальных запасов в процессе производства (незавершенного производства), закупок и готовых изделий;
  • Меньшие требования к размерам производственных площадей;
  • Повышение качества изделий, уменьшение брака и переделок;
  • Сокращение сроков производства;
  • Большая гибкость при изменении ассортимента изделий;
  • Более плавный поток производства с очень редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества, короче сроки подготовки к производственному процессу; рабочие с многопрофильной квалификацией, которые могут помочь или заменить друг друга;
  • Повышенный уровень производительности и использования оборудования;
  • Участие рабочих в решении проблем;
  • Необходимость хороших отношений с поставщиками;
  • Меньше необходимости в непроизводственных работах, например, складировании и перемещении материалов [7].

  Практика показывает, что для  эффективного внедрения стратегии  "точно-в-срок" необходимо изменение способа мышления целого коллектива, занимающегося вопросами производства и сбыта. Традиционный стереотип мышления типа "чем больше, тем лучше" должен быть заменен схемой "чем меньше, тем лучше", если речь идет об уровне запасов, использовании производственных мощностей, продолжительности производственного цикла или о величине партии продукции. Результаты подробного анализа, проведенного по внедрению концепции "точно-в-срок" на западноевропейских предприятиях, являются многообещающими. Усредненные данные, полученные более чем на 100 обследованных объектах (отдельные проекты функционируют на фирмах непрерывно от 2 до 5 лет), таковы:

  • запасы незавершенного производства сократились более чем на 80%;
  • запасы готовой продукции сократились примерно на 33%;
  • объем непроизводственных запасов (материалов и кооперированных деталей) колебался от 4 часов до 2 дней по сравнению с 5—15 днями до внедрения метода "точно-в-срок";
  • продолжительность производственного цикла (срок реализации заданий всей логистической цепи) снизилась примерно на 40%;
  • производственные издержки снизились на 10-20%;
  • значительно повысилась гибкость производства.

  Затраты, связанные с подготовкой  и внедрением стратегии "точно-в-срок", относительно невелики и окупаются, как правило, уже через несколько месяцев функционирования систем. Использование стратегии "точно-в-срок" дает и другие выгоды, в том числе неэкономического характера. Например, создание прозрачной структуры материалопотоков в виде промежуточных звеньев способствует широкому внедрению технологии типа СИМ (Компьютер интегрэйтед мэнуфэкчуринг). Использование принципов системы "точно-в-срок" оказывает также положительное влияние на долгосрочную инвестиционную политику предприятия, которая в данном случае отдает предпочтение машинам и оборудованию, связанным с гибкой автоматизацией производственных, транспортных и контрольных процессов.

Недостатки  системы "точно-в-срок":

  • возрастающие транспортные расходы. Может оказаться дешевле хранить товар на складе, чем постоянно доставлять;
  • экономическая ситуация, например скачки цен на нефть могут разрушить всю систему в одночасье;
  • зависимость от партнеров по поставкам;
  • дополнительная работа, которую постоянно необходимо проводить при разгрузках;
  • возможность простоев среди рабочих. Существует вероятность возникновения ситуации, когда материалов не будет, а работа будет сделана. Сотрудники просто будут бить баклуши;
  • не так просто организовать данную систему. Нужен хороший менеджмент;
  • низкие запасы означают, что такие сбои, как поломка станка, могут вызвать остановку всего процесса. Необходимо придерживаться установки на техническое обслуживание всех станков, которое гарантирует сведение всех проблем к минимуму;
  • введение системы может потребовать огромных изменений, достичь которых на практике трудно. Система ставит серьезные задачи перед всеми сотрудниками, наделяя полномочиями и ответственностью операторов, полагая, что они могут овладеть многими навыками и будут охотно помогать друг другу в случае возникающей необходимости; роль менеджеров претерпевает такие изменения, которые многие расценят как потерю личной власти [7, с. 215].

Опыт  показывает, что стратегия "точно-в-срок" не является универсально применимой в любых условиях. Ее реализацию сдерживают такие важные факторы, как неудовлетворительное качество продукции, нарушение сроков поставки и оплаты за товар, ошибки и сбои в передаче информации между заказчиком и поставщиками. Успех в реализации стратегии зависит также от количества и территориальной дислокации поставщиков, уровня их ответственности при выполнении договорных обязательств. Поэтому многие компании, несмотря на привлекательность стратегии "точно-в-срок", пользуются иными стратегиями, обеспечивающими управление материальными и товарными ресурсами.

 

1.3 Разработка и внедрение системы "точно-в-срок"

 

Явление "точно-в-срок" характерно для производственных систем, которые функционируют с очень небольшими "запасами" (например, излишние материальные запасы, избыток рабочей силы, излишние производственные площади). "Точно-в-срок" относится к распределению во времени движения через систему деталей и материалов, а также услуг. Компании, использующие подход "точно-в-срок" обычно имеют значительное преимущество перед своими конкурентами, которые используют более традиционный подход. У них ниже стоимость производства, меньше брака, выше гибкость и способность быстро предоставлять на рынок новые или усовершенствованные товары.

В системах "точно-в-срок", качество встроено как в изделие, так и в производственный процесс. Компании, которые используют систему "точно-в-срок", достигли такого уровня качества, которое позволяет им работать с небольшими производственными партиями и плотным графиком например такие компании как Toyota, Ford. Эти системы имеют высокую надежность, исключены главные источники неэффективности и срывов, а рабочие обучены не только трудиться в системе, но и непрерывно ее совершенствовать [8, с. 189].

Гибкая  организация труда является лишь одним из необходимых условий  внедрения "точно-в-срок". Прежде чем вообще приступать к внедрению, нужно определить, будет ли "точно-в-срок" выгодным для фирмы способом организации производства.

Конечная  цель системы "точно-в-срок" — это сбалансированная система; то есть такая, которая обеспечивает плавный и быстрый поток материалов через систему. Основная идея состоит в том, чтобы сделать процесс как можно короче, используя ресурсы оптимальным способом. Степень достижения этой цели зависит от того, насколько достигнуты дополнительные (вспомогательные) цели, такие как:

  • исключить сбои и нарушения процесса производства;
  • сделать систему гибкой;
  • сократить  время  подготовки к  процессу и все производственные сроки;
  • свести к минимуму материальные запасы;
  • устранить необоснованные затраты;

Сбои  и нарушения процесса оказывают  отрицательное воздействие на систему, нарушая плавный поток изделий, поэтому их необходимо исключить. Срывы  вызываются самыми разнообразными факторами: низким качеством, неисправностью оборудования, изменениями в графиках, опозданием поставок. Все эти факторы следует  по возможности исключить.

Время подготовки и производственные сроки  удлиняют процесс, ничего не добавляя при этом к стоимости изделия. Кроме того, продолжительность этих сроков отрицательно воздействует на гибкость системы. Следовательно, их сокращение очень важно и является одной  из целей непрерывного усовершенствования [9, с. 355].

Материальные  запасы - это незадействованные ресурсы, которые занимают место и повышают стоимость производства. Их следует свести к минимуму или по возможности вообще устранить.

Необоснованные  расходы представляют собой непроизводительные ресурсы; их устранение может освободить ресурсы и расширить производство. В философии "точно-в-срок" необоснованные расходы включают:

  • перепроизводство;
  • время ожидания;
  • ненужные перевозки;
  • хранение материальных запасов;
  • брак и отходы;
  • неэффективные методы работы;
  • дефекты изделий;

Наличие подобных необоснованных расходов говорит о возможности усовершенствования или список необоснованных расходов определяет потенциальные цели непрерывного усовершенствования.

Формирующие блоки  практического проектирования

Практическое  проектирование и производство в системе "точно-в-срок" представляют собой основу для выполнения перечисленных выше целей. Эта основа состоит из четырех формирующих блоков:

    1. Разработка изделия.
    2. Разработка процесса.
    3. Кадровые/организационные элементы.
    4. Планирование и управление производством.

Скорость  и простота - два общих элемента, которые проходят через эти формирующие блоки.

          Разработка изделия

Три элемента проекта изделия являются ключевыми для системы "точно-в-срок":