Управління формуванням та реалізацією виробничої стратегії

РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ Управління формуванням

та  реалізацією виробничої стратегії 

1.1. Виробнича стратегія і конкурентні пріоритети 

    Виробнича стратегія полягає в розробленні загальної політики і планів використання ресурсів фірми, націлених на максимально ефективну підтримку її довгострокової конкурентної стратегії. Виробнича стратегія в сукупності з корпоративною стратегією охоплює весь спектр діяльності компанії і допускає довгостроковий процес, що покликаний забезпечити фірмі можливість швидко реагувати на будь-які неминучі зміни в майбутньому.

    Виробнича стратегія – це підсистема корпоративної стратегії, представлена у вигляді довгострокової програми конкретних дій зі створення і реалізації продукту організації. Ця підсистема передбачає використання і розвиток усіх виробничих потужностей організації з метою досягнення стратегічної конкурентної переваги.

    Виробничу стратегію можна розглядати як складову частину загального процесу планування, що забезпечує відповідність завдань виробництва завданням ширшої організаційної структури.

    Оскільки  завдання ширшої організаційної структури  з часом мають тенденцію змінюватися, виробнича стратегія також повинна розроблятися з урахуванням можливих майбутніх змін потреб покупців. [4 с.119].

    Для багатьох організацій, зокрема для промислових компаній, виробництво того чи іншого продукту, як правило, є найбільш складною і масштабною діяльністю.

    Тому  для таких організацій (і особливо для українських промислових підприємств) адекватною структурою діяльності виявляється та, у якій виробництво є головним компонентом.

    Виробнича діяльність пов'язана зі всіма іншими основними видами діяльності організації: фінансовою діяльністю, маркетингом, діяльністю служби персоналу і т.д. [48 с. 86].

    Отже, кінцева ефективність виробничої стратегії зумовлена не тільки її власним змістом, а й тим, наскільки комплексно й органічно вона взаємозалежна зі всіма іншими спеціалізованими стратегіями організації. Системна взаємодія з різними спеціалізованими підрозділами організації необхідна і для якісного розроблення виробничої стратегії.

    Мета  і критерії. Провідний елемент виробничої стратегії – це її особливі стратегічні цілі. При правильно поставленому процесі розроблення корпоративної стратегії система цілей виробничої стратегії повинна логічно випливати з визначених основних стратегічних цілей 1-го рівня. І при цьому система цілей виробничої стратегії формує свою особливу виробничу галузь загального дерева стратегічних цілей організації.

    При використанні конкретної послідовності  дій методика формування виробничої галузі загального дерева стратегічних цілей організації може бути такою: визначення формату загального дерева стратегічних цілей організації; встановлення загальної мети з виробництва; визначення основних цілей виробничої стратегії; завдання стратегічних вказівок з виробництва.

    Постановка  цілей виробничої стратегії здійснюється відповідно до визначених критеріїв; витрати на виробництво продукту; якість виробництва; якість виробничих постачань; відповідність виробництва попиту, чи «гнучкість за попитом».

    При системному оцінюванні виробничих витрат як для стратегічних, так і для тактичних цілей звичайно використовують показники: питомі витрати живої праці і матеріалів; фондовіддачу; оборотність товарних запасів; інтегральний показ-       ник – собівартість виробництва одиниці продукту.

    Якість, як правило, оцінюють за: процентним співвідношенням дефектів кінцевого продукту чи за показником відхилень від системного стандарту виробництва; відсотком браку; ресурсом гарантованого функціонування продукту; показниками витрат на підвищення якості і т.д.

    Якість  виробничих постачань звичайно оцінюють за: процентним співвідношенням постачань, зроблених точно в термін; різними показниками затримок і зривів постачань; показниками фінансових втрат за порушення термінів та інших умов доставки продукту.

    Гнучкість виробництва за попитом на його кінцевий продукт може оцінюватися: за широтою асортиментного ряду конкретних продуктів-товарів; в абсолютних (об'ємних) і відносних показниках оновлюваності як асортименту продуктових груп, так і їхнього внутрішнього асортименту; за швидкістю відновлення продукту і т.д.

    Основні позиції. Особливий предметний зміст виробничої стратегії розкривається в її основних позиціях. Наведемо 5 моментів позицій.

1. Основні стратегічні рішення з виробництва, які треба прийняти на задану стратегічну перспективу.
2. Формулювання й обґрунтування можливих варіантів основних стратегічних рішень з виробництва.
3. Доопрацювання прийнятих основних стратегічних цілей з виробництва до рівня конкретних стратегічних вказівок.
4. Розроблення за кожною стратегічною вказівкою адекватного набору конкретних дій і заходів.
5. Системне зведення заходів і дій за кожною позицією в цілісну виробничу стратегію як органічну програму відповідних конкретних дій.

    Основна мета виробничої системи, як уже говорилося, полягає в переробленні ресурсів, що надходять, у кінцеву продукцію для задоволення запитів споживачів. Виконуючи це завдання, виробнича функція повинна зробити допомогу фірмі в досягненні вираженої компетентності і конкурентоспроможності на ринку [48 с 95].

    Виражена  компетентність полягає в тому, що фірма робить щось краще, ніж її конкуренти, тобто, зберігає конкурентоспроможність, що дозволяє фірмі залучати і зберігати споживачів. Наприклад, велика місцева фірма з доставки товарів може мати у своєму розпорядженні найновіші і найбільші вантажівки в місті. Великий парк таких вантажівок відображатиме виражену компетентність фірми, але не буде ще говорити про конкурентоспроможність, якщо значна частина клієнтів має потребу в доставці невеликих партій чи пакетів у стислий термін. У даному випадку конкурентоспроможною виявиться фірма, що використовує автомобілі типу пікапів чи кур'єрів з велосипедами чи мотоциклами.

    Конкурентоспроможність фірми за допомогою виробничої функції можна досягти різними методами. Найбільш очевидними є зниження витрат фірми в порівнянні з конкурентами. Однак це далеко не єдиний підхід. До інших методів забезпечення конкурентоспроможності фірми через виробничу функцію належать: лідерство з мінімуму витрат; технічна характеристика продукції; надійність виробу; міцність виробу; швидкість доставки; індивідуалізація виробів за вимогами замовників; своєчасне впровадження продукції на ринок; гнучке регулювання обсягу виробництва.

    В умовах існування твердої конкуренції підприємству недостатньо мати низькі витрати на продукцію, що випускається. Необхідна ще й висока якість виробів, пропонованих споживачеві. Існує дві окремі категорії якості: якість продукції і якість процесу. Рівень якості кожного окремого виду продукції змінюється залежно від того, для якого сегмента ринку вона призначається[4.с.141].

    Щоб забезпечувати належний рівень якості продукції, необхідно вимоги споживачів розглядати як найголовніші. Зовсім очевидно, що надмірно складну продукцію з невиправдано високим рівнем якості не будуть купувати через її завищену ціну. З іншого боку, випуск недостатньо якісного товару призведе до втрати тих потенційних покупців, що воліють придбати річ ненабагато дорожчу, але яка, на їхню думку, має певні переваги.

    Якість  процесу також має велике значення, оскільки вона пов'язана з надійністю продукції. Основна мета забезпечення якості виготовлення полягає у виробництві товарів без яких-небудь технологічних помилок чи недоробок. Вимоги до виготовлення тієї чи іншої продукції визначаються її технічними характеристиками, зазначеними в допусках і технічних умовах. Щоб забезпечити рівень надійності товару відповідно до його конкретного призначення, необхідно строго дотримуватися цих технічних норм. 

    Основною умовою для досягнення конкурентної переваги є здатність компанії випускати зроблену нею продукцію чи забезпечувати послуги швидше від інших фірм, тобто термін виконання замовлення. [4 с.134].

    Для будь-якої компанії (виробника автомобілів, наприклад) надзвичайно важливо, щоб її постачальники шин щодня і вчасно постачали необхідну кількість даної продукції визначеного типу. Якщо покришок, потрібних для виготовлення конкретної моделі машини, у визначений момент не виявиться в наявності на тій ділянці складальної лінії, де вони монтуються, весь конвеєр може зупинитися і стояти доти, поки не прибудуть ці комплектуючі. Крім того, у 80-х і 90-х роках особливо велику увагу почали приділяти проблемі скорочення товарно-матеріальних запасів, що привело до подальшого підвищення ролі надійності постачань як оціночного критерію при виборі компаніями постачальників комплектуючих.

    На  багатьох ринках найважливішим фактором, що визначає рівень конкурентоспроможності фірми, є її здатність реагувати на зміну попиту. Здатність компанії протягом тривалого періоду швидко й адекватно реагувати на динаміку ринкового попиту стає істотним елементом її виробничої стратегії.

    Зі  стратегічної точки зору поняттям гнучкість визначають здатність компанії пропонувати своїм споживачам широкий вибір товарів. Ця здатність певною мірою залежить від часу, який потрібен фірмі на розроблення нового виду продукції і перетворення існуючих процесів для переходу на випуск нової продукції.

    Технічна  підтримка. Компанії можуть очікувати від постачальника комплектуючих надання технічної допомоги в розробленні продукції, особливо на самих ранніх стадіях конструкторських робіт і виробництва.

    Прискорення випуску нового товару на ринок. Іноді фірмі доводиться працювати разом з іншими компаніями, здійснюючи комплексний проект.

    Після продажна підтримка постачальника. Найважливішим пріоритетом може стати здатність фірми забезпечувати технічну підтримку своєї продукції після продажу.

    Інші  пріоритети. Ця група включає такі фактори, як варіанти колірного оформлення, розмірів, маси, можливість варіацій розміщення виробу на монтажній ділянці і зміни продукції залежно від конкретних потреб замовника, а також ступінь різнорідності товарної номенклатури.

    Крім  чисто виробничих важелів підвищення конкурентоспроможності, фірми варто використовувати методи і прийоми маркетингу, характерним прикладом яких може бути коротке довірче гасло.

    Наприкінці 60-х – початку 70-х років центральним елементом концепції операційної стратегії в США стало поняття фокусування (спрямованості) операцій і збутової політики. Основна суть цього поняття полягає в тому, що в ході виробничої діяльності неможливо одночасно досягти однаково високих результатів за всіма показниками. Отже, управлінському персоналу доводиться вирішувати, які параметри розвитку важливіші для успіху бізнесу, і потім концентрувати свої зусилля на тих ресурсах фірми, які відповідають цим конкретним характеристикам [4 с. 146].

    У даний час стосовно групи вимог, пропонованих споживачами до продукції, широко використовується термін цінність. Дане поняття з погляду споживача означає можливість придбання товару з найбільш важливими характеристиками, тобто зробленого в точній відповідності з технічними умовами, у встановлений термін і з визначеною надійністю, за найнижчою можливою ціною. Таким чином, для підвищення цінності своєї продукції компанії необхідно або поліпшити найбільш вагомі для споживача характеристики, або знизити ціну, або зробити і те й інше одночасно.

    У фірмах, зайнятих обслуговуванням, операційна стратегія, як правило, невіддільна від корпоративної. Для більшості таких підприємств система надання послуг і є бізнес як такий, і, таким чином, будь-яке стратегічне рішення повинно стосуватися виробництва. Однак керівники, що займаються виробництвом, не завжди мають таке саме право голосу, як керівники інших функціональних підрозділів фірми. Так, рішення додати новий маршрут чи розширити спектр пропонованих у польоті послуг можуть прийняти фахівці з маркетингу всупереч протесту виробничих менеджерів, що можуть вважати такі нововведення недоцільними (така сама ситуація спостерігається й у виробничій сфері).

    Суть  ролі операцій у забезпеченні конкурентоспроможності на корпоративному рівні в сфері обслуговування відображена в чотири етапній моделі, представленій у табл.1.1.

    Таблиця 1.1

    Чотири  стадії досягнення конкурентоспроможності сервісною фірмою 

    У першому стовпчику таблиці перераховані чотири етапи, які поступово проходить сервісна компанія в процесі досягнення високого рівня конкурентоспроможності. У шапці таблиці наведені чотири основні критерії, які повинні враховуватися операційними менеджерами вищої ланки при розробці стратегії. В інших ніж досягне рівня компетенції, який виділяв би її серед конкурентів; і вона повинна пройти стадію досягнення такої компетенції, перш ніж зможе вийти на світовий рівень. Однак деякі компанії проходять усі стадії дуже швидко.  

    1.2. Місце та роль виробничої стратегії у загальній

    стратегії підприємства 

    Виробнича стратегія відноситься до конкретних стратегічних ініціатив і підходів у керівництві ключовими центрами розподілу при вирішенні поточних і щоденних оперативних завдань, які мають стратегічну важливість (рекламні кампанії, закупівля сировини, управління запасами, профілактичний ремонт, транспортування).

    Виробничі стратегії, незважаючи на менший масштаб  порівняно зі стратегіями вищого рівня, доповнюють і завершують загальний бізнес-план роботи компанії.

    Головна відповідальність за розроблення даного типу стратегій лягає на керівників середньої ланки, виробничих (лінійних) і менеджерів, пропозиції яких повинні бути розглянуті і прийняті вищестоящим керівництвом.

    Незважаючи на те, що операційна стратегія є нижчим рівнем (підставою піраміди) розроблення стратегії корпорації, її важливість не повинна бути принижена. Наприклад, провал одного виробничого підрозділу при реалізації стратегічних завдань з досягнення заданого обсягу виробництва, рівня собівартості продукції і якості може знизити показники всієї компанії з продажів і одержання прибутку і внести сум'яття в загальні стратегічні дії із створення позитивного образу фірми в очах клієнтів.

    Не  можна принижувати важливість стратегічних дій, прийнятих на тому чи іншому управлінському рівні. Менеджери середньої ланки управління — складова частина команди з розроблення стратегії корпорації. Тому багато виробничих ланок мають стратегічно важливі для всієї корпорації завдання і необхідно мати стратегічні плани на місцях, щоб досягти мети всієї компанії,)

    Менеджеру з виробництва необхідна стратегія, взаємозалежна з цілями підприємства, сформульованими в рамках загального).

    Виробнича стратегія не може реалізовуватися ізольовано, вона повинна бути пов'язана зі споживачами (по вертикалі) і з іншими елементами структури підприємства (по горизонталі). На рис. 1.1. наочно відображена структура взаємозв'язків між запитами споживачів, їхніми пріоритетами щодо технічних характеристик і вимогами до виробничих процесів, а також виробничими й іншими ресурсними можливостями підприємства, призначеними для задоволення цих вимог.

    Ця  структура відображає бачення менеджерами  вищого рівня стратегії компанії, з якої загалом визначаються цільовий ринок фірми, її виробнича структура, а також її ключове (визначальне) виробництво і можливості.

    Вибір цільового ринку може виявитися  дуже складним завданням, однак вирішити його необхідно. Досить сказати, що завдяки такому рішенню фірма може цілком змінити напрям своєї діяльності, скажемо, відмовитися від сегмента ринку, що не приносить доходу, або його занадто складно обслуговувати внаслідок обмежених можливостей. Як приклад можна навести відмовлення американських компаній від виробництва автомобілів із правобічним рульовим управлінням для японського і британського ринків [4. с 125]. 
 
 
 
 
 

    Рис. 1.1 Структура виробничої стратегії від потреб клієнтів до виконання замовлення

    Ключовими операційними можливостями, чи областю  компетенції, називають навички і прийоми, що відрізняють виробничу чи сервісну фірму від її конкурентів. Звичайний процес реалізації стратегії відбувається так: запити споживачів щодо нової продукції чи тої, що вже випускається приводять до формування пріоритетів, які потім стають обов'язковими для операцій. Наочно відображено, що ці пріоритети поєднуються у своєрідну «папку» можливостей підприємства, оскільки виробництво не може задовольнити купівельні потреби без проведення науково-дослідних і конструкторських робіт, без зв'язку зі збутом.

    Визначивши  вимоги до робочих характеристик, виробничий підрозділ фірми використовує усі  свої потенційні можливості (а також  можливості своїх постачальників) для  того, щоб ці виміни виконати. Можливості компанії включають технологію, системи і персонал. У кожній з цих трьох галузей використовують такі фундаментальні концепції й інструменти, як інтегрована виробнича система (TQМ), загальне управління якістю і принцип «точно в термін». Компаніям, що працюють у новому сучасному контексті напруженої глобальної конкуренції, необхідно не тільки нарощувати кількість нових технологій, а й реструктурувати всю систему освоєння нової продукції таким чином, щоб вона відрізнялася і була б більш ефективною порівняно з тими системами, що використовуються будь-якими їх конкурентами. 

1.3. Формування і реалізація виробничої стратегії

та  проблеми конкурентоспроможності 

    Загальна стратегія організації розробляється на основі корпоративної і визначає основні напрями діяльності підприємства. Виробнича стратегія, в свою чергу, може бути ефективною лише тоді, коли вона знаходитиметься в чіткій взаємодії з основною стратегією.

    Специфіка стратегії виробництва й умови твердої міжнародної конкуренції виявили три дуже важливих організаційних принципи. Це, по-перше, виробництво за принципом «точно в термін», відповідно до якого фірма прагне одержати всі матеріали і комплектуючі точно в той час, коли вони необхідні для виробництва кінцевого виробу.

    Друга важлива ідея полягає в комплексному контролі якості. Третій стратегічний принцип, тісно пов'язаний із двома попередніми, полягає в комплексному профілактичному обслуговуванні.

    Стратегія виробництва підтримує стратегію  організації таким чином, щоб  у центрі уваги знаходилися завдання, сформовані з урахуванням потреб клієнта. Стратегічні рішення в галузі виробництва звичайно передбачають довгострокову взаємозв’язку ресурсів компанії. Тактичні рішення є короткостроковими (як правило, один рік) і служать для забезпечення стратегічних, які виступають як директивні.

    При цьому виробнича стратегія потребує прийняття цілого ряду рішень щодо потужностей, вертикальної інтеграції, технологічних процесів, якості, устаткування, персоналу, нового покоління продукції і т.д.

    1. Рішення з виробничих потужностей. Найважливішими питаннями з даного елементу стратегічних рішень є: який розмір підприємства і його розосереджень кращий з урахуванням можливостей його організаторів і наявного попиту? Як визначити місце розташування підприємства — поблизу ринків збуту, джерел сировини, робочої сили?

    Рішення з розвитку виробничих потужностей  є класичними стратегічними рішеннями. Причому ключовий момент таких рішень — це спеціалізація чи фокусування потужностей.

    Конкретні стратегічні рішення з фокусування  повинні прийматися з урахуванням специфіки даного виробництва й особливостей конкретної бізнес-ситуації.

    2. Вертикальна інтеграція. При вирішенні даного питання розглядаються позиції: купувати чи випускати самим вихідні матеріали, напівфабрикати, якщо так, то які?

    У виробничих менеджерів завжди існує «тяга» до вертикальної інтеграції. І це зрозуміло: вертикальна інтеграція розширює сферу їхнього безпосереднього, тобто внутрішнього, контролю над замкнутим виробничим ланцюжком.

    Але прийняття правильних рішень за вертикальною інтеграцією можливе тільки з урахуванням багатьох факторів і критеріїв. Не вдаючись докладно в їхній виклад, слід підкреслити два такі моменти:

• організація, яка приймає стратегічне рішення за вертикальною інтеграцією, повинна бути впевнена, що вона зможе створити такий внутрішній механізм, який буде ефективнішим, ніж відповідний механізм ринку, що заміщається;
• завжди варто пам'ятати, що реально ефективність будь-якого виробничого ланцюжка визначається не власністю, а ефективністю координації і якістю відповідного менеджменту.

    3. Технологічні процеси. Стратегії, що визначають динаміку технології виробництва, засновані на порівнянні різних елементів можливих технологій, виборі і реалізації найбільш ефективної з них. При вирішенні даної проблеми домінуючим мотивом є питання вибору процесу виробництва.

    Основа  у виборі процесу — необхідність ув'язування вимог виробу з виробничими  можливостями. Розходження між успіхом  і невдачею у виробництві іноді  простежується від моменту вибору процесу. Продукція має широкий діапазон — від унікальної до високо стандартизованої. Звичайно вимоги з обсягу збільшуються в міру зростання стандартизації: унікальні товари мають малий обсяг, а стандартні — великий. Ці фактори варто враховувати при визначенні, який процес використовувати.

    При виборі типу виробничого процесу також виробляється оцінювання ступеня його автоматизації і гнучкості та оцінювання устаткування, що буде використовуватися.

    У сучасних умовах практично всі значимі рішення за технологією потребують спеціального стратегічного аналізу. Причому при обґрунтуванні прийняття стратегічних рішень, пов'язаних з технологією, теж необхідно враховувати безліч різних факторів.

    Крім  того, дуже важливо створити ситуацію, коли думка фахівців-технологів не є домінуючою. При прийнятті стратегічних рішень з використання: нових технологій позиції, наприклад, маркетологів чи фінансистів повинні на рівних враховуватися з позицією виробничих менеджерів. Це пов'язано, в першу чергу, з конкурентоспроможністю процесів і продуктів. Конкурентні рішення – сукупність стратегій, які визначають рівень конкурентоспроможності виробництва і способи його підвищення.

    Конкурентоспроможність  виробництва товарів (послуг) завжди можна виміряти. Наприклад, М. Портер увів поняття цінності товару для споживача [35 с. 56]. їх застосовують, коли споживачами створюваних підприємством товарів і послуг виступають приватні особи чи комерційні організації. З їхнього погляду, цінність будь-якого товару, що здобувається, прямо залежить від того прибутку, який принесе його використання. Ця величина гранично конкретна і може бути точно підрахована [52 с. 269].

    У кожного конкурентоспроможного  товару ціна реалізації нижча від  споживчої цінності. Для споживача неоплачена частина споживчої цінності дорівнює отриманому ним від використання товару додаткового прибутку. Для постачальника вона відповідає «запасу конкурентоспроможності» його продукції.

    4. Масштаб виробництва традиційних продуктів. При прийнятті стратегічних рішень з масштабів виробництва традиційних продуктів до ключових позицій відносяться:

• оцінювання майбутнього попиту;
• інформація про стадії життєвого циклу відповідних ринків;
• дані про головних конкурентів.

5. Масштаб виробництва нових продуктів. Рішення про нові продукти в обов'язковому порядку потребує спеціального стратегічного аналізу. Крім того, кожен новий продукт потрібно спочатку в невеликих обсягах апробувати на ринку.

6. Використання виробничого персоналу передбачає систему стратегічних заходів, що визначають склад персоналу і характер відносин у виробництві. Вони є одними з найважливіших стратегічних рішень для розвитку вітчизняних виробничих підприємств, де в останні роки руйнувалися сформовані протягом життя декількох поколінь традиції колективної та індивідуальної поведінки.

    Комплекс  кадрових рішень включає оцінювання організаційного потенціалу, потенціалу керівників і робітників, професійних  навичок виробничого персоналу, рівня їхньої культури і компетенції, тобто визначається відповідність складу і структури колективу стратегічним завданням розвитку виробництва. Зважуються питання організації використання власної робочої сили, головними з яких є спеціалізація, комплексність, кваліфікація, взаємозамінність[36 с. 69].

    Для будь-якого сучасного виробництва, що функціонує в нормальних ринкових умовах, людський фактор є вирішальним. У стратегічній перспективі значення даного фактора тільки зростатиме. Тому стратегічні рішення з виробничого персоналу в обов'язковому порядку мають потребу в цільовому стратегічному аналізі і спеціальних обґрунтуваннях.