Управління плинністю кадрів на підприємстві
КРИМСЬКИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ ІНСТИТУТ
ДВНЗ «КИЇВСЬКИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ІМ. В. ГЕТЬМАНА»
Кафедра управління персоналом
КУРСОВА РОБОТА
з дисципліни управління персоналом
на тему: ______________________________
Студента (ки) ______ курсу ______ групи
напряму підготовки __________________________
спеціальності_________________
______________________________
(прізвище та ініціали)
Керівник ______________________________
______________________________
(посада, вчене звання, науковий ступінь, прізвище та ініціали)
Національна шкала__________________
Кількість балів: _____________ Оцінка ECTS ____
Члени комісії _______________ _________________________
(підпис) (прізвище та ініціали)
_______________ _________________________
(підпис) (прізвище та ініціали)
_______________ _________________________
(підпис) (прізвище та ініціали)
Сімферополь - 2013
ЗМІСТ:
ВСТУП
- ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ПЛИННОСТІ КАДРІВ НА ПІДПРИЄМСТВІ
1.1 Показники руху персоналу
1.2 Кадрові стратегії організації
- Оптимізація управління плинністю кадрів у будівельних підприємствах за допомогою соціально-психологічних факторів
- УПРАВЛІННЯ ПЛИННІСТЮ КАДРІВ НА ТОВ «МІДАС-БУД»
- Загальна характеристика ТОВ «Мідас-буд»
- Етапи управління плинністю кадрів на ТОВ «Мідас-буд»
- Розрахунки аналізу плинності кадрів на ТОВ «Мідас-буд»
- РОЗРОБКА ЗАХОДІВ ЩОДО ВДОСКОНЕЛЕННЯ ПРОЦЕСІВ УПРАВЛІННЯ ПЛИННІСТЮ КАДРІВ НА ТОВ «МІДАС-БУД»
ВИСНОВОК
ПЕРЕЛІК ЛІТЕРАТУРИ
ВСТУП
Актуальність данної роботи визначається тим, що поряд з матеріальними, фінансовими та інформаційними ресурсами людські є найважливішими ресурсами підприємства. Однією з ключових проблем для будь-якої організації є плинність кадрів, спричинена різними факторами, найсуттєвішим з яких є заробітна плата та інші види матеріального стимулювання. У ринкових умовах господарювання підвищується соціально-економічне значення удосконалення системи управління плинністю кадрів на підприємстві. Плинність кадрів підприємства корелює з рівнем стабільності робочих місць та є необхідною умовою підвищення економічної ефективності господарської діяльності підприємства в цілому. В умовах розвитку інтеграційних процесів особливо важливого значення набуває дослідження питань руху персоналу в будівельній промисловості. Сьогодні в цій галузі, поряд зі скороченням кількості підприємств, на тих підприємствах, що залишилися має місце дестабілізація трудових колективів та висока плинність кадрів, особливо робітників. У зв’язку з цим одне з центральних місць у системі управління підприємством займає необхідність удосконалення системи матеріального стимулювання персоналу і зменшення його плинності. Ринкові умови господарювання підвищують економічну зацікавленість і відповідальність персоналу за результати своєї праці. Здібності персоналу характеризують те, що працівник може зробити, а мотивація визначає те, що працівник робить. Отже, правильно побудована мотивація персоналу є невід’ємним фактором успіху будь-якої організації.
При дослідженні факторів плинності кадрів в системі управління діяльністю вітчизняних підприємств за умов розвитку інтеграційних процесів було проаналізовано наукові результати, що викладені в роботах вчених, як: Череп А.В.,Березін О. В.,Дуда С. Т.,Міценко Н. Г., Мізюк Б.М., Хміль.Ф., Палеха Ю. І. де відображаються, більшою мірою, суб’єктивні оцінки та рекомендації щодо ситуації, яка склалася в галузі управління плинністю кадрів на вітчизняних промислових підприємствах.
На сьогодні плинність кадрів – одна із численних проблем, з якими постійно зустрічаються українські підприємства. Проте, необхідно розрізняти її природній рівень в межах 3-6% від чисельності працюючих, який сприяє оновленню робітничих колективів. Інша справа, коли ця плинність перевищує 7,0% і послідовно стає масовою (працівників вивільняють цехами або цілими бригадами), внаслідок чого підприємство стає практично паралізованим і несе значні збитки.
При аналізі плинності
увагу також приділяють потенційній
плинності, яка характеризує приховану
незадоволеність працівників. Вона
досліджується по групам людей які
звільнилися і причинами
На мою думку, подальшого вдосконалення потребують підходи до формування цілісної системи закріплення кадрів підприємства, надання працівникам соціально-економічних гарантій, що позитивно впливає на зниження плинності кадрів та пов’язаних з цим додаткових витрат роботодавців на підбір, навчання, адаптацію та підвищення кваліфікації працівників.
Основною метою дослідження є зниження плинності кадрів на основі удосконалення моделі матеріального стимулювання персоналу для підприємств будівельної промисловості.
У відповідності до поставленої мети було визначено такі задачі:
1) провести аналіз теоретичних і методичних положень кадрового менеджменту, особливостей реалізації його функцій на підприємстві;
2) дослідити фактори, що впливають на плинність кадрів підприємства;
3) удосконалити модель
матеріального стимулювання
Предмет дослідження – економічні відносини між роботодавцями та найманими працівниками з приводу соціально-економічних умов праці.
Об’єктом дослідження є трудові ресурси підприємства ТОВ «Мідас-буд»
1.ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ
ПЛИННОСТІ КАДРІВ НА
Система управління персоналом, яка
склалась на провідних вітчизняних
підприємствах під впливом
Успіх управління персоналом визначається двома основними чинниками: здатністю підприємства чітко визначити, яка поведінка працівників потрібна для досягнення його стратегії, і можливістю застосовувати ефективні управлінські важелі для спрямування працівників на бажану поведінку.
Однією з умов розвитку персоналу, який є запорукою успіху організації, є зниження плинності кадрів. Для того щоб розробити і впровадити ефективні заходи, які допоможуть знизити плинність кадрів, проводять аналіз плинності, методи якого розглядаються у роботі.
Спочатку розглянемо саме значення термінів плинність, плинність робочої сили та плинність кадрів.
Плинність - показник рівня зміни складу працівників підприємства, організації, установи, внаслідок їх звільнення і переходу на іншу роботу за власним бажанням.
Плинність робочої сили - переміщення робочої сили з одних суб'єктів підприємництва, галузей економіки й економічних районів у інші. Плинність робочої сили спричинюють звільнення за власним бажанням, за порушення трудової дисципліни, недоліки в організації виробництва, праці та її оплати, незадовільні житлово-побутові умови, тощо.[5]
Під терміном „Плинність персоналу” розуміють сукупність звільнень працівників по власному бажанню, за прогул і інші порушення трудової дисципліни.
Плинність персоналу є предметом
спеціального аналізу служби управління
персоналом, так як звільнення працівників
потребує їх заміни і пов'язані з
матеріальними затратами і
Процес по вивченню і зниженню плинності кадрів в організації включає такі етапи:
- Збір і обробку інформації про стан, причини і факторах плинності кадрів (визначення кількісних і якісних характеристик процесу плинності)4; Інформаційна база: форми статистичної звітності: звіт з праці, штатний розклад підприємства, інформація про фактичну укомплектованість кадрів, колективний договір підприємства, положення про оплату праці та преміювання, інші внутрішні документи, які регулюють питання оплати праці на підприємстві, типові форми договорів, матеріали обліку використання праці та нарахування заробітної плати, рішення про додаткове стимулювання та ін.
- Аналіз процесу плинності
- Розробку і впровадження
- Показники руху персоналу
Рух персоналу на підприємстві пов'язаний з набором нових і звільненням колишніх працівників, а також з переміщеннями всередині підприємства. Процес оновлення колективу в результаті руху персоналу називається змінністю (оборотом) кадрів. Вибуття обумовлюється різноманітними як об'єктивними (скорочення виробництва, досягнення пенсійного віку, призов на військову службу, вступ до навчального закладу), так і суб'єктивними причинами (перехід на роботу, що краще задовольняє потреби працівника; особисті чи сімейні обставини).
Мобільність (Мobility) - це здатність і готовність працівників до професійних і територіальних переміщень. Професійна мобільність передбачає готовність працівника у разі необхідності змінити місце роботи і навіть освоїти нову для себе професію. На рівні підприємства розрізняємо внутрішню і зовнішню мобільність.
Внутрішня мобільність характеризується
рухом персоналу всередині
Зовнішня мобільність означає рух персоналу між даним підприємством та зовнішнім ринком праці. Певною мірою вона необхідна й позитивна, оскільки забезпечує поповнення організації новими працівниками з прогресивними ідеями та новітніми знаннями, а також працевлаштування працівників, що поривають трудові зв'язки з даним підприємством. Однак надто висока зовнішня мобільність (що виражається показниками обороту і плинності кадрів) майже напевно є результатом прорахунків у кадровій роботі підприємства і завдає йому неабияких збитків.
Підприємство, прагнучи до найвищої продуктивності праці, заінтересоване в стабільному колективі і вживає з економічних міркувань заходів щодо обмеження числа небажаних звільнень.
Справді, плинність персоналу спричинює чимало економічних втрат, серед яких можна виділити прямі втрати, викликані неукомплектованістю робочих місць виконавцями. Крім того, як правило, продуктивність праці працівників, що мають намір покинути підприємство, знижується у зв'язку зі зміною їх ціннісних орієнтацій. Продуктивність праці в групі працівників, що недавно прийшли на підприємство, також нижча, ніж у середньому по підприємству, через тимчасову непристосованість до нової робочої ситуації й у зв'язку з проблемами соціальної адаптації.
Доведено, що в мобільному
колективі менше передумов
Висока плинність кадрів знижує ефективність витрат на навчання працівників, тому що у разі їх звільнення ефект від навчання виникає або поза підприємством, що вклало в навчання кошти, або взагалі не виникає, якщо звільнення пов'язане зі зміною професії.
Водночас не можна розглядати проблеми, пов'язані зі зміною місця роботи, тільки в негативному плані. Так, зміна місця роботи може сприяти підвищенню ефективності праці, якщо нова робота більшою мірою відповідає інтересам і здібностям працівника. Крім того, зміна змісту праці знижує її монотонність, а зміни в складі трудового колективу можуть поліпшити соціально-психологічний клімат.
Неоднозначність оцінки результатів руху персоналу змушує говорити не про необхідність абсолютного обмеження цього руху, а про розумне його регулювання, тим більше що, як показує практика, прямі адміністративні спроби перешкоджати руху персоналу мають сумнівний успіх.
Будь-яке підприємство є відкритою системою, і його персонал перебуває у постійному русі. Має місце плинність кадрів - зміна працівників у результаті звільнень за їх власною ініціативою або в результаті розірвання трудового договору з ініціативи адміністрації. Постійно відбувається демографічний рух кадрів - переміщення працівників, викликані віковими змінами.
Чинники, що викликають рух персоналу, різноманітні, мають різні джерела, сила їх впливу різна, мінлива і найчастіше важко піддається кількісній оцінці.
За рівнем керованості ці чинники можуть бути розділені на три групи:
- чинники, що виникають на самому підприємстві (розмір заробітної плати, умови праці, рівень автоматизації праці, перспективи професійного зростання тощо);
- особистісні чинники (вік працівників, рівень їх освіти, досвід роботи, професійна придатність, вимоги до місця роботи тощо);
- чинники зовнішні стосовно підприємства (економічна ситуація в регіоні, сімейні обставини, поява нових підприємств та ін.).
У свою чергу, у кожній з цих груп можна виокремити чинники, що вирізняються за силою і характером їх впливу на мобільність працівників.
Рух персоналу характеризується абсолютними і відносними показниками обороту і плинності.
Абсолютними показниками є оборот із прийняття; оборот зі звільнення; чисельність працівників, що змінилися; чисельність працівників, що пропрацювали весь період. Вони відображають рух- персоналу в абсолютному виразі, тобто кількість працівників, що зазнали зовнішніх професійних переміщень.
Оборот із прийняття - це загальна чисельність працівників, зарахованих на роботу на підприємство за певний період (за розподілом з навчальних закладів, переведених із інших організацій, за направленнями служби зайнятості, на запрошення самого підприємства тощо).
Оборот зі звільнення - це загальна чисельність працівників, що звільнилися з роботи на даному підприємстві за певний період, згрупована за причинами звільнення. Залежно від причин оборот зі звільнення буває необхідним або надлишковим.
Необхідний оборот зі звільнення
обумовлений об'єктивними
Надлишковий оборот зі звільнення, або плинність кадрів, обумовлений суб'єктивними причинами (звільненням за власним бажанням та за порушення трудової дисципліни).
При вирішенні завдань управління рухом персоналу насамперед варто мати на увазі, що інтенсивність і спрямованість цього руху в основному визначаються плинністю кадрів, що є найменш передбачуваною і найважче регульованою частиною за: загального потоку переміщень працівників.
Чисельність працівників, що
змінилися, - це менша величина з
чисельності прийнятих і
Чисельність працівників, що пропрацювали весь період, - це різниця між обліковою чисельністю на початок періоду і кількістю звільнених з числа тих, що працювали на початок періоду. Цей показник характеризує сталість колективу за певний період.
Абсолютні показники руху персоналу прості, наочні і необхідні в економічній роботі з кадрами. Однак вони дають певну інформацію лише порівняно з відповідними показниками попередніх періодів або аналогічних підприємств, а також у співвідношенні із загальною кількістю персоналу організації. Ми не можемо оцінити абсолютного показника плинності кадрів, наприклад, 100 осіб, доки не знатимемо, яким він був у попередньому періоді, який він на аналогічних підприємствах, яку частку він становить у середньообліковій чисельності працівників. Тобто абсолютні показники самі по собі не містять аналітичної інформації і мають значення передусім для порівняння та для розрахунку відносних показників.
Відносні показники руху характеризують частку працівників, що зазнали зовнішніх професійних переміщень, у загальній кількості персоналу підприємства (відсоток, коефіцієнти) і містять важливу аналітичну інформацію. Рух персоналу характеризується такими відносними показниками:
Рівень плинності кадрів оцінюється співвідношенням чисельності працівників, що звільнилися з підприємства за власним бажанням або з ініціативи адміністрації за порушення трудової дисципліни (Чзв), та середньооблікової чисельності працівників (Чсо), у відсотках. Нормальним вважається рівень плинності кадрів до 5% за рік. У великих організаціях таке співвідношення може бути визначене для підприємства в цілому і для окремих категорій працівників або окремих підрозділів:
ПК=(Чзв/Чсо) ·100, % (7.6)
Інтенсивність обороту із прийняття - це співвідношення загальної чисельності працівників, прийнятих за певний період (Чпр), та середньооблікової чисельності працівників за цей період (Чсо):
Iоп=Чпр/Чсо% (7.7)
Щоб виявити причини плинності кадрів та резерви її скорочення, треба мати повну і своєчасну інформацію про мотиви звільнень працівників. Для вивчення структури мотивів звільнень звичайно використовується анкетне опитування. Попередження реальних звільнень працівників має ґрунтуватися не лише на аналізі мотивів звільнень, що вже відбулися, а й на даних про мотивацію потенційної плинності - готовності працівників до зміни місця роботи.
Існує можливість обмеження реальної плинності кадрів шляхом раціонального регулювання внутрішньофірмових переміщень працівників (внутрішньої мобільності персоналу). Чіткі перспективи таких переміщень, у тому числі і просувань по службі, підвищують заінтересованість працівників, посилюють їх прихильність до підприємства.
Основою управління рухом персоналу є встановлення закономірностей процесу плинності кадрів. Знання цих закономірностей допомагає визначити найефективніші напрямки управлінського впливу.
1.2. Кадрові стратегії організації
Кадрові стратегії організації:[18]
1. Планування потреби
в кадрах: організаційний аналіз,
аналіз існуючих посад,
2. Навчання і підвищення
кваліфікації: підвищення загальноосвітнього
і професійного рівня,
3. Система регулювання:
цілеспрямоване керівництво,
4. Оплата праці: загальна сукупність всіх видів оплати, оплата за об'ємом і успішності виконаної роботи, оплата залежно від посади, соціальне забезпечення та ін.
Повсякденна реалізація кадрової стратегії лежить в оперативній сфері управління кадрами. Стратегічне і оперативне управління персоналом на підприємстві здійснюють менеджери по кадрам та лінійні керівники: при цьому менеджери по кадрам є головним носієм і розповсюджувачем організаційної культури, а лінійні керівники несуть відповідальність за своїх співробітників, вивчають положення справ в організації, дають висновки та інформують керівництво. Управління людськими ресурсами в умовах організації схематично показане на рис. 1.1.
Рис. 1.1 Управління людськими, ресурсами в організації
Кваліфіковане здійснення кадрової політики в організації вимагає від керівництва її документування. Головні переваги документального оформлення кадрової політики організації полягають у наступному:[21]
- визначення видів дій, які повинні виконуватися для досягнення мети фірми/організації;
- досягнення ясності у розумінні проблем керівництвом і кадрами;
- спонукання до співпраці шляхом координації діяльності між різними структурними підрозділами;
- загальність і послідовність у прийнятті кадрових рішень;
- керівництво встановленими стандартами в різних ситуаціях управління персоналом;
- взаємодія, децентралізація влади, що покращує виробничі відносини;
- взаємодія розвитку навчання і кадрового менеджменту;
- інформованість працівників про правила, якими вони повинні керуватися; зміцнення моралі та покращення загальних відносин в організації.
До основних функцій менеджера по кадрам у сфері стратегічного і оперативного управління персоналом на підприємстві/організації відносяться: — допомога керівництву в розробці та реалізації кадрової політики підприємства з питань найму, просування, переміщення, звільнення працівників і скорочення штатів; активна участь в розробці структури підприємства; — надання допомоги лінійним і функціональним менеджерам в роботі з персоналом для отримання найбільш ефективних результатів. Подібні послуги і методи роботи охоплюють набір нових працівників, перевірку їх знань і здібностей, виконання програми по навчанню і підвищенню кваліфікації кадрів, обстеження і контроль в сфері оплати праці, виконання програми по соціальному забезпеченню та ін. Здійснюючи названі функції управління персоналом, менеджери по кадрам орієнтують працівників організації на результативну діяльність, сприяють формуванню в них відчуття задоволеності та вірності підприємству, що сприяє досягненню мети кадрової і господарської політики організації.
Таким чином, керівник персоналу в організації відповідає за безліч питань, включаючи роботу кадрової служби, консультування з вищим керівництвом з питань кадрової політики, консультування лінійних керівників з кадрових проблем, доведення організаційної кадрової політики до всіх працівників, планування робочої сили та її раціональне використання, переговори і виробничі відносини, виступає як представник компанії та ін.
- Оптимізація управління плинністю кадрів у будівельних підприємствах за допомогою соціально-психологічних факторів
Якщо проаналізувати існуючі в конкретних організаціях кадрові стратегії політики, слід виокремити підґрунтя їх типізації. Перше підґрунтя пов'язане з рівнем усвідомлення правил та норм, що знаходяться в основі кадрових заходів, та безпосереднім впливом керівного апарату на кадрову ситуацію в організації. На основі цього виокремлюють такі типи кадрової політики:[12]
- пасивна;
- реактивна;
- превентивна;
- активна.
Пасивна кадрова політика. Існує тоді, коли керівництво організації не має чітко вираженої програми дій стосовно персоналу, а кадрова політика зводиться до ліквідації негативних наслідків. Відсутній прогноз кадрових потреб, засобів оцінки праці персоналу, діагностики кадрової ситуації в цілому; керівництво працює в режимі негайного реагування на можливі конфліктні ситуації, які воно намагається загасити будь-якими засобами, без відповідного намагання аналізу причин та можливих наслідків. Пасивна кадрова політика:
- у керівництва організації відсутня ефективна програма дій по відношенню до персоналу, робота з персоналом зводиться до ліквідації негативних наслідків;
- служба управління персоналом організації не має прогнозу кадрових потреб і не володіє необхідними засобами оцінки персоналу.,
Реактивна кадрова політика включає:
- керівництво організації здійснює контроль за симптомами кадрової ситуації (виникненням конфліктних ситуацій, наявністю чи відсутністю кваліфікованої робочої сили; відсутністю мотивації до високопродуктивної праці і приймає заходи до зняття неспокійної симптоматики;
- служба управління персоналом організації володіє засобами діагностики існуючої ситуації;
- в системі планування кадрові проблеми виокремлюються і розглядаються спеціально, намічаються можливі шляхи їх вирішення.
Превентивна кадрова політика:
- керівництво персоналу має обгрунтовані прогнози розвитку кадрової ситуації, проте не має цільових кадрових програм для розвитку ситуації; '
- служба управління персоналом володіє засобами діагностики персоналу і прогнозування кадрової ситуації.
Система планування включає короткостроковий, і середньостроковий прогнози потреби в персоналі.
Активна раціональна кадрова політика;
- керівництво організації має не тільки якісний діагноз, але і обґрунтований прогноз розвитку кадрової ситуації, а також володіє засобами для впливу на неї:
- служба управління персоналом організації володіє засобами діагностики персоналу і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий і довгостроковий періоди.
В системі планування кадрового розвитку присутні короткострокові, середньострокові та довгострокові прогнози потреби в персоналі. Активна авантюристична кадрова політика:
- керівництво організації не має якісного діагнозу кадрової ситуації, обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, не впливає на неї;
- служба управління персоналом організації, як правило, не володіє засобами не тільки прогнозування кадрової ситуації, але і діагностики персоналу. Система планування кадрового розвитку представляє собою план кадрової роботи з персоналом, орієнтований на досягнення цілей організації.
Реактивна кадрова політика: в межах такої кадрової політики керівництво намагається контролювати симптоми кризової ситуації та вживає заходи до локалізації кризи; мета кадрової політики — забезпечення оптимального балансу процесів оновлення та збереження кількісного та якісного складу персоналу, його розвитку, у відповідності з потребами організації, вимогами діючого законодавства та станом ринку праці.
Превентивна кадрова політика: керівництво організації має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, однак не має засобів впливу на неї; в програмах розвитку організації має місце короткостроковий та середньостроковий прогнози якісних та кількісних потреб в кадрах та сформульовані завдання щодо розвитку персоналу.
Активна кадрова політика: такий тип кадрової політики має місце, коли керівництво організації має не тільки прогноз, але й засоби впливу на ситуацію; кадрова служба має можливість розробити антикризові кадрові програми, проводить постійний моніторинг ситуації та корегує виконання програм у відповідності до параметрів зовнішньої та внутрішньої ситуації.
Розрізняють два різновиди активної кадрової політики — раціональна та авантюристична.[7]
При раціональній кадровій політиці керівництво організації має якісний діагноз та обґрунтований прогноз розвитку ситуації, володіє засобами впливу на неї; кадрова служба організації користується методами прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий та довгостроковий періоди; в програмах розвитку організації міститься короткостроковий, середньостроковий та довгостроковий прогнози потреби в кадрах; складовою частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.