Управління плинністю кадрів на підприємстві. 3

ВСТУП

Персонал будь-якого підприємства представлений його кадрами. Склад  іструктура кадрів постійно змінюється відповідно до зміни техніки, технології, організації виробництва і управління. Склад кадрівхарактеризується наступними показниками: освітній рівень,спеціальність, професія, кваліфікація, стаж роботи, вік, співвідношення окремих категорій працівників. Характерно і те, що кадри – найбільш рухома частина продуктивних сил.

Безсумнівно, рух кадрів на підприємстві, являє собою нехаотичне переміщення персоналу з одного структурного підрозділу в інше, а навпаки, носить чітко-упорядковану і законно-регламентовану динаміку, управління якої, є однією з найбільш важливих функцій менеджменту в організації. Тому, кожен керуючий (а зокрема, для функціонального менеджера це є основним завданням), повинен не тільки добре уявляти собі цей процес, але й намагатися як-небудь вдосконалити, поліпшити його (з точки зору управління), не порушуючи встановлених законодавством норм.

Під рухом кадрів звичайно розуміють:

- прийом на роботу;

- переведення на іншу  роботу;

- звільнення;

- надання відпусток; 

- відрядження. 

Політика керівництва  підприємств України щодо масового скорочення персоналу в умовах фінансово-економічної  кризи з подальшим „авральним поспішним набором” найманих працівників  та їх подальшою трудовою адаптацією стає на сьогодні результатом руйнування згуртованих колективів, понесення  підприємствами значних економічних  втрат та основною причиною виникнення в державі конфліктних ситуацій, акцій протесту та масових страйків.

Загалом, в Україні, найновітніші методи цивілізованого підходу до вивільнення  персоналу на сьогодні ще не набули широкого застосування, хоча певні  спроби в цьому напрямі реалізовуються великими підприємствами і міжнародними компаніями при зміні форми власності та підприємствами за участю іноземного капіталу.[5]

На сьогодні плинність  кадрів – одна із численних проблем, з якими постійно зустрічаються  українські підприємства. Проте, необхідно  розрізняти її природній рівень в  межах 3-6% від чисельності працюючих, який сприяє оновленню робітничих колективів. Інша справа, коли ця плинність перевищує 7,0% і послідовно стає масовою (працівників  вивільняють цехами або цілими бригадами), внаслідок чого підприємство стає практично  паралізованим і несе значні збитки.

При аналізі плинності  увагу також приділяють потенційній  плинності, яка характеризує приховану  незадоволеність працівників. Вона досліджується по групам людей які  звільнилися і причинами звільнення і порівнюється з реальною. Якщо, наприклад, прихована плинність  висока, а реальна – низька, в  колективі діють внутрішні стабілізуючі фактори.

Засновник французької школи  менеджменту А. Файоль вважав, що посередній менеджер, який тримається за своє місце, набагато бажаніший, ніж той, який є  талановитим, але за своє місце не тримається. Цей принцип викликає на сьогоднішній день неоднозначні оцінки і змушує задуматися про аргументи  за і проти плинності кадрів.

1. ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ ПЛИННОСТІ КАДРІВ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Система управління персоналом, яка  склалась на провідних вітчизняних  підприємствах під впливом запровадження  прогресивних зарубіжних технологій управління персоналом та використанні власного досвіду, включає сьогодні такі підсистеми: аналіз та планування персоналу, підбір та наймання персоналу, оцінювання персоналу, організація навчання та підвищення кваліфікації персоналу, атестація  і ротація кадрів, мотивація персоналу, облік співробітників підприємства, організація трудових відносин на підприємстві, створення умов праці, соціальний розвиток та соціальне партнерство, кадрова  безпека, правове та інформаційне забезпечення процесу управління персоналом.[11]

Успіх управління персоналом визначається двома основними чинниками: здатністю  підприємства чітко визначити, яка  поведінка працівників потрібна для досягнення його стратегії, і  можливістю застосовувати ефективні  управлінські важелі для спрямування  працівників на бажану поведінку.

Однією з умов розвитку персоналу, який є запорукою успіху організації, є зниження плинності кадрів. Для того щоб розробити і впровадити ефективні заходи, які допоможуть знизити плинність кадрів, проводять аналіз плинності, методи якого розглядаються у роботі.

Спочатку розглянемо саме значення термінів плинність, плинність робочої  сили та плинність кадрів.

Плинність - показник рівня зміни  складу працівників підприємства, організації, установи, внаслідок їх звільнення і переходу на іншу роботу за власним  бажанням.

Плинність робочої сили - переміщення  робочої сили з одних суб'єктів  підприємництва, галузей економіки  й економічних районів у інші. Плинність робочої сили спричинюють  звільнення за власним бажанням, за порушення трудової дисципліни, недоліки в організації виробництва, праці  та її оплати, незадовільні житлово-побутові умови, тощо.[5]

Під терміном „Плинність персоналу” розуміють сукупність звільнень  працівників по власному бажанню, за прогул і інші порушення трудової дисципліни.

Плинність персоналу є предметом  спеціального аналізу служби управління персоналом, так як звільнення працівників  потребує їх заміни і пов'язані з  матеріальними затратами і організаційною дестабілізацією фірми. Ця робота проводиться  сумісно з лінійними службами і профспілковою організацією.

Процес по вивченню і зниженню плинності  кадрів в організації включає  такі етапи:

- Збір і обробку інформації  про стан, причини і факторах  плинності кадрів (визначення кількісних  і якісних характеристик процесу  плинності)⁴; Інформаційна база: форми статистичної звітності: звіт з праці, штатний розклад підприємства, інформація про фактичну укомплектованість кадрів, колективний договір підприємства, положення про оплату праці та преміювання, інші внутрішні документи, які регулюють питання оплати праці на підприємстві, типові форми договорів, матеріали обліку використання праці та нарахування заробітної плати, рішення про додаткове стимулювання та ін.

- Аналіз процесу плинності кадрів;

- Розробку і впровадження заходів  по зниженню плинності кадрів.

1. Основні положення концепція та функції кадрової політики

Управління кадрами в  організації, будучи невід'ємною частиною його господарської політики, має  стратегічний і оперативний характер. Організація управління персоналом формується на основі концепції розвитку організації, що складається з трьох  частин: виробничої, фінансово-економічної  і соціальної (кадрова політика організації). Кадрова політика організації визначає цілі, пов'язані з відношенням  цієї організації до зовнішнього  оточення (ринок праці, взаємостосунки з державними органами і неурядовими  організаціями), а також цілі, пов'язані  з відношенням організації до свого персоналу (участь в управлінні, стиль керівництва, вдосконалення  системи професійного навчання, соціальні  питання і т. д.). Плани в сфері кадрової політики організації пов'язані передусім з функцією мотивації. Кадрова політика спрямована на формування ефективної робочої сили, збільшення ефективності за допомогою кращих умов роботи, покращення соціально-психологічного клімату в організації. Слід назвати принципи, що становлять основу кадрової політики: демократія управління, від якої залежить готовність до співпраці; знання окремих людей та їх потреб; справедливість, дотримання рівності та послідовність.[19]

Концепція кадрової політики включає:

- політику зайнятості — забезпечення ефективним персоналом і спонукання його до отримання задоволення від роботи за допомогою створення привабливих і безпечних умов роботи, а також можливостей для просування по кар'єрних сходинах;

- політику навчання — забезпечення відповідними навчальними потужностями в цілях постійного покращення виконання працівниками своїх нинішніх обов'язків і підготовки до подальшого просування;

- політику оплати праці — надання вищої, ніж в інших компаніях і фірмах, заробітної плати відповідно до здібностей, досвіду і відповідальності працівників;

- політику виробничих відносин — встановлення певних процедур для ефективного вирішення трудових проблем;

- політика добробуту — забезпечення послуг і пільг, сприятливіших, ніж в інших наймачів.

Кадрова політика виконує  наступні функції:

1) зайнятість (аналіз робочих  місць, методи найму, способи  відбору, просування по службі, відпустка, звільнення);

2) навчання (перевірка нових  працівників, практичне навчання, безперервний розвиток персоналу);

3) оплата праці (пільгові  схеми, оплати; стимулювання праці);

4) трудові відносини (встановлення  більш ефективного стилю керівництва,  відносини з профспілками);

5) добробут (пенсії, допомоги  по хворобі та непрацездатності, медичні, транспортні послуги,  житло, харчування, спорт і суспільна  діяльність, допомога у вирішенні  особистих проблем).

Кадрова політика організації  здійснюється стратегічними і оперативними системами управління. Завдання кадрової стратегії: підняття престижу підприємства; дослідження атмосфери всередині  підприємства; аналіз перспектив розвитку потенціалу робочої сили в регіоні; узагальнення та запобігання причин звільнень з роботи та ін.

2. Кадрові стратегії організації

Кадрові стратегії організації:[18]

1. Планування потреби в кадрах: організаційний аналіз, аналіз існуючих посад, потреба в нових посадах, кількісне та якісне кадрове планування, оцінка посад, поповнення штатів співробітників.

2. Навчання і підвищення кваліфікації: підвищення загальноосвітнього і професійного рівня, навчання в процесі роботи, ротація кадрів, стажування, самоосвіта та ін.

3. Система регулювання: цілеспрямоване керівництво, оцінка виконаної роботи, оцінка можливостей (здібностей) працівників, планування спадкоємності (трудові династії), планування службового росту.

4. Оплата праці: загальна  сукупність всіх видів оплати, оплата за об'ємом і успішності  виконаної роботи, оплата залежно  від посади, соціальне забезпечення  та ін.

Повсякденна реалізація кадрової стратегії лежить в оперативній  сфері управління кадрами. Стратегічне  і оперативне управління персоналом на підприємстві здійснюють менеджери  по кадрам та лінійні керівники: при  цьому менеджери по кадрам є головним носієм і розповсюджувачем організаційної культури, а лінійні керівники  несуть відповідальність за своїх співробітників, вивчають положення справ в організації, дають висновки та інформують керівництво. Управління людськими ресурсами в умовах організації схематично показане на рис. 1.1.

Рис. 1.1 Управління людськими, ресурсами в організації

Кваліфіковане здійснення кадрової політики в організації вимагає  від керівництва її документування. Головні переваги документального оформлення кадрової політики організації полягають у наступному:[21]

- визначення видів дій, які повинні виконуватися для досягнення мети фірми/організації;

- досягнення ясності у розумінні проблем керівництвом і кадрами;

- спонукання до співпраці шляхом координації діяльності між різними структурними підрозділами;

- загальність і послідовність у прийнятті кадрових рішень;

- керівництво встановленими стандартами в різних ситуаціях управління персоналом;

- взаємодія, децентралізація влади, що покращує виробничі відносини;

- взаємодія розвитку навчання і кадрового менеджменту;

- інформованість працівників про правила, якими вони повинні керуватися; зміцнення моралі та покращення загальних відносин в організації.

До основних функцій менеджера  по кадрам у сфері стратегічного  і оперативного управління персоналом на підприємстві/організації відносяться: — допомога керівництву в розробці та реалізації кадрової політики підприємства з питань найму, просування, переміщення, звільнення працівників і скорочення штатів; активна участь в розробці структури підприємства; — надання допомоги лінійним і функціональним менеджерам в роботі з персоналом для отримання найбільш ефективних результатів. Подібні послуги і методи роботи охоплюють набір нових працівників, перевірку їх знань і здібностей, виконання програми по навчанню і підвищенню кваліфікації кадрів, обстеження і контроль в сфері оплати праці, виконання програми по соціальному забезпеченню та ін. Здійснюючи названі функції управління персоналом, менеджери по кадрам орієнтують працівників організації на результативну діяльність, сприяють формуванню в них відчуття задоволеності та вірності підприємству, що сприяє досягненню мети кадрової і господарської політики організації.

Таким чином, керівник персоналу  в організації відповідає за безліч питань, включаючи роботу кадрової служби, консультування з вищим керівництвом з питань кадрової політики, консультування лінійних керівників з кадрових проблем, доведення організаційної кадрової політики до всіх працівників, планування робочої сили та її раціональне використання, переговори і виробничі відносини, виступає як представник компанії та ін.

3. Типи кадрової політики

Якщо проаналізувати існуючі  в конкретних організаціях кадрові  стратегії політики, слід виокремити підґрунтя їх типізації. Перше підґрунтя пов'язане з рівнем усвідомлення правил та норм, що знаходяться в основі кадрових заходів, та безпосереднім впливом керівного апарату на кадрову ситуацію в організації. На основі цього виокремлюють такі типи кадрової політики:[12]

- пасивна;

- реактивна;

- превентивна;

- активна.

Пасивна кадрова політика. Існує тоді, коли керівництво організації не має чітко вираженої програми дій стосовно персоналу, а кадрова політика зводиться до ліквідації негативних наслідків. Відсутній прогноз кадрових потреб, засобів оцінки праці персоналу, діагностики кадрової ситуації в цілому; керівництво працює в режимі негайного реагування на можливі конфліктні ситуації, які воно намагається загасити будь-якими засобами, без відповідного намагання аналізу причин та можливих наслідків. Пасивна кадрова політика:

- у керівництва організації відсутня ефективна програма дій по відношенню до персоналу, робота з персоналом зводиться до ліквідації негативних наслідків;

- служба управління персоналом організації не має прогнозу кадрових потреб і не володіє необхідними засобами оцінки персоналу.,

Реактивна кадрова політика включає:

- керівництво організації здійснює контроль за симптомами кадрової ситуації (виникненням конфліктних ситуацій, наявністю чи відсутністю кваліфікованої робочої сили; відсутністю мотивації до високопродуктивної праці і приймає заходи до зняття неспокійної симптоматики;

- служба управління персоналом організації володіє засобами діагностики існуючої ситуації;

- в системі планування кадрові проблеми виокремлюються і розглядаються спеціально, намічаються можливі шляхи їх вирішення.

Превентивна кадрова політика:

- керівництво персоналу має обгрунтовані прогнози розвитку кадрової ситуації, проте не має цільових кадрових програм для розвитку ситуації; '

- служба управління персоналом володіє засобами діагностики персоналу і прогнозування кадрової ситуації.

Система планування включає  короткостроковий, і середньостроковий  прогнози потреби в персоналі.

Активна раціональна кадрова  політика;

- керівництво організації має не тільки якісний діагноз, але і обґрунтований прогноз розвитку кадрової ситуації, а також володіє засобами для впливу на неї:

- служба управління персоналом організації володіє засобами діагностики персоналу і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий і довгостроковий періоди.

В системі планування кадрового  розвитку присутні короткострокові, середньострокові та довгострокові прогнози потреби  в персоналі. Активна авантюристична кадрова політика:

- керівництво організації не має якісного діагнозу кадрової ситуації, обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, не впливає на неї;

- служба управління персоналом організації, як правило, не володіє засобами не тільки прогнозування кадрової ситуації, але і діагностики персоналу. Система планування кадрового розвитку представляє собою план кадрової роботи з персоналом, орієнтований на досягнення цілей організації.

Реактивна кадрова політика: в межах такої кадрової політики керівництво намагається контролювати симптоми кризової ситуації та вживає заходи до локалізації кризи; мета кадрової політики — забезпечення оптимального балансу процесів оновлення та збереження кількісного та якісного складу персоналу, його розвитку, у відповідності з потребами організації, вимогами діючого законодавства та станом ринку праці.

Превентивна кадрова політика: керівництво організації має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, однак не має засобів впливу на неї; в програмах розвитку організації має місце короткостроковий та середньостроковий прогнози якісних та кількісних потреб в кадрах та сформульовані завдання щодо розвитку персоналу.

Активна кадрова політика: такий тип кадрової політики має місце, коли керівництво організації має не тільки прогноз, але й засоби впливу на ситуацію; кадрова служба має можливість розробити антикризові кадрові програми, проводить постійний моніторинг ситуації та корегує виконання програм у відповідності до параметрів зовнішньої та внутрішньої ситуації.

Розрізняють два різновиди  активної кадрової політики — раціональна  та авантюристична.[7]

При раціональній кадровій політиці керівництво організації має якісний діагноз та обґрунтований прогноз розвитку ситуації, володіє засобами впливу на неї; кадрова служба організації користується методами прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий та довгостроковий періоди; в програмах розвитку організації міститься короткостроковий, середньостроковий та довгостроковий прогнози потреби в кадрах; складовою частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.

При авантюристичній кадровій політиці керівництво організації не має якісного діагнозу розвитку ситуації, але намагається впливати на неї певним чином; кадрова служба організації не володіє засобами прогнозу кадрової ситуації та діагностики персоналу, однак в програму розвитку організації входять плани кадрової роботи, які орієнтовані на досягнення мети, важливої для розвитку підприємства, але не проаналізовані з точки зору змін в ситуації; план роботи з персоналом будується на досить емоційному, мало аргументованому, але, можливо, вірному уявленні про роботу персоналу; проблеми в реалізації подібної кадрової політики можуть виникнути в тому випадку, якщо посилиться вплив факторів, які раніше не розглядалися.[14]

Кадрова політика формує: вимоги до робочої сили на стадії наймання — до рівня освіти, стажу, спеціальної  підготовки, статі, віку: відношення до «капіталовкладенням» у робочу силу, до цілснаправленого впливу на розвиток персоналу; відношення до стабілізації колективу (всього чи окремих підрозділів); відношення до нових працівників, програми їх адаптації і підтримки; готовність підтримати кваліфікацію персоналу чи здійснювати перепідготовку кадрів.

Кадрова політика, сформована на основі стратегії організації, сприяє реалізації цієї стратегії. Складовими частинами стратегії організації  є такі види її діяльності, як:

- виробнича;

- фінансово-економічна;

- соціальна, пов'язана з задоволенням потреб персоналу організації (заробітна плата, соціальна підтримка).

Складові частини стратегії  безпосередньо впливають на кадрову  політику, так як визначають, які  кадри потрібні організації і  які фінансові можливості для  їх відбору, а також які інтереси працівників можуть бути задоволені.

Комбінація кадрової політики по ступеню кадрових стратегій дозволяє сформувати таку кадрову політику для  організації, яка забезпечує досягнення цілей організації і реалізацію стратегії розвитку. При виборі кадрової політики враховуються фактори, пов'язані  з внутрішнім і зовнішнім середовищем  організації:

- стратегія розвитку організації;

- специфіка бізнесу, в якому працює організація;

- фінансові можливості організації, що визначаються із доцільного рівня витрат на управління персоналом;

- якісні і кількісні характеристики персоналу та напрямок їх зміни в перспективі;

- ситуація на ринку праці (кількісні і якісні характеристики пропозицій на ринку праці по професіям персоналу, організації, умови пропозиції);

- попит на робочу силу зі сторони конкурентів, рівень заробітної платні, що складається;

- вимоги трудового законодавства, культури роботи з персоналом.

Другим підґрунтям для  диференціації кадрових політик  може бути принципова орієнтація на свій персонал або персонал зовнішній, ступінь  відкритості по відношенню до зовнішнього  середовища з формування кадрового  складу.

За цим підґрунтям традиційно виокремлюють закриту та відкриту кадрову  політику.

Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація  є прозорою для потенційних працівників  будь-якого рівня, можна прийняти і починати роботу як із низької  посади, так і з найвищої. Організація  готова прийняти на роботу спеціаліста, якщо він має відповідну кваліфікацію без врахування досвіду роботи. Такого типу кадрова політика може бути адекватною для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидке зростання, вихід  на передові позиції в своїй галузі.

Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація  орієнтується на залучення нового персоналу  тільки нижчого посадового рівня, а  заміщення проводиться лише за рахунок  працівників організації. Кадрова  політика такого типу властива компаніям, що орієнтуються на створення певної корпоративної атмосфери, або працюють в умовах дефіциту людських ресурсів.

Якщо організація зацікавлена  в ефективно сформульованій, логічній та усвідомленій кадровій політиці, вона повинна прийняти до уваги необхідність реалізації низки етапів по її' проектуванню:[9]

• Етап 1. Нормування — узгодження принципів та цілей роботи з персоналом щодо принципів та мети роботи організації  в цілому, стратегії та етапами  її розвитку;

• Етап 2. Програмування —  розробка програм шляхів досягнення мети кадрової роботи, конкретизованих  з урахуванням умов зовнішньої ситуації та її можливих змін. Цей етап передбачає організацію системи процедур та заходів по досягненню цілей, свого  роду кадрових технологій, що закріплені в документах та спеціальних формах та обов'язково враховують як сучасний стан, так і можливі зміни;

• Етап 3. Моніторинг персоналу  — розробка процедур діагностики  та прогнозування кадрової ситуації. На цьому етапі важливо виявити  індикатори стану кадрового потенціалу, розробити програму постійної діагностики  та механізм вироблення конкретних заходів  по розвитку та використанню знань  вмінь та навичок персоналу. Для  організацій, що проводять постійний  моніторинг персоналу, велика кількість  окремих програм кадрової роботи входять в єдину систему пов'язаних завдань, способів діагностики та впливу, прийняття та реалізації рішень.

Кадрова політика в організації  може здійснюватися за такими головними  напрямками:

- прогнозування створення нових робочих місць з врахуванням впровадження нових технологій;

- розробка програми розвитку персоналу з метою вирішення як поточних, такі майбутніх завдань організації на основі вдосконалення системи навчання і посадового переміщення працівників;

- розробка мотиваційних механізмів підвищення зацікавленості в задоволення працею;

- створення сучасних систем наймання та відбору персоналу;

- здійснення маркетингової діяльності в галузі персоналу;

- формування концепції оплати праці і морального стимулювання працівників;

- забезпечення рівних можливостей праці, її безпеки та рівних умов;

- визначення основних вимог до персоналу в межах прогнозу розвитку підприємства;

- формування нових кадрових структур і розробка процедур управління персоналом;

- покращення морально-психологічного клімату в колективі, залучення рядових працівників до управління підприємством.

Як свідчить зарубіжний досвід, в сучасних умовах особливе значення має кожен працівник, так як зростає  вплив якості його праці на кінцеві  результати всього підприємства, у  зв'язку з чим, моральне та матеріальне  стимулювання, соціальні гарантії повинні  бути основним аспектом кадрової політики, що проводиться в організаціях. Виплата  надбавок і система участі працівників  у розподілі прибутку повинні  забезпечити високий рівень їх зацікавленості в кінцевих результатах діяльності організації. Щоб активно управляти  персоналом, потрібно забезпечити постійний  обмін інформацією між різними  рівнями управління з кадрових питань. Кадрову політику проводять на всіх рівня управління: вище керівництво, лінійні керівники та служба управління персоналом.

Англійський спеціаліст у  галузі кадрового менеджменту Д. Грест вважає, що кадрова політика організації повинна забезпечити;

- організаційну інтеграцію — вище керівництво і лінійні керівники приймають розроблену та ефективно скоординовану стратегію управління людськими ресурсами як "свою власну" і реалізують її у своїй оперативній роботі, тісно взаємодіючи з функціональними службами;

- високий рівень відповідальності всіх працівників, лід яким розуміють як ідентифікацію з базовими цінностями організації, так і наполегливу, реалізацію визначених цілей у практичній роботі;

- функціональність — варіантність функціональних завдань, що передбачає відмову від традиційного, жорсткого розмежування різних видів робіт, а також використання різноманітних форм трудових контрактів (повна, часткова і погодинна зайнятість);