Управління по ситуації – зовнішні та внутрішні фактори

     МІНІСТЕРСТВО  ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

     ОДЕСЬКИЙ  ДЕРЖАВНИЙ ЕКОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 

                                         Еколого-економічний факультет

                                         Кафедра менеджменту

                                         природоохоронної діяльності 
     

     Курсова робота

     з дисципліни «Основи менеджменту»

     на  тему:

     " Управління по ситуації – зовнішні та внутрішні фактори "

 
 
 

                                         Виконала:

                                         студентка гр. У-21

                                         Сироміцька Н.О.

                                         Керівник: Смірнова К.В.

                                         Курсова робота перевірена

                                         та допущена до захисту

                                         “___” ___20__р.

                                         ________________

                                         (підпис  керівника) 
     
     

     ОДЕСА – 2009

     СОДЕРЖАНИЕ 

    Введение 3

    1 Управленческие ситуации и методы их прогнозирования 4

    1.1 Понятие управленческой ситуации 4

    1.2 Классификация и моделирование управленческих ситуаций 5

    1.3 Методы прогнозирования управленческих ситуаций 7

    2 Управление по ситуации 10

    2.1 Ситуационные факторы управления 10

    2.2 Ситуационные переменные внутри организации 11

    2.3 Ситуационные факторы внешней среды 22

    2.4 Отношение менеджера к управленческой ситуации 27

    2.5 Циклы и методы решения управленческих ситуаций 30

    3 Практика управления по ситуации на примере Херсонского винодельческого завода 34

    3.1 Общая характеристика деятельности предприятия 34

    3.2 Анализ сложившейся на предприятии ситуации 38

    3.3 Предложения управленческих решений по выходу из ситуации 39

    Заключение 42

    Список  литературы 43  
     
     
     
     
     
     
     

 

     ВВЕДЕНИЕ 

     Цель  написания курсовой работы:  выяснить сущность управленческой ситуации, проанализировать влияние внутренних и внешних факторов на организацию.

     Задача  курсовой работы - предоставление ответов  на следующие ключевые вопросы:

     - Управленческие ситуации и методы их прогнозирования;

     - Управление по ситуации;

             - Практика управления по ситуации в компании «Херсонского винодельческого завода».

     Материалами для написания курсовой работы послужили: учебники, учебные пособия, периодические  издания, ресурсы Интернет.

     Методы  исследования: методы исторического  и логического подхода, сравнительный  анализа, статистический метод, экономического анализа и обобщения, методы анализа  и синтеза.

     Управление  по ситуации - это совершенно новый  подход, который  внес большой вклад в теорию менеджмента за счет создания возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям.

     Управление  по ситуации не является простым набором  предписаний и руководств. Это  скорее способ мышления об организационных  проблемах и способах их решения. Причем особый акцент ставится на то, что хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьироваться в зависимости от реальной ситуации.

     Основной  задачей управления по ситуации является обеспечение хороших функциональных результатов - запланированных или  случайных - с помощью здоровой организации. Коммерческие результаты достигаются  путем использования окружения  с помощью хорошо поставленного управления людьми и коммуникациями. 

  1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ И МЕТОДЫ ИХ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
 
    1. Понятие управленческой ситуации
 

     Центральным понятием управления по ситуации  является ситуация, под которой понимается конкретный набор обстоятельств, максимально влияющих на организацию в данное время. Исследование конкретной ситуации позволяет руководителю лучше понять, какие приемы будут наиболее эффективными при достижении цели организации. Сама идея ситуации впервые введена в менеджмент Мэри Фоллет, которая еще в 20-е годы говорила о “законе ситуации”. Она отмечала, что различные ситуации требуют различных типов знаний, а человек, обладающий знаниями применительно к одной ситуации, стремится быть в хорошо управляемых деловых организациях, при прочих равных условиях, халифом на час.

     Возникающие ситуации являются результатом различных  взаимодействий, происходящих в механизме, структуре и процессе управления, и связаны со статикой и динамикой  внешней и внутренней среды производственной организации. Ситуации могут иметь как внешний, так и внутренний источник, то есть являться результатами нарушения взаимодействия подсистем производственной организации между собой и с внешней средой.

     Управленческая  ситуация – это характеристика сложившегося состояния производственной организации и ее звеньев, которое с точки зрения субъекта управления может быть удовлетворительным или неудовлетворительным. В последнем случае ситуация становится проблемной, она характеризует реальные несовпадения желаемого и действительного уровней удовлетворения потребностей субъекта.

     Таким образом, проблемная ситуация выступает  с одной стороны как совокупность целей субъекта (их полная совокупность или какая-либо часть), а с другой – как состояние субъекта, объекта  и внешней среды. Одна и та же проблемная ситуация может быть сформулирована как различные проблемы. Каждая из таких проблем ориентирует систему управления на совершенно разные пути и методы преодоления исходной проблемной ситуации.

     Различают два типа формулирования проблемы, которые условно можно назвать субъектными и объектными. Проблемы первого типа фиксируются в терминах потребностей  данного субъекта управления, отражают факт их неудовлетворенности. Проблемы второго типа формулируются на базе субъектных и отражают недостаточность тех или иных средств и факторов для решения соответствующей исходной проблемы. 

    1. Классификация и моделирование  управленческих ситуаций
 

      Классифицируя управленческие ситуации, целесообразно  исходить, прежде всего, из причин их возникновения, так как возникновение ситуаций обусловлено либо изменениями во внешней среде, либо изменениями в процессе реализации целей организации.

      Целевая направленность в описании деятельности производственной организации и  ее внешней среды должна быть главной  при выявлении признаков возникающих ситуаций. Все ситуации связаны в первую очередь либо с реализацией ранее установленной цели (выполнение производственной программы, реконструкция, повышение квалификации кадров и пр.), либо с формированием новых целей (процесс развития системы).

      Однако  существует еще и третий вид процессов, которые условно называют адаптивными  или переходными. В таких процессах  различаются определенные этапы  накопления проблем и знаний, необходимых  для их решения. Типичным примером ситуаций, возникающих в переходных процессах, является изменение отдельных свойств продукции.

      Следующий шаг – корректное описание ситуаций. В этой связи необходимой найти  или разработать приемлемую для  этой цели классификацию информационных потоков.

      Первым  признаком классификации является разбиение информации по шкалам: номинальная, позволяющая определить черты объекта в множестве других сообщений; порядковая, дающая представление о доминировании объектов в ряду сообщений; количественная, которая устанавливает единицы измерения объекта. Второй признак классификации – логическое содержание сообщений об объектах, их свойствах и отношениях. Третий признак – отношение информационных потоков к целевой функции хозяйственной системы. Четвертый признак – отношение информационных потоков к данной системе управления. На основе этого признака выделяют внешние и внутренние сообщения. Пятый признак – характер преобразований относительно рассматриваемой системы. На его основе все сообщения относятся к видам процедур (эвристическим, расчетным, моделирования), параметрам (времени, субъектам и объектам управления), типу преобразований (агрегирование, фильтрование и т.п.). Шестой признак – временной, он характеризует состояние хозяйственных систем относительно времени события, цикла управления и периодичности поступления сообщений.

      Приведенная классификация позволяет описать  как формальные, так и содержательные характеристики управленческих ситуаций.

      Необходимость моделирования ситуаций обусловлена  многообразием факторов, определяющих класс возникающей и развивающейся (в случае несвоевременного разрешения) ситуации. Разработка моделей возникновения и развития управленческих ситуаций позволяет заранее оценивать их возможные параметры и таким образом обоснованно выбирать эффективные пути решения ситуационных задач управления.

      Гомоморфизм – это отражение соответствия одного множества элементов (реальной системы) в другое (модель реальной системы), которое обладает свойством  однозначности. Иными словами каждому  элементу реальной системы соответствует  элемент модельной системы. Обратное утверждение неверно: не существует однозначного соответствия между элементами модели и элементами реальной системы.

      Учитывая  иерархическую природу возникновения  и развития ситуаций, в целях адекватного  отображения функционирования производственной организации необходимо формирование набора иерархически связанных моделей управленческих ситуаций. При формировании системы моделей можно использовать три вида стратегии. Стратегия «снизу вверх» предполагает моделирование процессов возникновения ситуаций, начиная с нижнего уровня производственной технологии, т.е. разработку модели простейших отдельных технологических процессов с последующей их увязкой и переходом к моделированию более высоких уровней производственной иерархии. Стратегия «сверху вниз» требует, прежде всего, формирования моделей ситуаций высшего уровня управления, а затем их разукрупнения и детализации до уровня отдельных технологических процессов. Третья стратегия формирования моделей предполагает одновременной создание комплекса моделей как сверху, так и снизу. Она требует особого внимания к понятийному единству и совместимости моделей всех уровней иерархии[2]. 

     
    1. Методы  прогнозирования  ситуаций
 

     Методы  прогнозирования ситуаций должны обеспечивать возможность предвидения развития ситуаций.

     Всевозможные  методы и методики прогнозирования  делятся на эвристические (использующие мнение экспертов) и математические. Математические методы в свою очередь  дифференцируют на методы моделирования  процессов развития (необходимое  условие при этом – наличие модели процесса) и методы экстраполяции (статистические методы).

     Методы  экстраполяции находят довольно широкое применение в прогнозировании  ситуаций, а именно – в предсказании количественных параметров ситуаций.

     Из  машинно-ориентированных методов прогнозирования развития ситуаций на основе статистических данных наибольший интерес для применения в ситуационном управлении представляет группа методов «эвристической самоорганизации» моделей.

     Математические  методы прогнозирования на основе моделирования процессов развития ситуаций представляют один из наиболее адекватных аппаратов для реализации данного этапа ситуационного управления. С этой целью разрабатывается математическая модель процесса, в основе которой лежит структура реально функционирующей системы. Такие модели разрабатываются, как правило, для оценки глобальных явлений и процессов.

     Экспертные  методы прогнозирования развития сложных  систем наиболее широко распространены в такой предметной области, как  прогнозирование научно-технического прогресса. Простейшей разновидностью экспертных методов в ситуационном управлении является проведение традиционных совещаний по анализу каких-либо проблем.

     Перспективным методом формирования прогнозных моделей  сложных ситуаций и моделей их разрешения является метод «дерева целей», позволяющий давать последующую количественную оценку параметров структурных компонентов ситуации. Большинство подходов, связанных с построением «дерева целей», не содержит процедур или принципов, облегчающих построение «деревьев». Построение «деревьев целей» концентрирует внимание на тех событиях, которые должны осуществляться для наступления желаемого конечного события, т.е. этапа разрешения ситуаций. При всех достоинствах этого метода, он, тем не менее, не отражает те причины и проблемы, которые являются источниками возникновения ситуаций или препятствуют их разрешению. Не учитываются структурные горизонтальные и вертикальные связи управления, необходимые как для прогнозирования ситуаций, так и для выработки решений.

     В этой связи целесообразным является использование некоторых методов теории надежности, применяемых при прогнозировании отказов сложных систем. Одним из методов, эффективно решающих эту проблему, является метод «дерева неполадок». Он основан на сочетании экспертных оценок (на стадии построения структуры причинно-следственного «дерева неполадок») и количественных оценок – вероятностей выхода из строя элементов системы.

     «Дерево неполадок» строится в результате экспертной процедуры и показывает, каким  образом конечное событие (вершина «дерева») может возникнуть из последовательностей и комбинаций отказов элементов системы. После разработки «дерева неполадок» выясняется процедура его качественного анализа – выявление аварийных сочетаний наборов событий, приводящих к появлению нежелательного корневого события. Вычисление вероятности различных путей, приводящих к корневому событию, позволяет ранжировать эти пути[3].

     Однако  построение логико-сетевой модели в  виде «дерева неполадок» с последующим  качественным его анализом базируется на предположении об одновременном наступлении событий, приводящих к формированию корневого события и его характеристик, в то время как в реальной ситуации эти события обычно разнесены во времени. Второй трудностью применения «дерева неполадок» к прогнозированию развития ситуаций является такая разноаспектная характеристика ситуаций, которая в принципе не позволяет собрать однородные статистические данные об «отказах элементов». Существующая здесь неопределенность совсем иной, не статистической природы. 
 
 

  1. УПРАВЛЕНИЕ ПО СИТУАЦИИ
 
     
    1. Ситуационные  факторы управления
 

      Менеджер  всегда действует в определенной ситуации, которая зависит от множества  обстоятельств, или факторов, находящихся  как во внешней среде, так и  внутри организации. Например, меняется курс национальной валюты, усиливают свои позиции конкуренты, появляются новые технологии производства продукции, меняются вкусы потребителей – это все проявление влияния внешних факторов. Корректируются цели деятельности предприятия, рабочие требуют улучшения условий труда, выходит из строя оборудование, растет число простоев машин – это уже внутренние обстоятельств, которые обязан учитывать менеджер.

      Факторы непрерывно изменяются, поэтому иначе  их называют переменными управления, или ситуационными переменными. Совокупность обстоятельств, в которых действует организация, формируют управленческую ситуацию.

      В зарубежной управленческой мысли осознание  необходимости учитывать переменные управления приходится на конец 50-х  годов ХХ века. Этому способствовало развитие системного, а позже ситуационного подходов. Признание значимости внешних и внутренних ситуационных факторов позволило рассматривать организацию как целостность, связанную с внешним миром и состоящую из взаимозависимых частей. Это явилось основой для всестороннего изучения факторов, от которых зависит результативность управления, а также учета синергетического эффекта от их взаимодействия.

      В отечественной теории и практике переломным стало начало 90-х годов, когда Украина начала осуществлять переход к рыночной экономике. Нашим менеджерам стало понятно, что характер ситуации влияет на принимаемые решения, выбор средств деятельности, объем и содержание перерабатываемой информации. Знание ситуации позволяет менеджеру своевременно отреагировать на нее, принять решения относительно тех факторов, которые представляют наибольшую угрозу для организации, и эффективно использовать позитивные возможности благоприятных обстоятельств. Более того, верные управленческие решения могут предупредить нежелательное сочетание внешних и внутренних переменных, сделать ситуацию предсказуемой и менее опасной для организации[6]. 

     
    1. Ситуационные  переменные внутри организации
 

      Количество  внутренних переменных управления в  организации велико. Для того, чтобы  менеджер более четко представлял  области особого внимания при анализе ситуации, к внутренним переменным, как правило, относят пять факторов – цели, структуру, задачи, технологии и персонал организации. Все они тесно связаны между собой (рис. 1). Считается, что знание их состояния и взаимодействия позволяет достаточно полно охарактеризовать внутреннюю управленческую ситуацию.

        

     Организация, по определению, это, по крайней мере, два человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать  как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

     В ходе процесса планирования руководство  разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

     У организации могут быть разнообразные  цели, особенно это касается организаций  различных типов. Организации, которые  занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений — по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием их природы как коммерческих или некоммерческих организаций[8].

     Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

     В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году.

     Цели  подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности.

     Основной  целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации.

     Выделяют  три основных типа ориентации организации  на прибыль:

  • ее максимизацию;
  • получение “удовлетворительной” прибыли. Т.е. суть, состоит в том, что при планировании прибыли она считается “удовлетворительной”, если будет учитываться степень риска;
  • минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

     Но  не у всех организаций получение  прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например  церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

  • удовлетворение потребителя или пользователя услуг;
  • позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;
  • условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;
  • публичная ответственность и имидж организации;
  • техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;
  • минимизация издержек производства и т.д.

     Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

     Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

     Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

     Одной из основных концепций, имеющих отношение  к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

     На  данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет  место горизонтальное разделение труда  по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

     Не  менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении  нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой – плоская структура управления.