Управління потенціалом

     ВСТУП

     Під час формування ринкової економічної  системи набувають особливої  актуальності проблеми планування та оптимізації можливостей підприємств  довгострокового й поточного  характеру. Досвід свідчить про необхідність утворення гнучких виробничих систем, що уможливлювали б миттєве реагування на зміни в навколишньому середовищі. З огляду на це слід приділити увагу переосмисленню концептуальних підходів до створення та розвитку підприємств, а передовсім до процесів цілеспрямованого формування їхніх потенціалів.

     Ще  й до сьогодні процесам формування потенціалу підприємства не завжди приділяють належну увагу. Кризовий стан національної економіки та окремих підприємств, що супроводжується недовикористанням  виробничих потужностей, нагромадженням понаднормативних запасів матеріалів і готової продукції, скороченням  чисельності працівників, зниженням  їхнього кваліфікаційного рівня  і продуктивності праці та іншими негативними явищами, закономірно  призводить до втрати потенціалу. Розмір і структура потенціалу сучасних виробничих організацій формуються за рахунок нагромаджених за радянських часів основних фондів, земельних ділянок, технологій. Хаотичність процесів розвитку і не контрольованість кризових тенденцій на макрорівні спричинили руйнацію структури потенціалу, що виявилося в порушенні пропорцій між основними елементами соціально-економічних систем сучасних підприємств.

     Формування потенціалу підприємства - це процес ідентифікації та створення спектра підприємницьких можливостей, його структуризації та побудови певних організаційних форм задля стабільного розвитку та ефективного відтворення. Сутність процесу формування потенціалу підприємства з урахуванням того, що він є складною економічною системою з притаманними тільки їй певними властивостями.  
 

  1. ПОТЕНЦІАЛ ПІДПРИЄМСТВА ТА ДІАГНОСТИКА КРИЗОВИХ СИТУАЦІЙ

     Сучасний  економічний розвиток свідчить про  необхідність використання нових теоретичних  підходів, прикладного інструментарію, які уможливлюють ефективне подолання  складними соціально-економічними системами господарювання різних рівнів невизначеності динамічного ринкового  середовища та дасть змогу своєчасно адаптуватися до нього. Для ефективного функціонування і забезпечення конкурентоспроможності підприємств та інших суб'єктів господарювання необхідно якісно розвивати матеріально-технічні, структурно-функціональні, соціально-трудові та інші елементи потенціалу. Це зумовлює виключну увагу керівників підприємницьких структур до ефективного управління технологічними й організаційними змінами, а особливо до алгоритмів визначення та використання їхніх потенційних соціально-економічних можливостей. У економічній літературі термін «потенціал» трактують як можливості, наявні сили, запаси, засоби, які можуть бути використані, або як рівень потужності у будь-якому відношенні, сукупність засобів, необхідних для чого-небудь. Таким чином термін «потенціал» означає наявність у кого-небудь прихованих можливостей, які ще не виявилися, або здатності діяти у відповідних сферах. У зв'язку з тим, що формування потенціалу підприємства є складним динамічним процесом, орієнтованим на максимальну взаємодію з зовнішнім середовищем і забезпечення високої якості реалізації, важливо визначити, які саме чинники обумовлюють розвиток його елементів і впливають на їхню збалансованість і ефективність використання.

     Очевидно, що у основі побудови системи цих чинників повинний лежати принцип сфери впливу на елементи потенціалу, відповідно до якого усі чинники можна класифікувати на зовнішні і внутрішні відносно формування та розвитку потенціалу .

     До  зовнішніх чинників відносяться економічні, соціальні, політичні, юридичні умови, вплив яких визначається обмежувальними або стимулюючими заходами з боку різних державних органів, банків, інвестиційних компаній, суспільних груп, політичних сил. Такими заходами, як правило, виступають податкові, процентні ставки, законодавчі, етичні, суспільні норми, тиск політичних сил.

     Крім  того, важливим зовнішнім чинником є також ринкові умови на вході (умови конкуренції на ринках ресурсів) і виході із системи (умови конкуренції безпосередньо у галузі). Перший чинник пов'язаний з вартістю забезпечення кожного елемента потенціалу ресурсами, яка є альтернативною вартістю цих ресурсів, тобто цінністю тих альтернативних можливостей, від яких довелося відмовитися через спрямування ресурсів у той, а не інший елемент потенціалу з метою максимального досягнення цілей.

     Другий  чинник означає, що для завоювання міцних ринкових позицій потенціал підприємства повинний відповідати необхідним конкурентним властивостям продукції (ціні, якості, технічним характеристикам, сервісу, гарантіям).

     Так, за умов посилення конкуренції підприємство повинне сфокусувати свої зусилля  на максимальній реалізації наявного потенціалу та створенні нового за рахунок своєчасного виявлення  слабких позицій конкурентів. Інновації  з боку конкурентів вимагають, як правило, адекватного реагування шляхом створення та реалізації нових можливостей.

     До  внутрішніх чинників відноситься, насамперед, стратегія підприємства, для реалізації якої формується потенціал, досвід і навички менеджерів, необхідні для реалізації намічених планів, принципи організації та ведення бізнесу, якими керуються на підприємстві, моральні цінності й амбіції керівників, а також загальноприйняті у рамках підприємства цінності та культура [11, с. 205].

     З використанням перерахованих властивостей, підходів, чинників і передумов багаторівнева структурна модель формування потенціалу підприємства має такий вигляд (Рис.1.1). 

                                                                                        

     

     Рис.1.1. Структурна модель формування потенціалу підприємства

     [ 3, с. 150]

     Як  свідчать дані рис.1.1, структурна модель формування потенціалу підприємства складається з трьох рівнів: інституціального, господарського та виробничого. До інституціального рівня відносять : інституціальну та господарську діяльність; до господарського рівня - маркетингове середовище,ділову активність,виробничу діяльність; до виробничого рівня відность - техніку та технологію також персонал та його здібності. Матеріальною основою потенціалу підприємства є фінансові ресурси, відображені у його балансі, а величина сукупного потенціалу є результатом спільних зусиль з реалізації його елементів, який залежно від інтересів власників може бути виражений або потенційним прибутком, що залишається у розпорядженні підприємства, або його вартістю.   

     З огляду на зміст вище сформульованого  визначення потенціалу підприємства та відповідно до середовища функціонування модель потенціалу підприємства може мати такий графічний вигляд  (Рис.1.2).

       

    Рис.1. 2. Модель потенціалу підприємства [ 5, с.187]

     Як  свідчать дані рис.1.2, що графічна модель демонструє, що внутрішній потенціал підприємства є системою можливостей та здатностей щодо ефективного перетворення  ресурсів підприємства; а зовнішній (ринковий) потенціал - це можливості та здатності  підприємства щодо використання ринкових шансів за певних, сприятливих для підприємства умов. Внутрішні можливості підприємства визначаються ресурсами (наявними та резервними), зумовлюються оцінкою об’єктних складових потенціалу (інноваційний, виробничий, фінансовий потенціали, потенціал відтворення ін.) ; а здатності - його соціальною складовою (управлінський, кадровий, підприємницький, інформаційний потенціали ін). Макрооточення створює загальні умови діяльності підприємства, обмежуючи або розширюючи сфери його впливу. Підприємства ж, навіть великі, практично не мають зворотного впливу на макросередовище. Іншою складовою зовнішнього середовища є безпосереднє оточення, яке включає ті елементи, з якими підприємство перебуває у прямому контакті. На фактори мезооточення підприємство може у деякій мірі впливати. Але цей вплив  обмежений, оскільки зовнішнє середовище досить динамічне і непередбачуване. В ринковому середовищі постійно відбуваються процеси, які відкривають нові сприятливі умови для підприємства, або, навпаки, створюють додаткові труднощі. Досліджуючи зовнішній потенціал підприємства досить важливим є визначення ринкових можливостей та загроз. Можливості трактуються як позитивні чинники зовнішнього середовища, які підприємство може використати для зміцнення своєї позиції. Цим самим потенціал підприємства може значно збільшитись (ситуація а). Загрози зовнішнього середовища можуть значно зменшувати потенціал підприємства. При досить несприятливих умовах ринкового середовища та при слабкій реакції керівництва (або ж відсутності її) може скластись така ситуація, коли загальний потенціал підприємства буде меншим ніж його внутрішній потенціал (ситуація б). Щоб уникнути впливу таких факторів та попередити зменшення потенціалу одним із першочергових завдань стратегічного управління має стати  постійний моніторинг ринкового середовища та аналіз його компонент; пошук «критичних точок» у функціонуванні підприємства і відповідно агрегування системи заходів швидкого реагування на динамічні зміни у ньому. Важливим моментом має стати оцінка ринкових загроз та зовнішніх  можливостей  стратегічними засобами «раннього виявлення та попередження». А наскільки ефективно підприємство зможе відреагувати на можливості та загрози зовнішнього середовища залежить саме від  його внутрішнього потенціалу. Оптимізація структури величини сукупного потенціалу припускає виділення проміжних рівнів узагальнення потенційних можливостей підприємства. Таким чином, структурна модель формування потенціалу підприємства показує, що потенціал будь-якого рівня виникає як результат взаємодії ресурсів, що його забезпечують, і компетенцій. Характерними рисами розвитку потенціалу підприємства як економічної системи є :

  • комплексність проблем і необхідність їхнього вивчення в єдності технічних, економічних, соціальних, психологічних, управлінських і інших аспектів;
  • ускладнення розв'язуваних проблем і об'єктів;
  • зростання кількості зв'язків між об'єктами;
  • динамічність ситуацій, що змінюються; дефіцитність ресурсів;
  • підвищення рівня стандартизації й автоматизації елементів виробничих і управлінських процесів;
  • глобалізація конкуренції, виробництва, кооперації;
  • посилення ролі управлінського чинника.

     Властивості потенціалу підприємства як інтегрованої економічної системи:

  • цілісність потенціалу - це єдине ціле, яке має певні властивості;
  • полі структурність потенціалу - потенціал складається з певних частин (підсистем);
  • складність потенціалу - потенціал визначається неоднорідністю складових, ієрархічними зв’язками між ними;
  • не стаціонарність потенціалу - потенціал має мінливі параметри, характеризується стохастичністю поведінки;
  • унікальність потенціалу - потенціал має у будь-який час притаманні лише йому можливості і властивості;
  • адаптивність потенціалу - потенціал має здатність до адаптації під впливом факторів зовнішнього середовища;
  • синергічність потенціалу - для потенціалу характерний ефект посилення елементів при їх взаємодії;
  • протиентропійність - це можливість протидіяти руйнівним тенденціям.

      Під структурою системи, якою є потенціал  підприємства, розуміють мережу найбільш суттєвих, стійких (інваріантних) зв’язків між елементами. Структуру потенціалу підприємства має такий вігляд (Рис. 1.3).

    Рис.1.3. Структура потенціалу підприємства [ 9, с. 305]

     Як  свідчать дані рис.1.3, потенціал підприємства поділяється на об’єктні складові та суб’єктні складові. Об’єктні складові пов’язані з матеріально-речовинною та особовою формою потенціалу підприємства. Вони споживаються й відтворюються у тій чи іншій формі у процесі функціонування. До них належить: інноваційний потенціал, виробничий потенціал, фінансовий потенціал та потенціал відтворення.

     Антикризове управління являє собою цілеспрямовану систему управління, яка має комплексний, системний характер і має на меті виведення об’єкта управління з  кризи. При цьому здійснюється розробка і реалізація спеціальних заходів  на підприємстві, що мають стратегічний характер і дозволяють усунути тимчасові  перешкоди і покращити загальний  стан об’єкта управління.

     Система антикризового управління передбачає здійснення таких основних заходів, як:

  • діагностика процесів і тенденцій, які призводять до кризових станів;
  • прогнозування виникнення, розвитку і можливих наслідків кризових ситуацій;
  • здійснення антикризового супроводження (виявлення процесів і тенденцій, які призводять до кризових ситуацій);
  • проведення завчасної підготовки на випадок виникнення надзвичайних ситуацій (антикризова профілактика);
  • організація і координація ефективних дій для подолання кризових ситуацій та їх наслідків.

     Практично система антикризового управління переслідує не одну, а декілька цілей. Поєднання декількох цілей створює  складну ціль. Складна ціль може досягатися одночасно, по черзі або  методом розміщення, коли порядок  досягнення цілей визначається не тільки прийнятим управлінським рішенням, але і залежить від об’єктивних  умов функціонування об’єкта управління.

     Актуальним  напрямом розвитку антикризового управління на сьогодні є антикризове управління підприємством. Останні роботи світових та вітчизняних вчених доводять, що дослідження питань антикризового  управління підприємством є проблемою  актуальною і недостатньо дослідженою, тому потребує подальшого вивчення. Система антикризового управління підприємством передбачає здійснення основної мети – виведення підприємства з кризового становища – за допомогою її розбиття на такі підцілі:

  • діагностику поточного стану підприємства;
  • аналіз виробничого потенціалу підприємства;
  • аналіз можливостей покращання ефективності функціонування підприємства;
  • розробку стратегічного плану антикризового управління підприємством;
  • створення системи антикризового управління фінансовими ресурсами підприємства;
  • створення ефективної системи маркетингового управління на підприємстві;
  • вибір прибуткової продукції та її виробництво;
  • створення ефективної автоматизованої інформаційної системи управління підприємством.

     Створена  система антикризового управління підприємством має такі властивості:

  • система антикризового управління підприємством здатна створювати підцілі, які утворюють ієрархічну структуру;
  • система антикризового управління підприємством здатна обирати засоби, моделі та методи, які відповідають даному завданню, якщо обраний метод не призводить до досягнення цілі, система антикризового управління підприємством через деякий час його змінює;
  • якщо процес розв’язку було перервано за якимись обставинами, система антикризового управління підприємством через деякий час повертається до розв’язання знов;
  • система антикризового управління підприємством оперує знаннями і уникає повторень; у разі досягнення цілі – виведення підприємства з кризи – система антикризового управління підприємством переходить в інший режим роботи – режим попередження кризового стану на підприємстві.

     Економічні  результати діяльності будь-якої фірми  зазнають коливань і залежать від  багатьох факторів. Це призводить до того, що більшість фірм проходять стадії підйому і спаду, а багато з  них опиняються в кризовій ситуації і наближаються або стають банкрутами.

     Економічна  кризова ситуація – це раптове (незаплановане) настання обмеженої чи припинення результативної (ефективної) діяльності фірми з  важко прогнозованими наслідками її подальшого функціонування і розвитку. Криза фірми обумовлюється нестачею власного капіталу, борговими зобов’язаннями, що зростають; некомпетентністю керівництва фірми, яке не здатне своєчасно розпізнати і усунути причини кризи; зовнішніми причинами – нестійкістю фінансового ринку.

     Показник  кризи фірми – її неплатоспроможність.

     Реакцією  фірми на кризовий стан є застосування захисної або наступальної тактики.

     Захисна тактика полягає у проведенні заходів щодо збереження, основою  яких є:

  • скорочення витрат;
  • закриття підрозділів фірми;
  • звільнення персоналу;
  • скорочення виробництва і збуту.

     Найбільш  ефективною є наступальна тактика, яка, поряд з економними, ресурсозберігаючими  заходами, передбачає:

  • активну маркетингову політику;
  • політику більш високих цін;
  • збільшення витрат на удосконалення виробництва за рахунок його модернізації, оновлення основних фондів, впровадження перспективних технологій;
  • використання резервів.

     У той же час змінюється або зміцнюється  керівництво підприємства, проводиться  комплексний аналіз та оцінка ситуації і, якщо потрібно, корегується філософія, основні принципи діяльності фірми.

     Таким чином побудована система антикризового  управління підприємством є цілеспрямованою  системою антикризового управління і передбачає використання органічного  поєднання інтелекту і досвіду  з економіко-математичними методами і сучасними інформаційними технологіями для забезпечення оперативності  і обґрунтованості антикризових управлінських рішень.

     Розглянувши це питання - визначили, що потенціал підприємства - це процес ідентифікації та створення спектра підприємницьких можливостей, його структуризації та побудови певних організаційних форм задля стабільного розвитку та ефективного відтворення. Також розглянули властивості потенціалу підприємства. Та визначили, що антикризове управління являє собою цілеспрямовану систему управління, яка має комплексний, системний характер і має на меті виведення об’єкта управління з кризи. Більш детальніше потенцал підприємства  та систему антикризового управління розлянуто у наступному  розділі на прикладі підприємства ПАТ «ПОЛТАВСЬКИЙ МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  1. АНАЛІЗ  ГОСПОДАРСЬКОГО СТАНУ ПАТ «ПОЛТАВСЬКИЙ МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД»

     ПАТ «ПОЛТАВСЬКИЙ МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД» створено 29.07.1994 року на базi державного пiдприємства, що дiє з 18.05.1951 року.

     Знаходиться за адресою: 36019, м.Полтава, вул.М.Бiрюзова, 27. ПАТ «ПОЛТАВСЬКИЙ МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД» У складi своєї структури має вiдокремлених фiлiй без права юридичної особи, а саме:

  • фiлiя «Продмашсервiс»;
  • фiлiя «ТВК ГАМА»;
  • фiлiя «Продмашжитло».

     Акціонерне  товариство «ПОЛТАВСЬКИЙ МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД» - одне із провідних українських підприємств зі створення технологічного обладнання для агропромислового комплексу у галузі птахо-м'ясопереробки. Простота конструкцій, зручність у обслуговуванні, досить невисокі ціни на понад 250 видів обладнання: лінії для напівпотрошіння птаха, 20 видів пташиних конвеєрів з набором супутнього обладнання. Комплексні міні лінії забійних, ковбасних цехів, лінії для обробки кишок свиней і великої рогатої худобі, лінії для виготовлення консервів. Лінії для виробництва жирів із м’якотної і кісткової жирової сировини, лінії для виробництва м’якокісткового борошна. Теплоенергетичне обладнання, обладнання для кондитерських виробництв, а також запасні частини до сільгосптехніки, широкий діапазон сервісних послуг приваблюють наших споживачів. Своїм замовникам ПАТ «ПОЛТАВСЬКИЙ МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД» надає комплекс таких послуг: розробка і поставка машин та комплектних ліній, консультації з вибору обладнання та удосконалення продукції, пусконалагоджувальні роботи, гарантійне та сервісне обслуговування.

     Органiзацiйно - правова форма «Публічне акцiонерне товариство». Основною метою підприємства є отримання прибутку від фінансово -господарської діяльності та задоволення на цій основі соціально-економічних потреб акціонерів та членів трудового колективу ПАТ.

     Предметом діяльності ПАТ «ПОЛТАВСЬКИЙ МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД » є:

  • виробництво і реалізація продукції виробничо-технічного призначення для агропромислового комплексу та запчастин до нього, товарів широкого вжитку;
  • торгівельно-закупівельна діяльність, у тому числі роздрібна, оптова комісійна торгівля;
  • виробництво і реалізація будівельних матеріалів;
  • науково-дослідна діяльність, реалізація наукових, технічних, технологічних, економічних, проектних, конструкторських розробок;
  • проведення зовнішньоекономічної діяльності згідно законодавств України;
  • організація інвестування за рахунок власних коштів, а також коштів інших держав.

     ПАТ «ПОЛТАВСЬКИЙ МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД» у складi своєї структури має: 1 вiдокремлену фiлiю без права юридичної особи, а саме: фiлiя «ТВК ГАМА»; 1 вiдокремлену фiлiю з правом юридичної особи, а саме: фiлiя «Продмашжитло». Статутний фонд ПАТ «ПОЛТАВСЬКИЙ МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД» становить 567000 грн. 00 коп. він поділений на 2268000 іменних акцій номінальною вартістю 0,25 гривень .

     Форма існування акцій - документарна.

     Розмір  статутного фонду після повної сплати усіх раніше випущених акцій може бути збільшений шляхом випуску та реалізації у встановленому чинним законодавством порядку нових акцій  за рахунок додаткових грошових або  інших матеріальних внесків акціонерів; збільшення номінальної вартості випущених  акцій.

     ПАТ  «ПОЛТАВСЬКИЙ МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД» здійснює оперативний та бухгалтерський облік своєї діяльності, а також веде статистичну звітність та подає її у встановленому порядку та обсязі до органів державної статистики. Господарська діяльність підприємства здійснюється відповідно до планів, які затверджуються загальними зборами ПАТ «ПОЛТАВСЬКИЙ МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД». Перший фінансовий рік починається з дати реєстрації  підприємства  і завершується 31 грудня цього ж року, наступні фінансові роки зазначаються відповідно до календарного.

     ПАТ «ПОЛТАВСЬКИЙ МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД» згідно із типологією організаційно - управлінських структур належить до лінійно - функціональної організаційної структури управління. Ця структура спирається на розподіл повноважень та відповідальності за функціями управління і прийняття рішень по вертикалі. Вона дає змогу організувати управління за лінійною схемою ( директор – начальник цеху - майстер ), а функціональні відділи апарату управління лише допомагають лінійним керівникам вирішувати управлінські завдання. При цьому лінійних керівників не підпорядковано керівникам функціональних відділів апарату управління.

     Така  структура управління завдяки своїй  ієрархічності забезпечує швидку реалізацію управлінських рішень, сприяє спеціалізації  і підвищенню ефективності роботи функціональних служб, уможливлює необхідний маневр ресурсами. Вона є найдоцільнішою за масового виробництва зі сталим асортиментом продукції та незначними еволюційними змінами технології її виготовлення.

     Структура підприємства має такий вигляд : голова правління. Основними його обов’язками є : нести відповідальність за стан та діяльність підприємства ; розпоряджатись майном та коштами підприємства згідно з законодавством ; заключати угоди; призначає та звільняє з посад керівників. Головному директору підпорядковуються і інші заступники .

     Головний  бухгалтер здійснює облік матеріальних та грошових коштів, розрахунки з працівниками, облік виробництва та його результатів, а також облік і контроль за всіма господарськими операціями.  Головному бухгалтеру підпорядкується бухгалтерія. Начальник виробництва здійснює управління та контроль основними виробничими процесами, тобто процесом перетворення сировини у готову продукцію.

     Заступник голови правління з технічних питань здійснює нагляд за ефективною роботою обладнання. Йому підпорядкується механічна служба.

     Відділ  кадрів здійснює управління та організація  прийому, відбору та підготовки кадрів, підвищення кваліфікації та перекваліфікації персоналу, оцінка атестації працівників, а також вирішення проблем  щодо охорони праці, організації  оптимальних умов праці та техніки  безпеки на виробництві. Також на підприємстві функціонує відділ по маркетингу і збуту, який займається просуванням  продукції на ринки збуту, розширення продаж, вивчення ринків та потреб споживачів та ін.

     Аналізуючи  дану структуру можна сказати, що вона є лінійно- функціональною. Всі  підрозділи створені таким чином, щоб  процес функціонування підприємства був  найбільш ефективним. На підприємстві є посадові інструкції, які є чіткими  і погодженими між собою. Функції  підрозділів не дублюються, що дає змогу ефективно використовувати трудовий ресурс управління.

     Трудовий  колектив товариства складають працівники, які беруть участь своєю працею у його діяльності на основі трудового договору, контракту та найманих по угодах на виконання робіт, що регулюють трудові відносини працівників з товариством. Товариство може забезпечувати своїх працівників та осіб, що працюють за контрактом та угодами, медичним та іншими видами страхування ї соціальних виплат трудового забезпечення згідно чинного законодавства України.

     Споживачами являються підприємства, організації, фірми яким потрібна продукція виробничого  призначення, будівельні матеріали. Також  відбувається реалізація наукових, технічних, технологічних, економічних, проектних  і конструкторських розробок, а також  сільськогосподарської продукції. Водночас поширюється попит на послуги будівництва житлових будинків, гаражів і інших споруд для діяльності.

     З цього ми бачим, що ПАТ «ПОЛТАВСЬКИЙ МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД» має клієнтів які готові користуватися його послугами. І клієнтів не тільки по Україні, а й закордоном. ПАТ «ПОЛТАВСЬКИЙ МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД» певною мірою має оновлене обладнання але не найновіше. Та це не заважає організації функціонувати у своїй сфері діяльності. Тут є доступ до комп’ютерів і іншої техніки яка дозволяє продуктивніше працювати працівникам підприємства. Можна сказати що керівництво ПАТ «ПОЛТАВСЬКИЙ МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД» підтримує зв’язок із сучасним розвитком техніки і по своїй можливості бере участь у оновленні свого підприємства.

     ПАТ «ПОЛТАВСЬКИЙ МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД» виробляє:

  • технологiчне обладнання для галузей АПК та запчастини до нього;
  • лiнiя забою та переробки птицi;
  • забiйний цех;
  • ковбасний цех;
  • лiнiї витопки жиру з м’ясокiсткової сировини;
  • лiнiї для виробництва м’ясокостного борошна;
  • консервний цех;
  • масажори, шприцi (гiдравлiчнi, вакуумнi та рiдкому палевi)
  • картоплечистки, хлiборiзки та молочнi насоси;
  • шпигорiзки, фаршмешалки, термокамери;
  • непродовольчi товари широкого вжитку;
  • литво чавунне, кольорове iз алюмiнiєвих сплавiв;
  • зварнi металевi конструкцiї, вироби iз пласмас.

         На дiяльнiсть пiдприємства з  негативної сторони впливають  такi чинники:

  • вiдсутнiсть нормативно - законодавчих актiв з питань економiки, якiб забезпечували стабiльну роботу пiдприємства i давали можливiсть планувати розвиток виробництва на перспективу; прийняття нормативно-законодавчих актiв, як правило заднiм числом, часта їх змiна, внесення рiзних доповнень, що приводить до вiдволiкання уже «витрачених» коштiв, або ще «неотриманих»;
  • непродуманiсть цiнової полiтики держави, її постiйна лiбералiзацiя, неадекватне збiльшення цiн на сировину, матерiалiв, комплектуючих, що приводить до зниження конкурентоспроможностi вiтчизняного виробника;