Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Управління стратегічними змінами

КАБІНЕТ МІНІСТРІВ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ БІОРЕСУРСІВ ТА ПРИРОДОКОРИСТУВАННЯ УКРАЇНИ

Факультет аграрного менеджменту

Курсова робота

з дисципліни «Стратегічний менеджмент»

на тему:

Управління стратегічними змінами

Виконала: студентка 1 року магістратури

1 групи МЗЕД

Ковальчук Людмила Анатоліївна

Перевірила:

КИЇВ-2012

Зміст

Вступ………………………………………………………………………..

Розділ 1. Теоретичні основи управління стратегічними змінами………..

Суть та поняття стратегічних змін…………………………………….
Типи та рівні стратегічних змін…………………………………………
Механізм управління стратегічними змінами………………………….

Розділ 2. Практичні аспекти стратегічного управління на підприємстві………

2.1. Загальна характеристика підприємства ПП «..»

2.2. Аналіз механізму управління на підприємстві ….

2.3. Оцінка стратегічних змін на підприємстві…….

Розділ 3. Шляхи удосконалення управління стратегічними змінами на підприємстві ……

3.1.

3.2.

3.3.

Вступ

В даний час організації у всьому світі стикаються з тим, що ринок стає більш неспокійним, а запити акціонерів та клієнтів ростуть. У зв'язку з цим багато організацій проводять реструктуризацію. Зміни - це постійний процес. Постійні і взаємопроникні зміни стали життєвою необхідністю корпорацій. Якщо керівники компаній хочуть сьогодні зайняти лідируючі позиції на ринку, вони повинні навчитися адекватно реагувати на дедалі зростаючу кількість змін на ринку. Керівникам слід переглянути існуючу структуру своїх компаній, загальну політику ведення бізнесу, можливості використання нових технологій, а також відносини з персоналом і клієнтами.

Більшість організацій стурбовані тим, що необхідно змінити, для того, щоб поліпшити діяльність компанії та якість її продукції, але при цьому людський фактор, безпосередньо пов'язаний з реалізацією цих рішень, нерідко залишається без уваги. Для успішного впровадження глобальних змін, компаніям необхідно встановити зв'язок між організацією, працівником і вводяться змінами. Це завдання досягається шляхом заохочення більш гнучких відносин всередині персоналу організації.

Головна задача успішного розвитку організації сьогодні – створити можливості для успішної реалізації обраної стратегії та одночасно залишати можливості для реалізації фундаментальних змін. Навіть при ефективній реалізації стратегії організація повинна мати здатність до постійних інновацій, до створення нових вдосконалених продуктів, процесів, до виходу на нові ринки.

Теоретичні засади розробки та впровадження стратегічних змін підприємства досліджується в роботах зарубіжних та вітчизняних учених, таких як І. Адізес, Дж. Коттер, Й. Хентце, А. Каммель, Е. Камерон, І. Фішер, Дж. Харрінгтон, К. Фрайлінгер, К. Туоминен, Г.О. Коваленко, С.В. Ковалевський, Г.В. Широкова, В.О. Мосейко, Т.В. Бауліна та інших.

Зміни доставляють незручності, і пристосовуватися до них нелегко. Але в той же час зміни життєво необхідні - вони визначають саме життя. Головне - навчитися приймати зміни, як з професійної, так і з особистої точки зору.

Актуальність обраної теми обумовлена тим, що існування будь-якої організації неможливе без постійного вдосконалення її діяльності, при цьому необхідно створювати умови для подолання опору стратегічним змінам.

Метою роботи є аналіз змін в процесі реалізації стратегії підприємства.

Предметом дослідження виступає вивчення стратегічних змін та розробка і реалізація певних стратегічних рішень на підприємстві..

Об’єктом дослідження є ТОВ «Біо-Лан»

Завдання курсового проекту:

- розглянути теоретичні основи управління стратегічними змінами;

- дослідити управління стратегічними змінами на підприємстві ТОВ «Біо-Лан»;

- проаналізувати напрямки удосконалення управління стратегічними змінами на підприємстві

Даний курсовий проект базується на використанні статистичних методів дослідження,економічному аналізі та використанні методик SWOT-аналізу.

Розділ 1. Теоретичні засади управління стратегічними змінами на підприємстві

1.1. Суть та поняття стратегічних змін

Ігор Ансофф визначає стратегічне управління як сукупність стратегічного планування, планування можливостей керівництва та управління процесом стратегічних змін. Тобто, важливі обидві частини стратегічного управління: розробка стратегії і її успішна реалізація. З точки зору реалізації стратегії найбільший інтерес представляють собою саме стратегічні зміни, які дозволяють втілити стратегію в життя шляхом проведення змін в різних областях функціонування організації. Мета організаційних змін полягає в кращому здійсненні організаційної стратегії.

Видається, що найбільш повно сутність стратегічних змін розкрита С.А. Поповим. Так, на його думку, стратегічні зміни - це основне конструктивне, зміст будь-якої стратегії. І далі: «Саме стратегічні зміни є головними носіями нової якості в ході розвитку організації, і саме стратегічні зміни являють собою ключовий об'єкт управління в процесі реалізації, як кожної спеціалізованої стратегії, так і корпоративної стратегії в цілому».

Таким чином, можна зробити висновок, що зміни являють собою впровадження нових методів і технологій, з тим, щоб перетворити діяльність організацій відповідно до мінливих вимог ринку або отримати вигоду з нових можливостей в бізнесі. Будь-яка зміна означає переклад об'єкта змін з одного стану в інший.

Стратегічні зміни переводять організацію з одного її стратегічного стану в інший стратегічний стан. І при цьому власне стратегічний розвиток організації полягає в зміні якості її діяльності в результаті ланцюжка таких послідовних переходів. Причому ефективно стратегічний розвиток організації характеризується тим, що в ході постійного процесу переходу від одного стану до іншого відбувається неухильне зростання його якості.

Стратегічні зміни повинні бути органічними. Характеристики системи стратегічних змін, що визначають її органічність представлені в таблиці 1.1.

Таблиця 1.1

Характеристики системи стратегічних змін, що визначають її органічність

Характеристики системи	Зміст характеристики
1. Достатня унікальність	Система стратегічних змін, як і стратегія в цілому, повинна по суті відповідати характерним особливостям організації в конкретній бізнес-ситуації.
2. Охоплення всіх значущих аспектів діяльності організації	Система стратегічних змін повинна охоплювати основні галузі стратегічних змін організації, а також забезпечувати їй дійсно комплексний і органічний перехід з одного стратегічного стану в інший.
3. Певна внутрішня гармонія, взаємозалежність і взаємодоповнюваність	Правильно поставлена реалізація стратегічних змін означає гармонійне здійснення всіх стратегій організації (діловий, функціональних), характеризує розвиток усієї системи стратегічного управління організації в цілому.
4. Достатня гнучкість та адекватність по відношенню до зовнішнього середовища	Система стратегічних змін повинна мати здатність не тільки справлятися зі змінами зовнішнього середовища як загрози, але головне - вміти їх ефективно використовувати як нові можливості для досягнення бізнес-успіху.
5. Висока ефективність по відношенню до даної конкретної стратегії і здатність до адекватного саморозвитку.	Стратегічні зміни під впливом змін зовнішнього середовища організації повинні мати здатність (у формі адекватної адаптивної реакції) "самостійно переростати" з даної реалізованої стратегії в іншу стратегію, тобто якісно нову і більш ефективну.

Існує декілька важливих аспектів, пов'язаних з проведенням змін:

Зміни повинні підкріплюватися ясним баченням, що стоїть перед організацією мети, інакше існує ризик непослідовних, випадкових, некоректованих дій, коли ніхто реально не розуміє, навіщо потрібні зміни.
Не можна вести наступ на декількох фронтах: через це ресурси управління непомірно виснажуються. Краще вживати окремі дії, які дозволять почати рух у потрібному напрямку.
Обов'язок вжити ту чи іншу дію повинен лежати на певній людині. Головне, що є в організаціях, це люди, тому необхідно переконатися, що вони знають, що несуть відповідальність за здійснення певної частини стратегії.
Необхідно залучати людей до вироблення конкретних кроків для здійснення змін. Чим більше людей відчувають, що беруть участь у виробленні стратегії досягнення поставленої мети, тим більшою мірою ці люди будуть готові пройти через пов'язані з цим зміни.

Згідно думки Попова С.А. основними областями стратегічних змін прийнято вважати:

1. Інформування і мотивація персоналу. Мало пояснити кожному співробітникові, наскільки важливе виконання стратегії, потрібно розробити і використовувати ефективну систему заохочень, яка повинна включати такі елементи:

зв'язка займаної посади з досягнутими результатами;
матеріальне заохочення за досягнення цілей (воно повинне складати 20 і більше% загальних виплат, які повинні поширюватися на всіх);
похвала і загальне визнання.

Лідерство і стиль менеджменту. При реалізації стратегії лідер повинен виконувати наступні функції:

бути в курсі всього, що відбувається;
підтримувати корпоративну культуру;
підтримувати організацію відкритою для нових можливостей;
уникати протиборства інтересів;
підтримувати етичні норми;
проводити коригувальні дії.

Базові цінності та організаційна культура. Сильна оргкультура і її тісний зв'язок зі стратегією фірми є потужними важелями управління персоналом, так як:

оргкультура забезпечує співробітників системою правил, чітких установок;
високоорганізована культура перетворює роботу в спосіб життя, виховує і мотивує працівників.

Організаційна та інші структури. Щоб привести оргструктуру у відповідність зі стратегією, необхідно:

визначити стратегічно важливі види діяльності, які дають конкурентні переваги. Вони розглядаються в якості основних блоків при побудові оргструктури;
встановити систему зв'язку і міжфункціональних координації (найбільш тісно пов'язані організаційні одиниці повинні бути підзвітні одній особі, якщо це неможливо, можна підсилити систему зв'язків і звітності, створити групу з виконання міжфункціональних завдань);
визначити обсяг влади для кожного менеджера і ступінь незалежності кожного підрозділу;
визначити, чи можна не основні види діяльності більш успішно здійснити поза межами

5. Фінансування і інше ресурсне забезпечення. Доцільно складати окремо "стратегічний" бюджет (для фінансування стратегічних змін).

6. Компетенції та навички. Стратегічні зміни повинні бути адекватно закріплені в професійних навичках відповідних фахівців організації. Особливе значення мають адекватні зміни в "ключових компетенціях" організації.

Ключові компетенції - це знання, практичні навички та творчі здібності фахівців в області створення і реалізації конкурентних переваг організації.

Стратегічні зміни багато чого обіцяють одним співробітникам в організації в плані перспектив кар'єрного і професійного зростання і загрожують іншим, які можуть побоюватися втратити своє положення в організаційній ієрархії або зовсім позбутися посади і роботи. Тому люди в організації реагують на перспективи стратегічних змін по-різному: одні з них стають активними прихильниками і провідниками стратегії в життя, інші - активно діючими супротивниками або пасивними спостерігачами за розвитком подій. І ті й інші є значущими суб'єктами стратегії здійснення для проектувальників і керівників стратегічних змін.

1.2. Типи та рівні стратегічних змін

(Кіндрацька «Стратегічний менеджмент (2006)» Предмет «Менеджмент»)

Стратегічні зміни забезпечують перехід організації з теперішнього стану до бажаного, збільшують її конкурентоспроможність. В останні роки, як свідчить практика, 500 найуспішніших американських компаній, виявивши необхідність стратегічної зміни свого стану, вибрали один з трьох її типів — реінжиніринг, реструктуризацію чи нововведення (рис. 1.1).

Рис. 1.2. Типи стратегічних змін

Непередбачені зміни в зовнішньому середовищі, наприклад, поява небезпечних нових конкурентів чи принципово нових технологій, змушують організації впроваджувати нову стратегію своєї діяльності. За таких умов є підстави застосовувати перебудову діяльності організації, щоб значно поліпшити її результати, так званий реінжиніринг. Реінжиніринг тісно пов'язаний з інжинірингом організації, тобто постійним проектуванням певних видів її діяльності.

Реінжиніринг — це фундаментальне переосмислення та радикальна перебудова ділових процесів з метою досягнення істотного їх поліпшення.

Автором теорії реінжинірингу вважають М. Хамера, який разом з Д. Чампі опублікували працю "Реінжиніринг корпорації: маніфест для революції в бізнесі". Початком практичного втілення теорії реінжинірингу є перебудова господарських процесів у компаніях "Форд" (постачання) та "Ай Бі Ем" (оплата рахунків).

Реінжиніринг передбачає відмову від застарілих правил, систем і структур, які склалися, та пропонує нові способи організації діяльності з метою істотної (іноді на порядок) зміни показників діяльності. Здебільшого реінжиніринг застосовують у трьох випадках: коли організація перебуває в стані глибокої кризи, яка супроводжується високими витратами, масовою відмовою споживачів від продукту організації; коли поточний стан організації можна визнати задовільним, але прогнозовані тенденції рівня конкурентоспроможності, доходності, попиту тощо є несприятливими; коли успішні організації ставлять собі за мету перемогти конкурентів, створивши унікальні конкурентні переваги.

Здебільшого реінжиніринг ґрунтується на таких основних принципах: орієнтація на процес, амбіційність, порушення усталених норм і правил, творче використання інформаційних технологій. У системі реінжинірингу процес трактується як будь-яка діяльність, наприклад, збут (від вивчення потреби до замовлення), виконання замовлень (від замовлення до оплати) чи послуги (від виникнення проблеми до її вирішення), розроблення товару (від концепції до дослідного зразка), виробництво (від придбання сировини до відвантаження готової продукції).

Процес реінжинірингу передбачає виконання таких етапів: формування бажаного образу та цілей організації; створення моделі існуючих видів її діяльності; розроблення нової моделі певного виду діяльності; впровадження розробленої моделі.

Формування бажаного образу та цілей організації з позицій майбутнього виживання й розвитку. Цей образ створюється під час розроблення стратегії організації. Правильний вибір цілей забезпечує правильне визначення напрямів, які дійсно можуть бути істотно поліпшені та є особливо пріоритетними.

Створення моделі існуючих видів діяльності організації називають ретроспективним або зворотним реінжинірингом. Модель переважно трактується як умовне або уявне представлення певного об'єкта, тобто спрощений образ оригіналу, що відображає основні господарські процеси в їхній взаємодії з середовищем організації. При цьому відбувається реконструкція системи дій і робіт, за допомогою яких організація реалізує свою мету.

Розроблення нової моделі виду діяльності передбачає: перепроектування вибраних господарських процесів шляхом створення більш ефективних робочих процедур; формування нових функцій персоналу; визначення обладнання, програмного забезпечення та формування спеціалізованої інформаційної системи СГЦ; тестування нової моделі, тобто її попереднє застосування в обмеженому масштабі.

Впровадження нової моделі в практику дає результати, які істотно залежать від проведених підготовчих робіт, вмілого стикування та переходу від старих процесів до нових.

У сучасних умовах реінжиніринг вважають першим поколінням бенчмаркингу, що здебільшого трактується як спосіб постійної оцінки стратегій і цілей діяльності організації з метою реалізації принципу від "кращого до кращого". Для реалізації цього принципу досліджують такі питання: яка організація перебуває на вершині конкуренції, чому певна організація не є кращою; що необхідно змінити в її діяльності, як скоригувати діючу стратегію, щоб організація стала кращою з кращих? Унаслідок цього виникає необхідність запозичити методи управління в інших організацій, які успішно працюють, та усунути слабкі сторони власної організації.

Другим типом змін, який менеджери обирають для впровадження стратегії організації, є її реструктуризація.

Реструктуризація організації — це проведення організаційно-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на зміну структури, форми власності, організаційно-правової форми організації з метою підвищення ефективності виробництва, збільшення обсягу випуску конкурентоспроможної продукції, фінансового оздоровлення."

Реструктуризація організацій може здійснюватися декількома способами: шляхом об'єднання (злиття) організацій з утворенням нової юридичної особи; виділення окремих структурних підрозділів з утворенням на їх основі нових юридичних осіб або для подальшої приватизації; створення державної холдингової компанії з дочірніми підприємствами; ліквідації чи перепрофілювання організації. Прикладом може бути послідовність проведення реструктуризації виробничого об'єднання (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Реструктуризація виробничого об’єднання

Для визначення варіанта реструктуризації вибирають критерії оцінки підрозділів основної організації та можливостей реорганізації їх у самостійні організації. Такими критеріями можуть бути, наприклад, ступінь освоєння нових ринків (швидкість зміни структури збуту продукції та подолання бар'єрів входження у нові ринки) та рівень специфічних виробничих знань і технологій (можливість освоєння науково-технічних знань підрозділом, який переходить до випуску нової продукції). Легко реорганізується організація, яка швидко освоює нові ринки та володіє низьким рівнем специфічних виробничих знань і технологій. І навпаки, якщо для організації освоєння нових ринків і технологій є проблемою, то найчастіше її ліквідують.

Аналіз діяльності вітчизняних підприємств свідчить, що керівництво деяких з них усвідомило необхідність трансформації організаційної структури: переходу від функціональної надцентралізованої структури до незалежних або напівзалежних господарських суб'єктів, які розробляють і реалізують стратегію для окремих сегментів ринку та є конкурентоспроможними на них.

Цьому процесу сприяє поширена на Заході тенденція до децентралізації компаній, керуючись вимогами ринку. В Україні з метою подолання кризового стану також проводиться реструктуризація державних підприємств.

Проведення реструктуризації загалом є прогресивним явищем, хоча під час такої трансформації часто не беруть до уваги те, що впровадження нової структури не дасть бажаного результату, якщо не визначено основний напрям руху. Водночас вибір стратегії є тільки початком шляху, який можна успішно подолати, побудувавши відповідну організаційну структуру, яка володіє потенціалом для реалізації стратегії. Отже, реструктуризацію слід проводити відповідно до сформованої стратегії, вибравши найефективніший варіант реструктуризації та розробивши відповідний бізнес-план для реструктуризованої організації.

Розрізняють два основні рівні перебудови структури. На першому — організація здійснює диференціацію чи інтеграцію, створює нові структури, ліквідовуючи відділення та відділи, впорядковує рівні ієрархії. На другому — скорочує чисельність працюючих з метою зменшити виробничі витрати. Наприклад, у 1992 р. корпорація "Дженерал Моторе" мала 22 рівні ієрархії та понад 20 тисяч корпоративних менеджерів. Унаслідок реструктуризації залишилося лише 12 рівнів управління та близько 10 тисяч корпоративних менеджерів.

Реалізація стратегій зростання організації часто зумовлена необхідністю впровадження нововведень.

Нововведення розглядають як процес створення таких нових технологій чи товарів, які найкраще б задовольняли потреби споживачів. Наприклад, виявлення нової потреби клієнтів і впровадження змін у технологію виготовлення комп'ютерів зробили їх потужнішими та дешевшими. Загалом розрізняють три складові нововведення: потребу (набір функцій, які слід виконати); концепцію об'єкта, яка може задовольнити потребу (нова ідея); компоненти (сукупність знань, матеріалів і технологій, які сприяють доведенню концепції до відповідного робочого стану).

Завдяки нововведенню організація може досягти значного успіху. Водночас нововведення здебільшого супроводжуються ризиком, який залежить від рівня їх новизни для самої організації (тобто від її обізнаності з ринком і технологією), рівня технологічності інновації, яка необхідна для впровадження концепції об'єкта, та рівня оригінальності й складності концепції, яка визначає сприйнятливість ринку та витрати споживачів.

За рівнем новизни розрізняють товари нові для світу й нові для організації. Як свідчить дослідження понад 700 фірм і 13 тисяч нових товарів, товари світової новизни становлять 10, товари, нові для організації, — 20, розширення гами товарів — 26, оновлені товари — 26, зміна позиціювання товару — 7, скорочення витрат (виробниче нововведення) — 11 % . Отже, тільки незначна частина нових товарів має світову новизну, решта — доповнення до гами існуючих товарів або їхні модифікації.

За характером концепції, яка лежить в основі нововведення, розрізняють технологічні та маркетингові нововведення. Наприклад, "Еппл" "перевернула" ринок, запропонувавши персональний комп'ютер, а "Мері Кей" — індивідуалізований спосіб продажу косметики. Технологічні нововведення змінюють фізичні властивості товару, впливають на застосування нових матеріалів, сприяють створенню нових продуктів. Такі нововведення часто приводять до маркетингових новацій чи навпаки. Загалом технологічні нововведення вимагають більших фінансових ресурсів і більш ризиковані. Маркетингові нововведення переважно стосуються варіантів управління, збуту чи комунікації.

За рівнем інтенсивності розрізняють принципові та відносні нововведення. їхня інтенсивність визначається новизною концепції й технології реалізації. Чим вищий рівень новизни, тим вища інтенсивність нововведень і більший ризик. Загалом конкурентоспроможна організація має прагнути до контролю над технологіями, які істотно впливають на якість її продукції та обсяг продажу, а також повинна освоїти хоча б одну нову технологію, яка в перспективі була б вирішальною для завоювання ринку, й бути спроможною частково чи повністю відмовитися від використання базових технологій, які загальнодоступні та не зумовлюють особливої конкуренції.

Результат впровадження новацій засвідчив, що основними чинниками їхнього успіху є наявність переваги товару над товарами конкурентів, маркетингового чи технологічного ноу-хау. Рівні успіху для товарів, які високо оцінюються за першим із перелічених чинників успіху становлять 82, за другим — 79 і третім — 64 % , а товари з високими оцінками за всіма трьома чинниками — приблизно 90 % . Основні причини невдач зумовлені поверховим аналізом ринку, виробничими проблемами, нестачею фінансових ресурсів тощо. Отже, вибір неефективної стратегії є критичним за рівнем успіху нововведень. Як зазначає Ж. Ж. Ламбен, пріоритетним чинником є "розуміння" організацією ринку, а не активність на ньому.

Таким чином, впровадження стратегії переважно вимагає істотних змін в організації, які можуть відбуватися під час реінжинірингу, реструктуризації чи впровадження новацій. Часто ці зміни проводяться паралельно, наприклад, впроваджуються нові товари чи технології та змінюється структура організації.

1.3. Механізм управління стратегічними змінами

Шершньова З. Є. — Підручник. — 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: КНЕУ, 2004. — 699 с. http://pulib.if.ua/part/4758

При наявності досить широкого спектру концепцій управління стратегічними змінами в організації, загальною рисою їх є така настанова: забезпечення переходу організації у якісно новий стан за допомогою певних засобів, що є способом реалізації сукупності стратегій («стратегічного набору») організації. На практиці серед досить великої кількості існуючих підходів та методів домінують спрощені уявлення про необхідність та можливість керувати цим процесом, однак, навіть простий перелік станів циклу процесу організаційних змін (рис. 1.5.) демонструє необхідність більш обґрунтованого вибору форм та методів його проведення.

Окреме місце при цьому займає характеристика варіантів управління СОР, запропонована різними авторами. Так, відомий фахівець стратегічного управління А. Буржуа [52] розглядає авторитарний, контролюючий підходи на основі співробітництва та за допомогою зміни організаційної культури, «чемпіонський» підхід. Кожен з них акцентує увагу на місце та роль, яку відіграють керівники та менеджери організації при впровадженні СОР (табл. 1.3.).

Рис. 1.3. Цикл процесу організаційних змін

Таблиця 1.2.

Підходи до управління стратегічними змінами в організації

Підхід	Головне питання для керівництва та/або менеджерів в організації	Ключові ролі менеджерів в організації
Авторитарний	Як формулюється стратегія в організації?	Фахівці зі стратегічного планування
Контролюючий	Стратегія організації визначена. Як потрібно слідкувати за її реалізацією?	Контролери за реалізацією стратегій по усій структурі
На основі співробітництва	Які заходи потрібні для налагодження взаємодії менеджерів з метою підвищення відповідальності за реалізацію стратегії з моменту початку її впровадження	Головні координатори
За допомогою зміни організаційної культури	Яким чином можна залучити у стратегічний процес весь персонал організації?	Тренери-наставники
«Чемпіонський»	Яким чином можна мотивувати менеджерів, щоб вони намагалися стати лідерами «чемпіонами» бізнесу за допомогою реалізації стратегії?	Терміни, що задають стартові умови, арбітри для визначення переможців

Відомий спеціаліст із стратегічного управління І. Ансофф [7] розглядав способи впровадження організаційних змін. Він довів, що поширеними методами є примушування, адаптація, криза та управління опором. Розглядаємо деякі переваги і недоліки окремих методів впровадження змін (табл. 1.3.).

Таблиця 1.3.

Методи впровадження організаційних змін [7]

Методи	Умови застосування	Переваги	Недоліки
Примушування	Терміновість впровадження змін	Швидкість змін	Великий опір
Адаптація	Невелика терміновість впровадження змін	Слабкий опір	Повільне досягнення результату
Криза (реальна або штучна)	Загроза існуванню організації	Слабкий опір	Дефіцит часу
Управління опором	Середня терміновість впровадження змін	Слабкий опір	Врахування