Управління стратегічними змінами. 2
Національний університет
біоресурсів і
Кафедра менеджменту
Ім. проф. Й. С. Завадського
Курсова робота
На тему: «Управління стратегічними змінами»
КИЇВ-2011
ЗМІСТ
ВСТУП…………………………………………………………………
РОЗДІЛ 1. Теоретичні основи управління стратегічними змінами………...….5
1.1. Суть та поняття стратегії діяльності підприємства……………………...5
1.2. Види стратегічних змін…………………………………………………..7
1.3. Етапи управління стратегічними змінами………………………………9
РОЗДІЛ 2. Аналіз управління стратегічними змінами СТОВ «Кряж і К»…...14
2.1. Загальна
характеристика підприємства
2.2. Аналіз механізму
управління на підприємстві
2.3. Типи та
результати стратегічних змін
на підприємстві СТОВ «Кряж і
К»…………………………………………………………………………
РОЗДІЛ 3. Напрямки удосконалення
управління стратегічними змінами
на підприємстві………………………………………………
3.1. Обґрунтування зовнішнього
та внутрішнього середовища
3.2. Впровадження нової
маркетингової стратегії на
ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ………………………
ДОДАТКИ……………………………………………………………
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ………………………...........
ВСТУП
Сучасним ме¬неджерам доводиться ретельно аналізувати зовнішнє середо¬вище для своєчасного внесення змін у вибраний курс фірми. Вони повинні добре знати особливості діяльності своєї ком¬панії, її сильні та слабкі сторони, щоб передбачити, які зміни принесуть успіх компанії. Іншими словами, стратегічне управ¬ління є основою, сучасною парадигмою до управління всією компанією.
В наш час складні умови господарювання, зміни в техніці та технологіях, зростаючі вимоги споживачів вимагають від сучасних мене
джерів всіх рівнів управління нових знань та навичок, які б відповідали вимогам часу. Життєва необхідність у використанні стратегічного управління, як одного з найефективніших і найпрогресивніших засобів управління організацією, спонукається розвитком ринкових відносин, позитивним зрушенням в економіці України, зростаючою конкуренцією на будь-якому ринку.
Стратегічне управління базується на вивченні відносин, які можна охарактеризувати за допомогою системи «середовище-організація». Більшість серед існуючих сьогодні концепцій управління розглядає організацію як відкриту систему, котра постійно взаємодіє з окремими елементами зовнішнього сере¬довища: іншими організаціями, банками, організаціями, що на¬лежать до соціально-політичних та економічних інституцій дер¬жави, місцевих органів тощо і дає змогу організаціям підтри¬мувати більш-менш стійке становище, виживати в умовах, що постійно змінюються.
Розробляючи стратегію та оперативні програми діяльності на ринку підприємство постійно зустрічається з фактором невизначеності. Слід враховувати і той факт, що не існує єдиної стратегії для всіх компаній, так само як не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна в своєму значенні, тому і процес виробітки стратегії для кожної фірми унікальний, так як залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, поведінки конкурентів та інших факторів.
Отже, основна проблема, яка покладена в даний курсовий проект, пов’язана з тим, що виконуючи цей проект на конкретному підприємстві ми ознайомлюємося з діяльністю цього підприємства, його проблемами та намагаємося розробити найкращі шляхи їх подолання. Звісно, при цьому ми з тикаємося з багатьма труднощами , а пропоновані нами дії несуть певний суб’єктивний характер.
Предметом дослідження виступає вивчення стратегічних змін та розробка і реалізація певних стратегічних рішень на підприємстві..
Об’єктом дослідження є СТОВ "Кряж і К» Вінницької області".
Завдання курсового проекту:
- розглянути теоретичні
основи управління
- дослідити управління
стратегічними змінами на
- проаналізувати напрямки
удосконалення управління
Даний курсовий проект базується на використанні статистичних методів дослідження,економічному аналізі та використанні методик SWOT-аналізу.
РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ
УПРАВЛІННЯ СТРАТЕГІЧНИМИ
1.1. Суть та поняття стратегії діяльності підприємства
Поняття «стратегія» походить від грецького слова strategia (stratos - військо і ago- веду), за допомогою якого описували найважливішу частину військового мистецтва. Якщо ж звернутися до економічної сфери діяльності, то під стратегією звичайно розуміють довгострокові плани керівництва фірми, спрямовані на зміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення перспективних цілей. Окрім цього, існує і таке розуміння стратегії, як специфічний управлінський план дій, спрямованих на досягнення встановлених цілей. Вона визначає, як організація функціонуватиме та розвиватиметься, а також яких підприємницьких, конкурентних і функціональних заходів і дій буде вжито для того, щоб організація досягла бажаного стану.
У фундаментальній праці І. Ансоффа «Стратегічне управління» наводиться таке поняття стратегії: «За своєю сутністю стратегія є переліком правил для прийняття рішень, якими організація користується в своїй діяльності».
Стратегія тут — це стрижень, навколо якого концентруються всі види виробничо-господарської діяльності. Крім того, стратегія іноді розглядається як «блеф» чи «хитрий маневр», що визначає її як інструмент певного типу для перемоги в конкурентній боротьбі.
Наприкінці 80-х років ХХ ст. з’явився новий підхід до визначення поняття стратегії, який не суперечить минулим, але уточнює деякі аспекти:
- у стратегії однаково важливі всі складові, бо на стадії впровадження можуть виникнути непередбачувані фактори, які значно змінюють результат;
- стратегія пов’язана також із внутрішніми чинниками діяльності організації;
- стратегія — це процес, що відображає філософію керівництва фірми [12, ст. 104].
На сьогодні існує багато визначень стратегії:
1) у широкому розумінні
стратегія — це взаємопов’
2) у практичному аспекті:
- це генеральна довгострокова програма чи спосіб дій стосовно вибору пріоритетів і розподілу ресурсів організації для досягнення її цілей;
- засіб досягнення довгострокових цілей фірми;
- продумана сукупність норм і правил, що лежать в основі розробки та прийняття стратегічних рішень, які впливають на майбутній стан підприємства [12, ст. 321].
Отже, стратегія — це конкретизована у певних показниках позиція в середовищі, яку займає підприємство, це — своєрідний погляд на внутрішнє і зовнішнє середовище і спроба знайти шляхи ефективного пристосування до зовнішніх, неконтрольованих фірмою факторів, а також проведення необхідних змін елементів та їхніх комбінацій внутрішнього середовища.
Стратегія розглядається як зразок, до якого прагне наблизитись організація (підприємство). Найчастіше за зразок беруть процвітаючу фірму, аналізують її позитивні сторони діяльності й намагаються скористатися її досвідом. Наприклад, такий підхід використовувала свого часу японська фірма «Камацу», що вивчала діяльність американської фірми «Катерпіллер». «Катерпіллер» займала 60-70% світового ринку сільськогосподарських, транспортних, будівельних та інших видів техніки. Нині «Камацу» є головним конкурентом свого «зразка», витісняє його з ринків.
З іншого боку, стратегію як мету управління можна визначити як ідеальну модель підприємства, в якій реалізується «бачення» його керівників і власників і яка побудована з використанням SWOT-аналізу.
Традиційно мистецтво стратегії ґрунтується на уявленні про нього як одного із процесів управління організацією. Стратегія має такі ознаки:
- вона проходить у своєму розвитку два етапи (розробки та впровадження);
- складається з рішень, для прийняття яких потрібно проаналізувати ресурси та сформувати загальні цілі й можливі варіанти їх досягнення, але не беручи до уваги обмеження, що виникають на етапі реалізації;
- стосується переважно зовнішнього середовища діяльності організації [16, ст. 5].
Згідно з поглядами
класика стратегічного
1.2. Види стратегічних змін
У процесі функціонування підприємства протягом усього життєвого циклу відбуваються зміни, що притаманні будь-яким стадіям його економічного стану і зростанню, і стагнації, і рецесії. Зміни, які відбуваються в процесі функціонування підприємства, є якісними і можуть проявлятися в перетворенні потенціалу підприємства (технологічного, інтелектуального, управлінського, фінансового тощо) та в зміні розмірів, масштабів діяльності підприємства. Зміни - це єдине, що в організації залишається незмінним . В умовах ринку зміни є невід'ємною частиною сучасного управління і сприймаються як своєрідний інструмент підвищення ефективності та забезпечення конкурентоспроможності підприємства.
Зміни, які відбуваються в процесі функціонування підприємства поділяються на стратегічні та тактичні. Стратегічні зміни в підприємстві відбуваються як відповідь на бурхливий розвиток ринку (тобто зовнішні зміни) або вони обумовлюються зміною цільових орієнтирів підприємства та на відміну від тактичних змін стосуються всіх аспектів його діяльності. Отже, можна виділити такі види стратегічних змін:
- обумовлені обраною стратегією підприємства;
- обумовлені зміною зовнішнього оточення, що призводить до
кардинальних змін умов функціонування підприємства (Рис.1)
Зміни в підприємстві, обумовлені обраною стратегією (або її коригуванням в процесі реалізації), можуть бути за видами як частковими, локальними, так і радикальними. Зміни в підприємстві, зумовлені кардинальними змінами умов функціонування, за характером належать до радикальних.
Рис.1. Види стратегічних змін на підприємстві
Часткові стратегічні зміни в підприємстві передбачають окремі зміни в будь-яких сферах підприємства: зміну пріоритетів (переорієнтація), технології та структурні перетворення у випадку, коли підприємство переходить в іншу галузь діяльності.
Локальні стратегічні зміни відбуваються тільки в певній сфері підприємства (перетворення бізнес-процесів, маркетингової політики) у випадку, коли підприємство виходить з новим товаром на ринок, не змінюючи галузі своєї діяльності.
Радикальні стратегічні зміни в підприємстві, які обумовлені кардинальною зміною умов функціонування або обраною стратегією, передбачають процес більш швидкої фундаментальної зміни в системі управління, структурі підприємства та бізнес-процесах. [15, ст. 245].
Стратегічні зміни, які обумовлені стратегією підприємства, на відміну від змін, зумовлених кардинальними змінами зовнішніх умов підприємства, відбуваються протягом усього періоду реалізації стратегії і тому мають поступальний, ступінчастий характер.
1.3. Етапи управління
У процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва ви¬рішує свої визначені задачі і здійснює закріплені за ним функ¬ції. Найважливіша роль належить вищому керівництву. Його діяльність на стадії реалізації стратегії може бути представлена на у вигляді п'яти послідовних етапів.
Перший етап - поглиблене вивчення середовища, цілей iз розроблених стратегій. Наданому етапі зважуються наступні основні задачі:
- остаточне з'ясування сутності визначених цілей, вироб¬лених стратегій, їхньої коректності і відповідності одна одній, а також стану середовища. Тобто дається остаточ¬на «згода» на реалізацію стратегій. При цьому можливі корегування у зв'язку зі змінами в середовищі, а також у тому випадку, якщо виявлені недоліки в раніше проведеному аналізі і у виробленні цілей і стратегій;
- більш широке доведення ідей стратегій і змісту цілей до співробітників фірми з метою підготовки ґрунту для по¬глибленого залучення співробітників у процес реаліза¬ції стратегій.
Другий етап полягає в тому, що вище керівництво повинне прийняти рішення про ефективне використання наявних у фірми ресурсів. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, приймаються рішення про їхній розподіл, а також залучення спів¬робітників у процес реалізації стратегій. Важливою задачею, яку розв'язують на даному етапі, є приведення ресурсів відповідно до стратегій, що реалізуються. Для цього складаються спеціальні програми, виконання яких повинно сприяти розвитку ресурсів. Наприклад, це можуть бути програми підвищен¬ня кваліфікації співробітників.
На третьому етапі вище керівництво приймає рішення з приводу організаційної структури. З'ясовується відповідність наявної організаційної структури прийнятим до реалізації стра¬тегіям і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни в орга¬нізаційну структуру фірми.
Четвертий етап включає проведення необхідних змін у фірмі, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії. Проблема змін винятково тонка, складна і болюча. Зміни не можуть бути проведені без обліку об'єктивних факторів, що задають умови і можливості проведення таких змін. Часто по¬трібно кілька років для того, щоб провести серйозну зміну на фірмі. [11, ст. 35].
Вирішуючи питання змін, дуже важливо не тільки зосере¬джувати увагу на тому, для чого робляться зміни, до чого вони повинні привести, що і як варто змінити, але також і на тому, як зміни будуть сприйняті, які сили й у якій формі будуть їм протистояти, який стиль проведення змін і за допомогою яких методів буде здійснюватися.
Для успішного проведення змін вище керівництво, незале¬жно від типу, сутності і змісту змін, повинне:
- скласти сценарій можливого опору змінам;
- провести заходи з метою послаблення прагнення до опо¬ру змінам;
- усунути чи зменшити до мінімуму реальний опір;
- закріпити проведені зміни.
П'ятий етап участі вищого керівництва в реалізації стра¬тегії полягає в тому, що воно має проводити перегляд плану здійснення стратегії в тому випадку, якщо цього вимагають об¬ставини. Стратегічний план природно може і повинен, при ви¬значених обставинах, піддаватися модифікації. Однак важливо також уникати змін плану щоразу, коли з'являються нові обставини. Новий план може бути прийнятий тоді, коли він обіцяє помітно великі можливості одержання вигод у порівнянні з існуючим.
При розробці заходів щодо реалізації обраних стратегій
керівництву необхідно:
- встановити пріоритети серед адміністративних задач того, щоб їхня відносна значимість відповідала тій стратегії, яку буде реалізовувати організація. Це стосується в першу чергу, таких задач, як розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення допоміжних систем та ін.;
- встановити відповідність між
обраною стратегією і вну¬
- зробити вибір і привести у відповідність до обраної стра¬тегії стиль лідерства і підходи до керування організацією.
Усі три завдання
вирішуються за допомогою змін,
що фа¬ктично є серцевиною
виконання стратегії. Саме
Перебудова організації припускає фундаментальну зміну організації, що стосується її місії й організаційної культури. Даний тип зміни може проводитися тоді, коли організація змі¬нює свою галузь і, відповідно, змінюється її продукт і місце на ринку. У випадку перебудови організації найбільші труднощі виникають з виконанням стратегії. Найсерйознішої уваги заслуговує робота по створенню нової організаційної культури, великі зміни відбуваються й у технологічній області, а також у сфері трудових ресурсів.
Радикальне перетворення організації проводиться на стадії виконання стратегії в тому випадку, якщо організація не змінює галузі, але при цьому в ній відбуваються радикальні зміни, викликані, наприклад, її злиттям з аналогічною організацією. У цьому випадку злиття різних культур, поява нових продуктів і нових ринків вимагають сильних внутрішньорганізаційних змін, що особливо стосується організацій¬ні структури.
Помірне перетворення здійснюється в тому випадку, коли організація виходить з новим продуктом на ринок і намагається завоювати для нього покупців. У цьому випадку зміни торкаються виробничого процесу, а також маркетингу, особливо в тій його частині, що пов'язана із привертанням уваги до нового продукту.
Звичайні зміни пов'язані з проведенням перетворень у маркетинговій сфері з метою підтримки зацікавленості в продукті організації. Ці зміни не є істотними, і їхнє проведення мало впливає на діяльність організації в цілому. Незмінне функціонування організації відбувається тоді, коли вона постійно реалізує одну й ту саму стратегію. У цьому випадку на стадії виконання стратегії не потрібно проводити ніяких змін, тому що за певних обставин організація може одержувати гарні результати, спираючись на накопичений досвід. Однак при такому підході дуже важливо уважно стежити за можливими небажаними змінами у зовнішньому середовищі.
Стратегічні зміни, якщо вони вірно проводяться, носять системний характер. У силу цього ці зміни торкаються всіх сторін організації. Однак можна виділити два зрізи організації, які є основними при проведенні стратегічних змін. Перший зріз - це організаційна структура, другий - організаційна культура.
РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ УПРАВЛІННЯ СТРАТЕГІЧНИМИ ЗМІНАМИ НА ПІДПРИЄМСТВІ СТОВ «Кряж і К»
2.1. Загальна характеристика підприємства СТОВ «Кряж і К»
Підприємсто СТОВ «Кряж і К» ,на якому я проходила виробничу практику розташоване у смт. Крижопіль, Вінницької області.
Крижопільський район
розташований в південній
Площа району становить 88,4 тис. га. Розміщений в межах недостатньо вологої теплової агро кліматичної зони. Клімат – помірно – континентальний, пануючий напрям вітру – північно – західний. Основні ґрунти темно - сірі опідзолені та чорноземи опідзолені (57 % площі району), на решті території – ясно сірі лісові та сірі лісові.
Лісів – 10,7 тис.га. (дуб, граб, липа, клен та інші). Крім того, в районі 1440 га. лісосмуг та інших полезахисних насаджень.
На основних ділянках – різнотравно-бобово-злакова рослинність.
Найбільші річки –Кам’янка, Марківка, Дохна. Район межує: з північної сторони - з Тульчинським, з західної – з Томашпільським, з південно-західної з Ямпільським, з південної - Піщанським, із східної – з Тростянецьким районами Вінницької області.
Підприємство СТОВ «Кряж і К» займається діяльністю у сфері рослинництва.
При визначенні економічного становища і перспектив подальшого розвитку конкретного господарства необхідно врахувати не тільки природно економічні умови, але і його розміри і спеціалізацію.
Розрізняють розмір підприємства і розмір виробництва. Про розмір підприємства судять по наявності в ньому виробничих ресурсів, а про розмір виробництва – по кількості зробленої валової продукції.
Таблиця 2.1
Структура земельних угідь господарства СТОВ «Кряж і К»
Сільськогосподарські угіддя
Га % га % га %
Усього сільськогосподарських
угідь, га 12380 100 18307 100 21590
у т.ч. рілля 12346 99,7 18276 99,8
Інші землі 34 0,3 31 0,2 31 0,
Проаналізувавши дані таблиці 2.1,можемо зробити висновок, що структура земельних угідь господарства СТОВ « Кряж і К» у 2007р. становила 12380 га, в тому числі рілля 12346 га, в подальшому спостерігаємо тенденцію до збільшення площі сільськогосподарських угідь, і в 2009 р. вона становила 21590га.
Не менший вплив на економічну характеристику підприємства мають трудові ресурси. Трудові ресурси – це частина населення, яка здатна працювати. Сюди відносять населення в працездатному віці, працюючі підлітки і пенсіонери.
Таблиця 2.2
Чисельність персоналу СТОВ «Кряж і К»,чол.
Групи персоналу
2007
2008
2009 2009 р. в % до 2007 р.
Середня чисельність персоналу 449 615
Середня чисельність постійного персоналу 423 557 736 173,9
Середня чисельність тимчасового і сезонного персоналу 26 58 35 134,6
Середня чисельність службовців і спеціалістів 86 98 105 122
Середня чисельність керівників 24 23
Середня чисельність працівників, зайнятих у сільськогосподарському виробництві, всього 449 615 771 171,7
в т. ч. в: рослинництві 395 561 732 185,
тваринництві 54 54 39 72,2
Аналізуючи чисельність персоналу СТОВ «Кряж і К» ми бачимо, що загальна середня чисельність персоналу у звітному році збільшилась порівняно з базисним на 322 чоловіка (71,7 %). Середня чисельність службовців і спеціалістів також збільшилась – на 19 чоловік (22%), а середня чисельність керівників навпаки – зменшилась на 3 чоловіка (12,5 %).
В свою чергу середня чисельність працівників, зайнятих в рослинництві збільшилась – на 337 чоловік (85,31 %), в тваринництві зменшилась – на 15 чоловік (27,8 %).
Головним показником спеціалізації підприємства є структура вартості товарної продукції (грошового виторгу), що дозволяє визначити місце кожної галузі в системі суспільного поділу праці. Додатковими показниками можуть служити: структура посівних площ, поголів’я худоби, основні засоби витрат праці й інші.
За допомогою наступної
таблиці визначимо
Таблиця 2.3
Структура грошових надходжень від реалізації товарної продукції на підприємстві СТОВ «Кряж і К»
Види продукції 2007 р 2008 р 2009 р
Виручка, тис. грн % Виручка, тис. грн % Виручка, тис. грн %
Продукція рослинництва
- пшениця озима
- Жито
- Гречка
- кукурудза на зерно
ячмінь озимий
11481,8 31,5 19901,5 51,8
101,0
0,27
107,3
0,3
0,1
0,001
168,3 0,46 - - - -
3483,4 9,57 3304 8,6 9105,5 9,
286,5 0,78 1843,1 4,8 4675,7
- ячмінь ярий
- соняшник
- Соя
- ріпак озимий
- ц\б
- плоди(зерн., і кіст.)
- інша продукція рослинництва 1839,7 5,05 3246,
111,6 0,31 985,6 2,6 7269,7 7,
1515,13 4,16 3219,3 8,3 7525,
1235,8 3,4 2958,8 7,7 11787,9
14606,5 40,2 465 1,2 22906,6
103,1 0,3 122,2 0,3 132,8 0,1
662,5 1,82 597,7 1,5 245,7 0,
Всього по рослинництву 35577,33 97,8
Продукція тваринництва
- ВРХ
- свині
- овці
- молоко
-мед
-інша продукція тваринництва
199,7 0,54 598,7 1,56 430,2 0,
35,1 0,09 35,1 0,09 - -
13,5 0,04 4,1 0,01 - -
532,1 1,46 958,0 2,5 960,5 0,
0.9 0,002 0,3 0,001 0,5 0,001
17,8 0,05 7,8 0,02 3,5 0,004
Всього по тваринництву 799,1 2,2 1504 4,
Всього по господарству 36376,43 100
Аналізуючи структуру
грошових надходжень від реалізації
товарної продукції, можна відмітити,
що господарство спеціалізується на
виробництві продукції