Управління трудовими ресурсами

       ВСТУП 

       Глибокі зміни в політичній, економічній, соціальній сферах, що відбуваються в Україні, спрямовані на становлення нової економічної системи, заснованої на ринкових відносинах. Ринкові відносини в повній мірі входять і в управління трудовими ресурсами підприємств. Ключовими технологіями ринкової економіки в галузі трудових ресурсів є менеджмент персоналу, мотивація та управління організацією.

       До  останнього часу організація управління персоналом, як рушійна сила підвищення ефективності використання персоналу та організації загалом, не була самостійним об’єктом дослідження, що не можна визнати правомірним. На практиці жодна організація не зможе існувати без чіткої структуризації окремих підрозділів, та розподіл функцій прав та повноважень. З новими вимогами постає питання організації управління персоналом у транзитивній економіці, і зокрема питання побудови організаційних структур у швидкоплинному ринковому середовищі, рівні передачі прав та повноважень серед окремих ланок управління

       Вивчення  проблеми ефективності управління персоналом має як теоретичне, так і пряме практичне значення. Від того, як розуміє та чи інша людина своє місце у трудовому процесі, та у діяльності підприємства і якими мотивами вона керується, залежить її ставлення до роботи. Тому вивчення, розуміння механізмів та інструментів управління персоналом та організацією загального підвищення ефективності праці дає змогу виробити політику підприємства в досліджуваній галузі.

       Організація управління персоналом не може бути дійовою  без застосування сучасних методів і форм керівництва підприємством, чи будь якою іншою структурою.

       Для досягнення цілей організації її керівництво не може автоматично  розподілити повноваження. Воно має так само ефективно виконати цей етап процесу управління, як і всі інші. Оскільки управлінські функції взаємозалежні, неефективне делегування повноважень та відповідальності створює проблеми для реалізації кожної функції.

       Актуальність  теми полягає у тому, що на сучасному  етапі об’єкт дослідження, як і більшість аналогічних підприємств, знаходиться в так званому транзитивному середовищі, коли підприємство відмовилося від командно-адміністративних методів управління, в силу їх не дієвості, але ринкові інструменти ще не набули широкого використання. В такому випадку, на практиці спостерігається існування так званого компромісного варіанту, з сумісних ринкових та не ринкових заходів управління персоналом. Ступінь схильності до використання одного або іншого напрямку залежить від багатьох факторів, серед яких: рівень ринкових взаємовідносин у навколишньому середовищі організації, політика управління економічними процесами з боку органів влади, готовність підприємства до ринкових перетворень, етап життєвого циклу організації, галузь діяльності тощо.

1. Організаційна  структура та її вплив на ефективність управління персоналом

       Оскільки  мета організаційної структури полягає  в тому, щоб забезпечити досягнення задач, що стоять перед організацією, проектування структури повинне  базуватися на стратегічних планах організації. Деякі автори, фактично, вважають, що вибір загальної структури організації — це рішення, що відноситься до стратегічного планування, оскільки воно визначає те, як організація буде направляти зусилля на досягнення своїх основних цілей. На нашу думку, вона ґрунтується на стратегії організації, але не є самою стратегією. За довгий час існування організаційних структур, відпрацьовані та виділяється велика кількість її видів, серед яких: бюрократичні, дивізійні, адаптивні, проектні, матричні та ін.

       Бюрократична  організаційна структура характеризується високим ступенем поділу праці, розвинутою ієрархією управління, ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поводження персоналу, і підбором кадрів по їх ділових і професійних якостях. Передбачається, що рішення, прийняті бюрократією, мають об'єктивний характер. Бюрократію часто називають також класичною чи традиційною організаційною структурою. Більшість сучасних організацій являють собою варіанти бюрократії. Причина, настільки тривалого і широкомасштабного використання бюрократичної структури полягає в тому, що її характеристики ще досить добре підходять для більшості промислових фірм, організацій сфери послуг і усіх видів державних установ. Об'єктивність прийнятих рішень дозволяє ефективно керованій бюрократії адаптуватися до змін, що відбуваються. Просування співробітників на основі їхньої компетентності дозволяє забезпечувати постійний приплив в таку організацію висококваліфікованих і талановитих технічних фахівців і адміністративних працівників.

       Хоча  бюрократія являє собою широко розповсюджену модель формування організація, вона зазнала істотної критики. Труднощі, що виникають в бюрократичних структурах, пов'язані з перебільшенням значимості стандартизованих правил, процедур і норм, які забезпечують належне виконання співробітниками своїх задач, виконання запитів інших підрозділів цієї організації, а також взаємодія з клієнтами і громадськістю. Це приводить до того, що організація втрачає гнучкість, оскільки всі питання і проблеми, що вирішуються в організації, обмежуються виходячи з прецедентів. Поступово ретельний пошук альтернатив починає скорочуватися. Клієнти і громадськість можуть відчувати неадекватність реакції на їх потреби, оскільки всі проблеми будуть зважуватися відповідно до встановлених правил, процедур і норм. Якщо співробітникам бюрократичних організацій указують на неадекватність їх дій, вони, захищаючись, посилаються на відповідне правило чи інструкцію. Це, в свою чергу, легко може зіпсувати взаємини з клієнтами та громадськістю. Однак бюрократ не може бути покараний, тому що з офіційної точки зору своєї організації він діє правильно.

       Така  ж відсутність гнучкості може виникати і у взаєминах співробітників в середині організації. Жорстке  дотримання встановлених правил може породжувати нові проблеми в ході взаємодії, обміну інформацією і координації діяльності різних частин організації.

       Ще  однією негативною властивістю бюрократичних  структур є відсутність здатності  спонтанно і по новому реагувати  на зміни навколишніх умов, що істотно необхідно для ефективного функціонування організації. Майже виняткове посилання на жорстке дотримання правил веде до негнучкості і повного порушення здатності організації породжувати і вводити нові елементи в процес своєї діяльності.

       Бюрократична  модель управління має і позитивні властивості, але її не можна застосовувати без детального пророблення та вдосконалювання всіх складових її елементів. Хоча різні організації і мають багато загального, в багатьох важливих характеристиках вони істотно відрізняються одна від іншої. Очевидно, що при проектуванні організації необхідно приймати до уваги всі ці відмінності. Для того, щоб врахувати і відмітити зазначені розходження в задачах, стратегічних і оперативних планах організації, керівники використовують різні системи департаменталізації. Це поняття означає процес розподілу організації на окремі блоки, котрі можуть називатися відділами, відділеннями, чи секторами. Найпростіший варіант бюрократичної моделі – функціональні структури.

       Функціональну організаційну структуру іноді  називають традиційною чи класичною, оскільки, історично вона була першою структурою, яка піддавалась вивченню та розробці. Функціональна схема організації діяльності як і раніше широко використовується в компаніях середнього розміру. В принципі створення функціональної структури зводиться до групування персоналу по тим широким задачам, що вони вирішують. Конкретні характеристики і риси діяльності того чи іншого підрозділу відповідають найбільш важливим напрямкам діяльності всієї організації. Оскільки організація поділяється на блоки, що мають чітко окреслені задачі, то в компаніях обробної промисловості це — поділ за технологічною ознакою.

       Традиційні  функціональні блоки компанії —  це відділи виробництва, маркетингу і фінансів. Це — широкі області діяльності чи функцій, котрі наявні в кожній компанії для забезпечення досягнення цілей організації. Однак, конкретні назви таких відділів можуть варіювати, і традиційні позначення не дають точного опису найважливіших функцій деяких напрямків діяльності, особливо в сфері послуг.

       Якщо  розмір організації чи даного відділу  великий, то основні функціональні відділи можна, в свою чергу, підрозділити на більш дрібні функціональні підрозділи. Вони називаються вторинними чи похідними. Основна ідея  полягає в тому, щоб максимально використати переваги спеціалізації і не допускати перевантаження керівництва. При цьому, необхідно дотримуватися окремих обмежень, для того, щоб відділ (чи підрозділ) не ставили б свої власні цілі вище загальних цілей всієї організації.

       Ідея  вторинних підрозділів прийнятна до будь-якої організаційної структури. На рис. 1.1. показана структура організації, функціональні відділи якої розбиті на вторинні підрозділи.

       Переваги  і недоліки функціональної структури  наведені в табл. 1.1.

       Таблиця 1.1.

       Переваги та недоліки функціональної організаційної структури фірми

       Наявний досвід говорить про те, що функціональну  структуру доцільно використовувати  в тих організаціях, котрі випускають відносно обмежену номенклатуру продукції, діють в стабільних зовнішніх умовах і для забезпечення свого функціонування вимагають рішення стандартних управлінських задач. Функціональна структура не підходить для організацій із широкою номенклатурою продукції, котрі діють в середовищі зі швидко зовнішніми факторами.

         Для організацій, що здійснюють  свою діяльність в широких  міжнародних масштабах, одночасно на декількох ринках, в країнах з різними соціально-економічними системами і законодавством  найбільш придатною буде дивізійна структура.

       Ще  на початку двадцятого сторіччя окремі керівники корпорацій зрозуміли, що традиційна функціональна структура більше не відповідає їх потребам. При аналізі розміру, до якого зросли чи планували зрости найближчими майбутнім ці організації, стало очевидно, що подальше використання функціональної схеми організації буде приводити до виникнення серйозних проблем. Якщо величка фірма буде прагнути втиснути свою діяльність в три - чотири основних відділи, то для того, щоб зменшити сферу контролю кожного керівника, до прийнятних масштабів, кожен такий відділ повинний бути роздрібнений на сотні підрозділів. В свою чергу, це приводить до того, що ланцюг команд стає неймовірно довгим і некерованим. Крім того, багато великих фірм поширили свою діяльність на великі географічні регіони,  а отже, одному керівнику будь-якої функціональної області (наприклад, маркетингу) стало дуже важко тримати під контролем діяльність всієї організації.

       Ситуацію  ускладнила диверсифікованість діяльності. Деякі фірми почали виробництво  і продаж товарів, розрахованих на зовсім різні групи покупців. В ряді галузей промисловості виникали і свої, специфічні ситуації (наприклад, в сталеливарній), де визначена технологія грала настільки важливу роль, що практично навколо її будувалася вся діяльність компанії.

       Щоб справитися з новими проблемами, обумовленими розміром фірми, диверсифікованістю, технологією і змінами зовнішнього середовища, була  розроблена дивізійна організаційна структура, відповідно до якої розподіл організації на елементи і блоки відбувається по видах товарів чи послуг, групах покупців чи географічних регіонах.

       Поряд з дивізійним, один з найбільш розповсюджених способів розвитку фірм полягає в тому, що вони збільшують асортимент продукції. Якщо управління цим процесом здійснюється успішно, то кілька продуктових ліній можуть досягти настільки високого обсягу продажів, що самі можуть бути структурованими, що є вирішальним фактором успіху організації в цілому. При використанні зазначеної структури повноваження по керівництву виробництвом і збутом будь-якого продукту чи послуги передаються одному керівнику, котрий відповідає за даний тип продукції. Керівники вторинних функціональних служб (виробничої, технічної, збуту) повинні звітувати перед керуючим по цьому продукту (рис. 1.2.).

       Продуктова  структура дозволяє великій фірмі  приділяти конкретному продукту стільки ж уваги, скільки йому приділяє невелика фірма, що випускає один-два види продукції. В результаті фірми з продуктовою структурою досягають більших успіхів у виробництві і реалізації нової продукції, ніж фірми з іншими видами організаційних структур. Це відбувається тому, що в продуктовій структурі дуже чітко визначено, хто відповідає за одержання прибутку: для неї характерний успішний контроль витрат і дотримання графіка відвантажень. Організації з такою структурою здатні також швидше, ніж фірми з функціональною структурою, реагувати на зміни умов конкуренції, технології і купівельного попиту. Ще один позитивний ефект того, що вся діяльність по даному продукті знаходиться під керівництвом однієї людини, складається в поліпшенні координації робіт.

       Можливий недолік продуктової структури — збільшення витрат в наслідок дублювання тих самих видів робіт для різних видів продукції. В кожному продуктовому відділенні є свої функціональні підрозділи, але, можливо, не такого розміру, щоб максимально ефективно використовувати наявні технічні засоби та устаткування. Особливо ця проблема актуальна на підприємствах з масовим виробництвом, що як правило, працює 24 години на добу.

       Якщо  діяльність організації охоплює  великі географічні зони, особливо в міжнародному масштабі, то може виявитися доцільною структура організації за територіальним принципом, тобто по місцеві розташування її підрозділів (рис. 1.3.). 

       Регіональна структура полегшує рішення проблем, пов'язаних з місцевим законодавством, звичаями і вподобаннями споживачів. Такий підхід поліпшує зв'язок організації з клієнтами, а також зв'язок між членами організації.

       Починаючи з 60-х років деякі організації  потрапили в ситуацію, коли зовнішні умови діяльності мінялися дуже швидко, проекти ставали настільки складними, а технологія розвивалася так стрімко, що недоліки бюрократичної організації управління стали переважати їх переваги. Власне кажучи, стійкість традиційної організаційної структури (особливо там, де ланцюг команд довгий) може сповільнювати взаємодію і процедуру вироблення рішень до такого ступеня, що організація більше не може ефективно реагувати на зміни, що відбуваються. Щоб організації мали можливість реагувати на зміни навколишнього середовища і впроваджувати нову технологію, були розроблені адаптивні організаційні структури.

       На  сьгодні найширше використовуються два основних типи органічних структур — це проектні та матричні. Проектна структура використовується коли типовий  керівник відділу у великій бюрократичній  організації має масу різних обов'язків і відповідає за визначені аспекти декількох різних проектів, видів продукції чи послуг. Зрозуміло, що навіть гарний керівник, виконуючи широке коло обовязків, буде на якісь види діяльності звертати більше уваги, ніж на інші. Якісь деталі неминуче випадуть зі сфери його уваги і залишаться нереалізованими. Якщо кожний з цих проектів відрізняється невеликим розміром і витратами у співставленні з діяльностю всієї організації, то зазначені проблеми не створюють великих труднощів.

       Але якщо зазначені проекти великомасштабні, то відсутність постійної уваги до ходу їх реалізації може мати самі серйозні наслідки. Для того, щоб ефективно керувати великомасштабними проектами обмеженої тривалості все більше число організацій стало використовувати спеціальну проектну організацію.

       Проектна  організація — це тимчасова структура, котра створюється для рішення  конкретної задачі. Зміст її полягає  в тому, щоб зібрати в одну команду  самих кваліфікованих співробітників організації для здійснення складного  проекту у встановлений термін із заданим рівнем якості, не виходячи за межі встановленого кошторису. Коли проект завершений, команда розпускається. Її члени переходять у новий проект, повертаються до постійної роботи у своєму відділі чи ідуть з цієї організації.

       Основна перевага проектної організації в тому, що вона концентрує всі зусилля на рішенні однієї задачі. В той час як керівник звичайного відділу повинний займатися декількома проектами одночасно, керівник проекту концентрується винятково на ньому.

       Існує кілька типів проектних організацій. В проектних структурах тимчасова група фахівців по суті являє собою зменшену в масштабах копію постійної функціональної структури даної організації. В цьому випадку керівнику проекту цілком підлеглі і всі члени групи, і всі виділені для рішення цієї задачі ресурси. Проектні структури використовуються тільки для рішення будь-яких особливо великомасштабних задач.

       Найбільше широко відомий варіант проектної  організації настільки сильно відрізняється  від описаних її типів, що заслуговує окремої назви. Він називається матричною організацією.

       В матричній організації члени  проектної групи підкоряються як керівнику проекту, так і керівникам тих функціональних відділів, в яких вони працюють постійно. Керівник проекту має так звані проектні повноваження. Ці повноваження можуть варіювати від майже всеосяжної лінійної влади над всіма деталями проекту до практично чистих штабних повноважень. Вибір конкретного варіанта визначається тим, які права делегує йому вище керівництво організації.

       Керівники проектів в матричній організації відповідають в цілому за інтеграцію всіх видів діяльності і ресурсів, що відносяться до даного проекту. Для того, щоб керівники проектів змогли досягти позитивних результатів, всі матеріальні і фінансові ресурси по даному проекті передаються в їх повне розпорядження. Керівники проекту також відповідають за планування проекту, особливо за складання графіка. Керівник перевіряє хід виконання проекту, щоб переконатися, що дотримані заплановані витрати по проекту, його кількісні та якісні показники. Керівники функціональних відділів делегують керівнику проекту деякі зі своїх обов'язків, вирішують, як і де повинна бути зроблена та чи інша робота. Керівництво функціональних відділів контролює також хід виконання задач.

       Основний  недолік матричної структури — її складність. Дуже багато проблем виникає через накладення вертикальних і горизонтальних повноважень, що підриває принцип єдиноначалія. Дослідження показують, що таке накладення часто призводить до виникнення конфліктів.

       Незважаючи  на всі ці можливі складності, матрична організація стала використовуватися в багатьох галузях промисловості, банківській справі і страхуванні. Різні варіанти матричної організації використовуються також в лікарнях,  урядових закладах, професійних організаціях. Матрична структура (якщо використовувати її ефективно) дає організації можливість одержувати деякі переваги, властиві як функціональним, так і дивізійним структурам. Матрична організація дозволяє досягти визначеної гнучкості, котра не притаманна функціональним структурам, оскільки в них всі співробітники постійно закріплені за визначеними функціональними відділами. Крім значно більшої гнучкості, матрична організація дає велику можливість координації робіт, характерну для дивізійних структур. Це досягається за рахунок створення посади керівника проекту, котрий координує всі зв'язки між учасниками проекту, які працюють в різних функціональних відділах.

       Ще  один підхід до створення адаптивних організаційних структур пов'язаний з появою організацій по типу конгломератів. Зазначена структура практично не придатна до жорсткого впорядкування, а приймає тимчасові форми, котрі найкраще підходить для даної конкретної ситуації. Так, в одному відділенні фірми може використовуватися продуктова структура, в іншому — функціональна структура, а в третьому — проектна чи матрична організація.

       Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгострокове планування, розробку політики, а також, за координацію і контроль дій в рамках всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд фірм, котрі, як правило, є або незалежними економічними одиницями, або фактично незалежними фірмами. Зазначені фірми майже цілком автономні у відношенні прийняття оперативних рішень. Вони підлеглі основній компанії, головним чином, у питаннях фінансів. Очікується, що вони досягнуть намічених показників прибутковості та утримають витрати в межах, встановлених для всього конгломерату керівництвом вищої ланки. Тактика досягнення запланованих результатів — цілком віддається на розсуд керівництва відповідної економічної одиниці.

       Серйозна  причина, з якої фірми, що входять  до складу конгломерату, зберігають свої власні організаційні структури, полягає в тому, що це дає можливість дуже швидко згортати і розгортати ділову активність в різних сферах з мінімальним порушенням сформованих зв'язків. Між окремими фірмами, котрі входять до складу конгломерату, майже не існує взаємозалежності на відміну від типової департаменталізації. Було б важко представити, наприклад, що фірма з функціональною структурою ліквідувала б свій відділ маркетингу тільки тому, що він працював нижче можливостей. Конгломерат, навпаки, може продати будь-яку фірму, що входить до його складу, через її незадовільну діяльність і купити фірму, котра має гарні економічні перспективи, при цьому, зазначені зміни навряд чи будуть помічені іншими підрозділами конгломерату. Наведені можливості зробили конгломерати дуже популярними серед підприємців в наукомістких галузях, де потрібно швидко переходити до нових видів продукції і настільки ж швидко припиняти випуск застарілих.

       При департаменталізації особливу значимість здобуває питання про те, як розділити  діяльність співробітників організації  по горизонталі, тобто визначити, які  задачі повинна вирішувати кожна  структурна одиниця. Інший важливий момент побудови організації — це розподіл робіт з вертикалі. Вирішувати, в якому елементі ієрархічній структурі повинні прийматися найважливіші рішення, — справа вищого керівництва організації. Це визначає форму організаційної структури та ефективність управлінських рішень, що приймаються.

       Розглянемо  питання про відносний обсяг  повноважень, делегованих різним елементам  організаційної структури. Як зазначалося  в ході аналізу співвідношень  повноважень різних рівнів управління, керівник повинен делегувати підлеглим  принаймні такий обсяг повноважень, котрі необхідний останньому для рішення поставлених перед ним задач. Крім того, якщо норма керованості стає занадто високою, то лінійні повноваження повинні бути делеговані і введені додаткові рівні управління, щоб не допустити втрати координації. Ці вимоги носять самий загальний характер і існує безліч різних способів делегування повноважень в залежності від того, яке конкретне рішення необхідно прийняти.

       Організації, в яких керівництво вищої ланки  залишає за собою велику частину повноважень, необхідних для прийняття найважливіших рішень, називаються централізованими. Децентралізовані організації — це такі організації, в яких повноваження розподілені по низових рівнях управління. В сильно децентралізованих організаціях керуючі середньої ланки мають дуже великі повноваження в конкретних областях діяльності.

       На  практиці, однак, не зустрічається цілком централізованих чи децентралізованих організацій. Такі організації являють собою лише граничні крапки деякого континууму, між якими лежать всі відомі типи структур. Ступень централізації варіює від організації, де велика частина (якщо не усі) повноваження, необхідні для прийняття найважливіших рішень, залишаються на вищому рівні управління, до організації, де велика частина таких прав і повноважень делегується нижчим рівням управління. Різниця складається лише у відносному ступені делегування прав і повноважень. Тому будь-яка організація може бути названа централізованою чи децентралізований лише в порівнянні з іншими організаціями чи в порівнянні із собою же, але в інші періоди.

       Зрозуміти, наскільки дана організація централізована в порівнянні з іншими, можна визначивши наступні її характеристики.

       1. Кількість рішень, прийнятих на  низових рівнях управління. Чим  більше кількість таких рішень, тим більша ступінь децентралізації.

       2. Важливість рішень, прийнятих на  низових рівнях. В децентралізованій  організації керівники середньої  і нижньої ланки можуть приймати  рішення, пов'язані з витратами значних матеріальних і трудових ресурсів чи напрямком діяльності організації.

       3. Наслідки рішень, прийнятих на  низових рівнях. Якщо керівники  нижньої і середньої ланки  можуть приймати рішення, котрі  торкаються більш ніж одну  функцію, то організація вважається  децентралізованою.

       4. Щільність контролю за роботою підлеглих. В сильно децентралізованій організації керівництво вищої ланки рідко перевіряє повсякденні рішення підлеглих йому керівників, виходячи з припущення, що всі ці рішення правильні. Оцінка дій керівництва робиться на підставі сумарних досягнутих результатів, особливо, рівня прибутковості та зростання організації.

       В рамках однієї і тієї ж організації  одні відділи можуть бути більш централізовані, чим інші.