Усовершенствование системы бюджетирования на предприятие

     Введение 

      В современных условиях хозяйствования предприятия России вынуждены искать более эффективные методы контроля за результатом финансово-хозяйственной деятельности, используя весь арсенал инструментов финансового менеджмента, одним из которых является бюджетирование – краткосрочное финансовое планирование.

      Необходимо  отметить, что бюджетное планирование, представляющее собой процесс подготовки отдельных бюджетов по структурным или функциональным подразделениям организации, разработанных на основе утвержденных высшим руководством программ, трактуется специалистами более широко, чем процесс составления сметы.

      Бюджетирование  рассматривается как целостная система выбора тактических целей планирования на уровне предприятия в рамках принятой стратегии, разработки планов (смет затрат и доходов) будущих операций и контроля исполнения этих планов, то есть по сути как система внутренного финансово управления.

      Основная  задача бюджетирования заключается  в повышении эффективности работы предприятия на основании целевой  ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение хозяйственных  средств и их источников, выявлении  рисков и снижении их уровня, а также повышении гибкости в функционировании экономического субъекта.

      Следует отметить, что формирование бюджета  предприятия является основным инструментом краткосрочного финансово планирования, определяющим источники и направления  использования денежных средств. При этом бюджет (финансовый план действий), являясь методом регулирования экономики предприятия, позволяет не только управлять финансами, но и гармонизировать отношения как внутри хозяйствующего субъекта, так и с внешней средой.

      Однако  внедрение системы бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности предприятий связано с рядом  проблем:

• отсутствием  единообразия в методологии и  методике комплексного финансового  планирования, учета и анализа  экономических показателей;

• разнообразием методических подходов к составлению прогнозного бухгалтерского баланса, выступающего индикатором перспектив финансового состояния экономического субъекта;

• наличием специфических особенностей при  формировании бюджета предприятия  в зависимости от его масштабов и направления деятельности.

      В этой связи весьма актуальной является тема бюджетирования как основа на предприятии.

      Целью настоящей работы является исследование системы бюджетирования Федерального государственного унитарного предприятия  Учебно-тренировочного центра «Новогорск», коммерческой организации видами деятельности которой является

- обеспечение  учебно-тренировочных, спортивных  и оздоровительных мероприятий  сборных, клубных, ведомственных  команд;

- организация  услуг по размещению в гостинице комплекса спортсменов и других граждан;

- оказание  медико-восстановительных и диагностических  услуг спортсменам и другим  гражданам;

- реализация  продуктов питания в баре;

- парикмахерские  услуги;

- теплоснабжение;

- водоснабжение;

- и другие  виды деятельности в соответствии с Уставом.

      В ходе работы предлагаются мероприятия  по совершенствованию существующей в организации системы бюджетирования, в целях повышения финансовой эффективности ее хозяйственной  деятельности.

      Для достижения поставленной цели в дипломной работе решаются следующие задачи:

○ Понятие  бюджетирования, общие принципы построения;

○ Структура  бюджета предприятия, технология составления;

○ Контроль выполнения бюджета;

○ Общая  характеристика предприятия;

○ Анализ бюджета предприятия;

○ Основные недостатки системы управления бюджетом;

○Предложения  по оптимизации системы бюджетирования в ФГУП «Новогорск»;

○ Финансовый эффект от внедрения предложенных мероприятий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава.1 Теоретические аспекты  бюджетирования

1. Сущность, виды и роль бюджетирования

      Термин  «бюджет» очень близок к термину  «план». В обыденном смысле бюджет и понимается как план, но часто  план доходов и расходов, то есть в значительной степени как смета.

      Иногда  бюджет рассматривают как финансовый план, что несколько расширяет его трактовку. При этом определяют объемы инвестирования, целевую структуру капитала, направления финансирования, формируют план движения денежных средств, плановый баланс. Но для создания финансового плана необходимо разработать планы производства, запасов, по труду и т.д. Это позволяет вкладывать в понятие бюджета больший диапазон планов, а не только планы финансовой направленности. Поэтому есть основание рассматривать бюджет в двух смыслах: узком и широком.

      В узком смысле это действительно финансовый план. Как правило, предприятия, только приступающие к бюджетированию, составляют именно такой план, поскольку он отвечает их насущным  потребностям. Но потом оказывается, что для обоснования этого плана необходимо разработать и многие другие. В результате речь идет о множестве частных бюджетов. Их совокупность образует мастер-бюджет.

      В широком смысле сводный бюджет –  это комплексный план функционирования предприятия, охватывающий его операционную, инновационную, инвестиционную и финансовую деятельность.

      Такая трактовка сводного бюджета приближает его к бизнес-плану и техпромфинплану. Более того, данный подход позволяет  не «слепить» бюджет, а всесторонне  его обосновать и сделать действенным  инструментом управления. Без особого  преувеличения и отхода от истины можно определить бюджет как адаптированный к рыночным условиям техпромфинплан с его усиленной финансовой составляющей.

      Частный бюджет – это план, характеризующий  отдельный вид или конкретный аспект деятельности предприятия.

      Особенностью сводного бюджета является то, что он формируется на основе взаимодействия частных бюджетов. Финансовый бюджет – это «вершина айсберга», тогда как «подводная» его часть – частные бюджеты.

      Чем более реальный и адекватный бюджет мы хотим получить, тем больше число частных бюджетов он должен включать.

      Между понятиями «бюджет» и «бизнес-план»  предприятия нет четкой границы. На практике бизнес-план включает блок инвестиционных проектов и более  подробный план производства отдельных  видов продукции, ввода и выбытия производственных мощностей. Что касается бюджета, то опять же на практике, как уже отмечалось, он имеет более выраженную финансовую «окраску» и разрабатывается на более короткий период.

      Бюджетирование  – это процесс разработки сводного и частных бюджетов и контроля за их исполнением. Таким образом, с одной стороны, бюджетирование является планированием, а с другой – выполняет контрольные функции. Этот комплексный процесс состоит из множества элементов. В определенном смысле его можно рассматривать как систему, элементы которой находятся во взаимосвязи и образуют единое целое. В свою очередь бюджетирование входит в состав более общей системы управления предприятием в целом. Система бюджетирования включает:

● цели и стратегии;

● виды бюджетов;

● этапы составления бюджетов;

● функции  бюджетирования;

● бюджетный  регламент;

● организационное  обеспечение.

     Цели и стратегии. Формулировка целей и стратегий определяет траектории развития предприятия. По большому счету бюджет – это стоимостная оценка плана действий по достижению целей и реализации стратегий. 

Рис 1.1. Состав системы бюджетирования  

               Как видно из рис. 1.1, существует  достаточно много различных видов  бюджетов. Может оказаться, что  предприятие не сможет начать разработку сразу всех. Оно должно определить последовательность их разработки.

      Например, по срокам планирования различают  оперативный (в пределах квартала),  краткосрочный (до 1 года), среднесрочный (до 3-5 лет) и долгосрочный (свыше 3-5 лет) бюджеты. Большинство предприятий ограничивают горизонт планирования кварталом, а в лучшем случае – годом. Часто столь короткий период объясняется тем, что экономическая конъюнктура весьма изменчива и в таких условиях предприятие не может точно прогнозировать результаты и направления своей деятельности на длительный срок. На самом деле проблема обычно заключается в отсутствии навыков и знания методов прогнозирования, оценки динамики рынков; в конце концов далеко не все предприятия проводят маркетинговые исследования. Поэтому для увеличения горизонта планирования и прогнозирования нужно «созреть».

      По  целевой ориентации различают  стратегический и тактический бюджеты.

      Стратегический  бюджет – это план достижения долгосрочных целей. Во-первых, такие цели должны быть. Во-вторых, стратегический бюджет воплощается как долгосрочный инвестиционный бюджет, то есть предполагает четкое видение инвестиционных перспектив. Кроме того, стратегический бюджет, как правило, возникает там, где есть желание повысить стоимость компании, что имеет место далеко и не всегда. Поэтому в большинстве случаев российские предприятия разрабатывают лишь тактические бюджеты, нацеленные на учет текущей денежной наличности и необходимых платежей, а также на контроль за денежными потоками.

      По  функциональному признаку можно выделить бюджеты операционные, инвестиционный и финансовые (рис. 1.2). Как правило, в зависимости от своей специфики предприятие выбирает соответствующий комплекс бюджетов. Так, не каждому предприятию нужен производственный бюджет – например, у торгового предприятия производства просто нет. Вместе с тем для формирования бюджетов прямых материальных и трудовых затрат нужны нормативы этих затрат на единицу продукции. Разработка таких нормативов является самостоятельной и дорогостоящей задачей, требующей осознания необходимости и времени для ее решения.

      Бюджеты могут быть дискретными и скользящими. Дискретный бюджет разрабатывается один раз в течение очередного календарного периода и привязывается именно к нему, например к календарному году. Скользящий бюджет соответствует периоду определенной длительности, допустим, также годовой. Так, 2010 год можно рассматривать как календарный период и формировать для него дискретный бюджет. Можно рассматривать и промежуток времени с января по декабрь, с февраля по январь, с марта по февраль и т.д., то есть просто период годовой продолжительности который постоянно сдвигается на один месяц и как бы «скользит» по временной оси.

      В зависимости от того, пересматриваются (корректируются) бюджеты или нет, их делят на жесткие и гибкие. Жесткий бюджет не корректируется при изменении факторов, которые определяют параметры бюджета. Напротив, гибкий бюджет предполагает такие корректировки. Например, если у производственного подразделения выросли по сравнению с планом объемы выполненных работ, должен быть скорректирован в сторону повышения и план по прямым затратам. Но в этом случае вряд ли целесообразно изменение бюджета управленческих расходов. Первый бюджет – гибкий, второй – жесткий.

      В зависимости от полноты и зрелости постановки процесса планирования реализация функций бюджетирования может быть различной. В общем можно выделить из них: 
 
 

Рис. 1.2. Функциональная структура бюджета предприятия 

● определение  последовательности действий и их количественных характеристик (стоимостных и натуральных), необходимых для достижения поставленных целей;

● управление стоимостью предприятия посредством  разработки стратегического бюджета;

● координация  деятельности отдельных подразделений  и служб;

● контроль за денежными потоками и расходованием  средств;

● синхронизация  денежных потоков;

● оценка деятельности подразделений и структурных  единиц.

      Очень важна организация бюджетирования. Она должна быть сквозной, поскольку бюджетирование осуществляется на всех уровнях управления: и на самом верхнем, и на нижнем. Поэтому на всех уровнях должны быть соответствующие организационные структуры. На топ-уровне это директор по планированию, отвечающий за работу по бюджету в целом. Методологически бюджетированием руководит бюджетный комитет, который организует текущую деятельность в этом направлении и координирует работы функциональных служб и групп, а также специалистов по планированию в подразделениях, где происходит сбор информации, планирование отдельных показателей, и их увязка и т.д.    

2. Организация бюджетирования

      Для постановки бюджетирования необходимы не только грамотное решение методологических проблем, вдумчивое осмысление нужного  инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений с руководством предприятия или фирмы. Очень часто возможность принятия нужного руководителю структурного подразделения бюджета или его корректировки обеспечивается его доступностью к «телу» генерального директора. Что бы уменьшить субъективизм в управлении финансами предприятия, нужен собственно четкий порядок, бюджетный регламент. Именно графики и процедуры составления, согласования, консолидации и утверждения бюджетов в компании, графики и процедуры составления отчетов об исполнении бюджетов, их анализ и корректировки, а также соответствующие им графики документооборота превращают бюджетирование и финансовое планирование из игры в «цифири» в управленческую технологию, в инструмент финансового контроля.

      Бюджетный регламент – это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки), оперативного контроля и оценки исполнения (проведения план-факт анализа) бюджетов различных видов и уровней. Его составными элементами является:

● принятые в организации бюджетный период и минимальный бюджетный период (разбивка отдельных бюджетных периодов на периоды);

● продолжительность бюджетного цикла, или шаг финансового планирования, - период, по истечении которого (а это может быть один или несколько минимальных бюджетных периодов) составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов и пересматриваются (корректируются) бюджеты на оставшуюся часть бюджетного периода;

● стадии бюджетного цикла, или периодизация бюджетного контроллинга (определение регламента проведения план-факт анализа), то есть выделение наряду со стадиями разработки и корректировки бюджетов системы внутреннего оперативного (текущего) контроля и оценки исполнения бюджета, включающей всю структуру формальных или неформальных процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами структурных подразделений и компании в целом в течение бюджетного периода; периодический мониторинг текущей деятельности, то есть сравнение плановых (целевых) показателей (объемов производства и реализации, структуры и размера затрат) с бюджетными наметками; сроки (график) и порядок составления отчетов об исполнении бюджетов структурными подразделениями (ЦФО, ЦФУ или МВЗ), проведения план-факт анализа, составления скорректированных бюджетов, их последующего согласования, представления, консолидации и утверждения; 

● набор функций и задач, которые предстоит выполнять в процессе бюджетирования (по составлению, согласованию, консолидации и т.д.); 

● сроки (график) и порядок выполнения отдельных функций и задач при разработке, согласовании, представлении, консолидации и утверждении бюджетов различных уровней;  

● состав и соподчиненность (организационная структура управления) ответственных исполнителей за конкретные функции и задачи по стадиям бюджетного цикла, включая структурные подразделения (должностные лица), отвечающие не только за составление, согласование и обработку бюджетов, но и за разрешение конфликта интересов (внутреннего «арбитра»), а также выступающие в роли главного субъекта бюджетного контроля (контролирующего соблюдение бюджетных параметров другими структурными подразделениями) и обеспечивающие условия применения санкций в процессе разработки и исполнения бюджетов;

● механизм санкций (меры «кнута и пряника»), применяемых в компании для обеспечения соблюдения бюджетного регламента, поощрения и принуждения ответственных исполнителей выполнять функции и задачи, за которые на них возложена ответственность.

     Главная задача бюджетного регламента – обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления.

      Бюджетный регламент наряду с другими документами  должен определять структуру сводного, операционного, инвестиционного и  финансового бюджетов.

      Сводный бюджет – комплексный план деятельности предприятия, связывающий воедино плановые показатели маркетинговой (сбытовой), производственной, инвестиционной и финансовой деятельности. Состоит из комплекса частных бюджетов: операционного, инвестиционного и финансового.

      Операционный  бюджет – включает бюджеты продаж, запасов, производства, прямых переменных затрат (материалов, затрат труда и др.), общепроизводственных затрат, коммерческих расходов, управленческих расходов.

      Инвестиционный  бюджет – предназначен для обобщения данных об инвестиционных проектов с целью дальнейшей оптимизации инвестиционных затрат и их учета в финансовых бюджетах.

      Финансовый  бюджет – включает бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет по балансовому листу.

      Для управления бюджетированием, координации  деятельности служб, участвующих в бюджетном процессе, а также разработки проекта бюджета создается бюджетный комитет, возглавляемый директором по экономике и финансам или другим руководителем высшего уровня. Он включает в свой состав главного бухгалтера, начальников и ведущих специалистов маркетингового (коммерческого), планового, финансового и производственного отделов, отдела снабжения, труда и заработной платы и других подразделений.

      Отдельные частные бюджеты, входящие в сводный  бюджет, разрабатывают службы, ответственные за реализацию соответствующих бизнес-процессов. При этом следует руководствоваться отдельными положениями по составлению этих бюджетов.    

        Продолжительность бюджетного цикла, структура которого представлена на рис. 1.3, увязана с шагом финансового планирования. Заключительная стадия текущего бюджетного цикла (корректировка бюджета) одновременно является первой стадией (разработка бюджета) для следующего бюджетного цикла.

      Излишне говорить, что бюджетный регламент  и конкретное наполнение бюджетного цикла в каждой организации будут свои собственные и неповторимые. Это касается и набора функций, и задач (виды бюджетов и схемы их консолидации у всех разные), и состава ответственных исполнителей (организационные структуры управления и финансовые структуры во всех компаниях свои), и механизма санкций. 
 
 

                         Рис. 1.3. Структура бюджетного цикла компании 

      Первоначально составляются бюджеты отдельных  структурных подразделений компании (для ЦФО – основные, для других структурных подразделений – операционные). После представления всеми бизнес-единицами  и  структурными подразделениями своих бюджетов (прогнозных и отчетных) составляются сводные бюджеты предприятия или компании в целом в соответствии с установленным бюджетным регламентом. На пути продвижения бюджета от составления до утверждения ему необходимо пройти различные этапы обработки, анализа, согласования, внесения изменений и т.п.

      Бюджетный регламент определяется на период составления надежного (нужно помнить, и как достаточно напряженного) прогноза сбыта и бюджета продаж (на основе тщательного изучения условий контрактов или портфеля заказов). Прогноз продаж обычно составляется в нескольких вариантах для того, чтобы определить границы (от и до) основных целевых показателей для бизнес-единиц и компании в целом. 

      Основной  принцип бюджетного регламента –  скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку (в ранее установленных границах) бюджетных наметок по мере окончания каждого бюджетного цикла (месяца, квартала).

      Четкий  бюджетный регламент позволяет  снизить субъективизм при планировании финансовых результатов, когда руководитель одного подразделения, имея возможность  влиять на руководителя компании, получает менее напряженное задание или  условия его выполнения, чем другой. Конечно, устранить субъективизм полностью не удастся, но снизить его влияние с помощью регламента все же можно. Для этого прежде всего необходимо закрепить основные положения регламента во внутренних нормативных документах предприятия или компании.

      Это также позволит создать необходимые  организационные предпосылки для  своевременного разрешения так называемых конфликтов интересов, которые неизбежно  будут возникать в процессе как  согласования и утверждения, так  и исполнения бюджетов между отдельными структурными подразделениями на одном или на различных уровнях управления.