Негосударственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

РУССКО-БРИТАНСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ

(НОУВПО  РБИУ)

Факультет Экономики, психологии и управления 
 
 
 
 
 

Бизнес-план 
 
 
 
 
 

Выполнил: Маликов М.А.

Группа: УП-405 

Проверил: ______________________ 
 
 
 
 

Челябинск

2010

Содержание 

Резюме

     Проект  по развитию ООО «Челябхимпродукт» предполагает на базе существующих мощностей произвести увеличение объема продаж путем создания отдела по работе с розничными сетями и входа в них.

     Инвестиционный  горизонт проекта – 2 года.

     Общий объем инвестиционных затрат проекта  составляет – 1 139 920,00 руб.

     Планируется, что финансирование модернизации и  реконструкции объекта будет осуществляться за счет кредитных средств под 17% годовых и собственных средств – нераспределенной прибыли предприятия от оперативно-хозяйственной деятельности.

     Потребность в привлечении стороннего финансирования, в форме заемных средств составит 1 300 000 руб. (с учетом прогнозируемых сумм на использование кредита и сроком кредита – 18 мес.).

     Проект  является коммерчески состоятельным  и эффективным, обеспечивая чистый дисконтированный доход за 2 года 6 145 300 руб. при дисконтированном сроке окупаемости 10 месяцев и внутренней норме рентабельности 653,20%.

     Проект  выполнен с использованием программного продукта Project expert 7.17.

1. Описание  компании и продукта

     1.1. Общая информация

     Инициатор проекта:

     Общество с ограниченной ответственностью «Челябхимпродукт» (ООО «Челябхимпродукт»).

     Юридический адрес:

     454014, г. Челябинск, пр. Победы, 328-35.

     Почтовый  адрес:

     454014, г. Челябинск, а/я 2936.

     Адрес склада и офиса:

     454045, г. Челябинск, ул. Потребительская 2-я, д. 22, офис 25.

     Телефон/факс:

     (351) 262-08-61, 262-15-73, 262-15-75

     Основные  виды деятельности

• Производство чистящих средств;
• Производство товаров бытовой химии, синтетических моющих средств;
• Производство прочих промышленных химических веществ, не включенных в другие группировки.

     Руководитель:

     Директор  Маликова Н.А.

     Учредители:

     Маликова  Н.А.

     Уставной  капитал:

     10 000 руб.

      1.2. Описание текущей ситуации

     Существующая  основная проблема: недостаточно развитая система продвижения товара, что отражается в снижении объема продаж (коэффициент роста объема продаж меньше планового роста объема продаж).

     Цель  проекта – увеличение объема продаж путем создания отдела по работе с розничными сетями и входа в них («Молния», «Пятерочка», «Дикси», «Патэрсон», «Metro Cash & Carry»).

     На  данный момент розничные сети контролируют около 40% розничного рынка, причем их доля увеличивается (рис. 1).

Рис. 1. Доля розничные сетей на розничном рынке 

     Если  видеть в торговых сетях потенциальных  партнеров, то понимание требований и внутренних проблем торговых компаний позволит найти не только контакт, но и снизить пугающие суммы входного бонуса.

     Торговая  сеть – единственный путь к покупателю, и уступки в ценах – компенсация за усилия по продвижению продукта. Понятие «войти в сеть» означает принятие взаимных обязательств сети и поставщика, отражение их в договоре, умение отстоять позицию.

     Для подготовки коммерческого предложения для выбранной розничной сети необходимо выполнить ряд этапов:

     1. По всем возможным каналам (печатные издания, Интернет, поставщики сетей, производители и т. д.) узнать особенности работы данной сети на рынке, ее требования, особенности маркетинговой и коммерческой политики, перечень возможных требований, которые она выдвигает поставщику товаров, желающих производить поставки в ее магазины, возможную величину «входного билета», маркетинговых выплат и бонусов, кто является менеджером по той категории или группе товара, которую поставщик может предложить этой компании. Ее обработка даст возможность подготовить наиболее рациональное и привлекательное для розничной сети коммерческое предложение.

     2. Произвести изучение розничной сети изнутри. Для этого нужно изучить особенности ассортимента, количество наименований, цены на полке, цены товара, участвующего в акции, составить примерную планограмму торгового зала, определив, какой примерно процент площадей магазина занимает аналогичная продукция; собрать информацию о том, что в избытке, чего не достает, чем недовольны сотрудники, каков поток покупателей и когда. Составив таблицу конкурентных товаров по цене поставки в эту сеть, можно в дальнейшем определить, какую продукцию стоит предлагать розничной сети, и она будет конкурентоспособной, а с какой стоит пока повременить.

     3. Составив сводную таблицу представленного в ней аналогичного ассортимента, определить, какой продукции, которая есть у предприятия и пользуется спросом на рынке, нет на полках данных магазинов. Наименование этого товара также должно попасть в коммерческое предложение.

     4. Кратко, но емко охарактеризовать конкурентные преимущества предприятия и предлагаемого товара.

     5. Предложить розничной сети именно тот товар, который находится в верхних строчках рейтинга продаж предприятия. Это позволит достаточно хорошо пройти стадию тестовых продаж и заключить постоянный договор.

     6. Предложить розничной сети оказывать ей помощь в предоставлении необходимых рейтингов и аналитики продаж аналогичной продукции, которая ведется на предприятии в различных сегментах рынка. Это даст возможность оказать неоценимую помощь розничной сети в управлении ассортиментом и получении ею бесплатно такой информации, которая позволит сети подчас опережать своих конкурентов.

     7. После получения и обработки всей необходимой информации составить план проведения переговоров.

     Ритейлеры берут плату за каждую ассортиментную позицию, или SKU (Stock Keeping Unit).

     В супермаркетах за каждую позицию  просят от $500 до $5000 в год («Патэрсон», «Перекресток», «Седьмой континент»). Владельцы гипермаркетов берут дороже – чтобы товар выставили только в одном Real'е, придется платить по $7000-8000 за каждую SKU в год.

     Многим  поставщикам навязывают участие  во внутренних промоакциях, вне зависимости от того, нужна им сейчас реклама или нет. Далее, когда сеть расширяется, никто не разместит товар в новых магазинах бесплатно. Но и этого мало. Подавляющее большинство ритейлеров взимают не только плату за полки, но и так называемый ретробонус, он же процент с продаж. Раз в квартал, когда проводятся взаиморасчеты между поставщиками и розничными сетями, последние берут себе в среднем 5%.

2. Анализ рынка сбыта

     Ввиду не столь значительного масштаба производства наиболее перспективным рынком сбыта является г. Челябинск, Челябинская область. Существующая проблема значительной нехватки сырья может привести к значительному росту цен и ухудшению качества продукции, произведенной не местными компаниями. Это позволит ООО «Челябхимпродукт», обладающему такими преимуществами, как высокое качество продукции и низкие (по сравнению с местными производителями) цены, занять свою нишу на рынке.

     В ближайших планах предприятия – выход в другие регионы Уральского федерального округа.

3. Оценка  конкурентов

     Основные  конкурентные преимущества продукта ООО  «Челябхимпродукт»:

• уникальные высокие качества продукции;
• возможность значительно большего времени хранения за счет особенностей сырья;
• экологичность продукта;
• низкая себестоимость;
• высококачественная безопасная упаковка;
• «воспринимаемый» дизайн упаковки, разработанный с учетом поведенческих аспектов потребителя.

     В целом анализ оценки конкурентных преимуществ  показал, что ООО «Челябхимпродукт» уступает своим конкурентам по двум параметрам: присутствии в Челябинских магазинах и уровню известности марки.

     Также из анализа следует, что продукция  ООО «Челябхимпродукт» будет являться на рынке несколько более востребованной, чем продукция конкурентов, ввиду низкой цены, высоких качеств и правильно разработанной упаковки. Однако следует отметить, что продукция конкурентов имеет большую известность на рынке и представлена практически во всех сетях Челябинска, что может затруднить выход предприятия на рынок г. Челябинска.

4. Стратегия  маркетинга (маркетинговый план)

     4.1. Обоснование выбора стратегии

     Для реализации близлежащих и стратегических целей предприятию необходимо изучить и выбрать стратегию, исходя из мировой практики. Так, матрица Ансоффа использует 4 альтернативных стратегии для увеличения и/или сохранения сбыта товара:

     1. Более глубокое проникновение на рынок.

• Подходы:
• Снижение прейскурантной цены;
• Увеличение расходов на рекламу;
• Отработка рекламного обращения;
• Увеличение количества магазинов и т.п.

     Происходит  привлечение новых потребителей и сохранение старых клиентов.

     2. Развитие рынка.

     Подходы:

• изучение демографических рынков;
• обзор рынка организации;
• обзор географических рынков.

     3. Разработка товара.

     Предприятие предлагает новый товар на уже существующем рынке. Помимо разработки принципиально нового вида товара существует понятие модификация товара

     Варианты  модификации товара:

• новая упаковка;
• новая фасовка товара;
• новый компонент.

     Разработка  нового товара предполагает использовать его на различных группах пользователей.

     4. Диверсификация.

     Предприятие может купить или открыть производство никак несвязанное с нынешним ассортиментом и рынком. Эта стратегия  в значительной степени снижает  коммерческий риск. Однако возникает опасность распыления сил (см. табл. 1).

     Таблица 1

Матрица Ансоффа

     Для каждого варианта существует разная вероятность успеха реализации стратегии, которая представлена в табл. 2.

     Таблица 2

Матрица оценки успеха стратегии «продукт –  рынок»

     Финансовые  последствия реализации базовых  стратегий представлены в табл. 3.

     Стратегия развития рынка не подходит, т.к. вход на новый рынок не планируется, не входит в цели руководства предприятия.

     Стратегия разработки товара не приемлема, поскольку новый товар не производится, не входит в цели руководства предприятия.

     Стратегия диверсификации также не подходит, поскольку новые направления деятельности не предусматриваются, не входит в цели руководства предприятия.

     Таблица 3

Финансовые  последствия реализации базовых  стратегий

     Таким образом, успешная реализация целей будет достигаться за счет более глубокого проникновения на рынок.

     4.2. Ассортиментная стратегия предприятия

     Все составляющие стратегии маркетинга предприятия направлены на повышение объема производства и реализации продукции ООО «Челябхимпродукт» и вывод на рынок продукции через торговые сети («Молния», «Пятерочка», «Дикси», «Патэрсон», «Metro Cash & Carry» и т.д.).

     С целью быстрого выхода на рынок и занятия предполагаемой целевой ниши, с учетом производственных возможностей предприятия, планируется сконцентрироваться на двух ассортиментных направлениях.

• производство чистящих средств;
• производство товаров бытовой химии, синтетических моющих средств.

     Такая специализация позволит:

• перерабатывать большие объемы сырья с наименьшими технологическими затратами;
• поставлять большие объемы востребованной продукции, создавая эффект присутствия в точках продаж;
• конечному покупателю быстро оценить высокие характеристики продукции, являющиеся одним из основных конкурентных преимуществ.

     4.3. Ценовая стратегия

     Расположение  производства в г. Челябинске является одной из наиболее значимых сырьевых территорий поставок, позволяет значительно сократить издержки на закупку сырья.

     Географически выгодное расположение дает возможность  устанавливать на продукцию ООО  «Челябхимпродукт», цены на 5-10% ниже.

     При построении стратегии ценообразования, с целью быстрого проникновения  на рынок планируется воспользоваться таким преимуществом.

     4.4. Сбытовая стратегия

     Схема сбыта продукции будет выглядеть  следующим образом (рис. 2).

Рис. 2. Схема сбыта продукции ООО «Челябхимпродукт» 

     География сбыта, предусмотренная проектом –  г. Челябинск и Челябинская область, Уральский регион.

     4.5. Стратегия продвижения

     При продвижении продукции, с учетом условий выхода на рынок планируется использовать следующие методы.

• Брендинг, направленный, на формирование определенного уровня знаний о марке и ее характеристиках, ассоциации внешнего вида упаковки с товаром.
• PR, направленный на создание положительного образа продукции. Планируется делать акцент на истории развития предприятия и достижениях производства в сочетании с самыми современными технологиями.
• Прямые продажи (отдел продаж, участие в выставках и т.д.).
• Имиджевая реклама.

5. Организационный план

     Календарный план включает прогноз сроков действий и потребности в финансовых ресурсах для его реализации.

     Весь  период проекта во времени и по функциональному значению разделяется на следующие стадии:

     Подготовительная  стадия. Включает работы по подготовке материально-технической базы отдела по работе с розничными сетями, разработке и согласованию нормативно-правовой базы отдела по работе с розничными сетями, подбору персонала в отдел по работе с розничными сетями, его обучению, заключение договоренностей с розничными сетями).

     Производственная  стадия. Начинается с момента, когда  предприятие приступило к производству и сбыту продукции.

     С целью проведения предусмотренных  преобразований и обеспечения заданного объема сбыта планируются следующие мероприятия (см. табл. 4).

Таблица 4

Список  этапов по проекту

     Список  сопутствующих этапам проекта ресурсов представлен в табл. 5.

Таблица 5

Список  ресурсов

     Диаграмма Ганта показана на рис. 3.

Рис. 3. Диаграмма Ганта

6. Операционный план

     За  счет реализации предлагаемых мероприятий  планируется повысить объем сбыта  в первый год на 15%, во второй год  – на 20%.

     При этом рост объема продаж прогнозируется следующим:

• первые 3 месяца – 50% от планируемого объема продаж;
• вторые 3 месяца – 70% от планируемого объема продаж;
• последующие месяцы – 100% от планируемого объема продаж.

     Поскольку в течение года происходят сезонные колебания в объеме реализуемой продукции, учтена сезонная поправка. В период с сентября по ноябрь объем реализации, как правило, снижается на 10-20% по сравнению со среднегодовыми показателями.

     Планируемый объем продаж представлен в табл. 6.

     Таблица 6

Объем продаж, руб.

     В проекте принято, что вся произведенная  продукция реализуется в отчетном периоде.

     Объем закупок сырья и материалов рассчитывается для каждого месяца проекта, на основании  прогнозов производства.

     План  по персоналу представлен в табл. 7.